Определение привлекательности отраслевого бизнеса
Факторы привлекательности отраслевого бизнеса и стратегическое положение бизнеса. Критерии привлекательности и определения рейтинга отдельной отрасли. Характеристика бизнес-портфеля по модели McKinsey. Классификация и основные способы дифференциации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.07.2011 |
| Размер файла | 330,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
1. Факторы привлекательности отраслевого бизнеса и стратегическое положение бизнеса (на примере конкретной отрасли)
2. Классификация стратегий дифференциации
3. Экспресс-опрос
4. Тесты
Список используемой литературы
1. Факторы привлекательности отраслевого бизнеса и стратегическое положение бизнеса (на примере конкретной отрасли)
Перспективы прибыльности бизнеса напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля, оцениваемой при помощи анализа привлекательности отраслей по трем параметрам (рис.1).
Рисунок 1 - Параметры оценки
Привлекательность отдельной отрасли определяется на основе следующих критериев:
объем рынка и прогнозируемые темпы его роста -- при прочих равных условиях наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по экономике;
интенсивность конкуренции -- чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль;
возможности и угрозы -- отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами;
сезонные и циклические факторы -- чем стабильнее спрос и слабее зависимость от общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее;
ресурсная база -- отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать дополнительно;
стратегическое и ресурсное соответствие -- привлекательность отрасли тем больше, чем больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками ценности подразделений организации;
прибыльность отрасли -- чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше привлекательность отрасли;
социальные, политические, юридические и экологические факторы -- отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие подобных проблем;
неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск -- отрасли с прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим, в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.
Основные факторы привлекательности отраслевого бизнеса и стратегическое положение бизнеса представлены в табл.1.
Чем по данным критериям привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. В идеале все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны.
Относительная привлекательность отраслей. Для выявления наиболее привлекательных отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используется рейтинговый метод. Определяются 8-10 критериев долгосрочной привлекательности.
Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.
Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).
Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.
Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям.
Таблица 1 - Основные факторы привлекательности отраслевого бизнеса и стратегическое положение бизнеса
Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в табл.2.
бизнес привлекательность рейтинг отрасль дифференциация
Таблица 2 - Определение рейтинга привлекательности отрасли
|
Критерий привлекательности |
Вес |
Рейтинг |
Взвешенный рейтинг |
|
|
1. Объем рынка и прогноз темпов роста |
0,10 |
5 |
0,50 |
|
|
2. Интенсивность конкуренции |
0,25 |
8 |
2,00 |
|
|
3. Возможности и угрозы |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
|
4. Сезонные и циклические колебания |
0,15 |
7 |
1,05 |
|
|
5. Ресурсная база |
0,05 |
6 |
0,30 |
|
|
6. Стратегическое и ресурсное соответствие |
0,15 |
4 |
0,60 |
|
|
7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы |
0,05 |
2 |
0,10 |
|
|
8. Прибыльность отрасли |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
|
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск |
0,10 |
5 |
0,50 |
|
|
Сумма весов |
1,00 |
|||
|
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли |
5,70 |
Шкала привлекательности: 1 -- непривлекательна, 10 -- очень привлекательна
Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:
использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;
максимально точно оценить вес критериев привлекательности.
Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:
где Роп -- общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;
ИР1, ИР2,..., ИРn -- значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;
N -- число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.
Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, -- первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они: располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли; являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в следующей последовательности.
Этап 1. Определяются 8-10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:
1) относительную долю рынка -- это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);
Пример 1. Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» -- 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит: 15% / 30% = 0,5.
Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит: 40% / 30% = 1,33.
Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.
Пример 2. 10% рынка -- это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.
2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) -- бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;
3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;
4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;
5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;
6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;
7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях;
8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли -- чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность;
9) популярность и репутацию марки.
10) относительную прибыльность -- чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.
Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты.
Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1,0.
Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).
Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.
Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в табл.3.
Таблица 3 - Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы
|
Критерии привлекательности |
Вес |
Рейтинг |
Взвешенный рейтинг |
|
|
1. Относительная доля рынка |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
|
2. Относительные издержки производства |
0,20 |
8 |
1,60 |
|
|
3. Конкурентоспособность по свойствам товара |
0,05 |
7 |
0,35 |
|
|
4. Возможность давления на поставщиков и покупателей |
0,10 |
6 |
0,60 |
|
|
5. Альянсы и партнерства |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
|
6. Межфирменное стратегическое соответствие |
0,15 |
7 |
1,05 |
|
|
7. Технические и инновационные возможности |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
|
8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли |
0,05 |
7 |
0,35 |
|
|
9. Репутация и имидж марки |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
|
10. Относительная прибыльность |
0,10 |
5 |
0,50 |
|
|
Сумма весов |
1,00 |
|
|
|
|
Итоговый рейтинг конкурентоспособности |
|
|
6,0 |
Шкала оценок: 1 -- низкая конкурентоспособность; 10 -- высокая конкурентоспособность. Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 -- средними, от 3,3 и ниже -- слабыми.
По полученным результатам руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами -- лучший способ повышения эффективности работы компании.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц компании. Для этого используется матрица McKinsey («привлекательность отрасли -- конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности (рис.2).
Рисунок 2 - Матрица McKinsey (привлекательность отрасли - конкурентоспособность фирмы)
Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней -- от 3,4 до 6,6; низкой -- от 3,3 и ниже.
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли. Нижние левые клетки - это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.
Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:
На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.
Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.
Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.
По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».
Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:
сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;
избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).
Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.
Рассмотрим подробнее, как строится эта матрица. Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров (факторов), по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы.
Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная -1.
Параметры модели McKinsey представлены в табл.4.
Таблица 4 - Параметры модели McKinsey
|
Конкурентоспособность товара |
Привлекательность рынка |
|
|
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Приверженность потребителя марке Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Приверженность потребителя марке |
Характеристика бизнес-портфеля по McKinsey представлена в табл.5.
Таблица 5 - Характеристика бизнес-портфеля по модели McKinsey
|
Условное определение |
Привлекатель ность рынка |
Конкуренто способность товара |
Задачи фирмы |
|
|
Победитель 1 |
Высокая |
Высокая |
Защита положения от возможных конкурентов. Инвестиции в укрепление конкурентоспособности |
|
|
Победитель 2 |
Высокая |
Средняя |
Определение сильных и слабых сторон. Инвестиции в поддержание сильных сторон и избавление от слабостей |
|
|
Победитель 3 |
Средняя |
Высокая |
Определение наиболее привлекательных рыночных сегментов и направление в них инвестиций. Поддержание конкурентоспособности |
|
|
Вопрос |
Высокая |
Низкая |
Инвестиции в усиление преимуществ или выделение ниши и закрепление в ней. Если ни то, ни другое невозможно, то уход с рынка |
|
|
Средний бизнес |
Средняя |
Средняя |
Укрепление конкурентных преимуществ. Выборочные инвестиции в наиболее прибыльные и наименее рискованные мероприятия |
|
|
Создатель прибыли |
Низкая |
Высокая |
Инвестиции с целью получения краткосрочной прибыли, концентрация инвестиций в наиболее привлекательных рыночных сегментах. Мониторинг эволюции рынка с целью определения стадии свертывания |
|
|
Проигравший 1 |
Средняя |
Низкая |
Попытка усиления конкурентных позиций в областях с низким уровнем риска. Если это невозможно, то уход с рынка |
|
|
Проигравший 2 |
Низкая |
Средняя |
Концентрация усилий на повышении конкурентоспособности в малорискованных областях. Если это невозможно, то уход с рынка |
|
|
Проигравший 3 |
Низкая |
Низкая |
Концентрация усилий на той прибыли, которая может быть получена (например, в нише). Если это невозможно, то уход с рынка |
Для примера возьмем кафе быстрого питания, расположенное в одном из районов города. В кафе продаются горячие гамбургеры, блинчики, пирожки, примерно по одной цене - 15 рублей за штуку. Ассортимент каждого включает 3 вида каждого продукта. На гамбургеры приходится 30% прибыли компании, на пирожки - 30%, на блинчики - 40%. В том же районе расположены четыре подобных кафе, где можно приобрести гамбургер или пирожок, но блинчики продаются только в рассматриваемом кафе. Владелец постоянно подмечает факторы, влияющие на его бизнес.
Применим матрицу McKinsey для оценки конкурентной позиции и привлекательности отрасли быстрого питания.
Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции являются: относительная доля рынка, прибыль относительно конкурентов, способность конкурировать по ценам и качеству, знание потребителя и рынка, конкурентные силы и слабости, технические возможности, уровень управления и т.д.
Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5-балльную) в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 - крайне положительно). Аналогично и с отраслевой привлекательностью.
Результат построения матрицы трактуется следующим образом.
Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого.
Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, - сокращение инвестиций.В нашем случае эти параметры определялись следующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (табл. 6 и 7).
Таблица 6 - Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров
|
Показатели отраслевой привлекательности |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
|
|
Сезонные и циклические колебания |
0,2 |
6 |
1,2 |
|
|
Интенсивность конкуренции |
0,3 |
3 |
0,9 |
|
|
Доходность отрасли |
0,5 |
5 |
2,5 |
|
|
Оценка привлекательности отрасли (среднее) |
1 |
4,6 |
Таблица 7 - Конкурентная позиция бизнеса для гамбургеров
|
Показатели конкурентной позиции |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка позиции |
|
|
Способность конкурировать по ценам и качеству |
0,5 |
5 |
2,5 |
|
|
Конкурентные силы и слабости |
0,5 |
5 |
2,5 |
|
|
Оценка конкурентной позиции (среднее) |
1 |
5 |
Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (рис.3).
Рисунок 3 - Матрица McKinsey для пункта быстрого питания
Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие - это блины и пироги. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быстрого питания. Проанализировав матрицу, приходим к выводам:
1. Необходимо значительно расширить долю горячих блинчиков в ассортименте, вложив средства в приобретение новых видов продукта.
2. Нужно также расширить долю и ассортимент горячих пирожков, но во вторую очередь. Например, если средств на увеличение доли блинчиков и пирожков будет недоставать;
3. Можно оставить без изменения долю гамбургеров, постепенно сокращая ее.
Предприниматель решил расширить ассортимент блинчиков и пирожков за счет уменьшения количества закупаемых гамбургеров, так как хотел увидеть результат своих действий, не повышая затрат.
2. Классификация стратегий дифференциации
Дифференциация - это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями-конкурентами.
Стратегия дифференциации -- одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями.
Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.
Рассмотрим основные способы дифференциации:
1) дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:
- сокращающих затраты потребителя на использование товара;
- обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
- обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.
горизонтальная дифференциация товаров - тип дифференциации, который связан с различием потребительских характеристик товаров, удовлетворяющих разные вкусы потребителей.
вертикальная дифференциация товаров - тип дифференциации, который связан с различиями качественных характеристик товаров, удовлетворяющих одинаковые вкусы потребителей.
Например, некоторые компании предлагают товары, отличающиеся высоким уровнем стандартизации, характеристики которых могут лишь незначительно отличаться от принятого стандарта, например цыплята, сталь, аспирин. Однако даже в этом случае вполне возможна некоторая различимая дифференциация. Так, например, «Очаково» всеми силами диверсифицирует бизнес. «Фанту» и «Пепси» комбинат уже давно не разливает, зато в прошлом году «Очаково» выпустил 8.2 млн безалкогольных напитков: лимонадов «Ах!», минералок «Лучезарная» и «Ессентуки21», сокосодержащих напитков «Джустим» и холодного чая Bliss.
На рынке пива сейчас очень высокая конкуренция, а рынок, например, безалкогольных напитков бурно растет, на нем постоянно возникают новые сегменты. Диверсификация позволяет нам не зависеть от ситуации, складывающейся в одном сегменте рынка напитков. Предмет особой гордости пивовара - натуральный квас, выпуск которого на «Очаково» наладили ещё в 2000 году. Проект полностью оправдал себя: только в прошлом году продажи очаковского кваса выросли на 43.5%. Очаково» одним из первых в России, ещё в 1996 году, начал выпускать слабоалкогольные коктейли и контролирует теперь 15% рынка, уступая по этому показателю лишь холдингу «Хэппилэнд» (почти 24%). Такие ещё жидкости производит и продаёт «Очаково»: водки («Очаковская», «Чарка», «Господа офицеры»), коньяк «Арден» трех- и пятилетней выдержки («Терпкий выдержанный вкус - напиток для настоящих мужчин»), ликёр Dolce Cream на основе натуральных молочных сливок, бальзам «Очаковский» (настой 28 целебных трав). В раздел «Сувениры» прайс-листа предприятия включены: водка в бутылке 4,5 литра, водка в фигурной бутылке «Ружьё», ликер сливочный в бутылке-туфельке из богемского стекла. И так далее и тому подобное. Пока стратегия диверсификации оправдывает себя. Производство пива в компании падает почти на 7% в 2003 году, ещё на 1,3% в 2004 году, но общая выручка МПКБ в 2003 году, например, выросла на 23%.
Другие компании предлагают товары, которые весьма существенно отличаются, такие как автомобили, промышленное оборудование или мебель. В этом случае компания оказывается перед выбором одной или нескольких характерных особенностей продукции из практически неограниченного их количества. Она может предложить множество стандартных или дополнительных характеристик, которые отсутствуют у товаров конкурентов. Так, компания Volvo обеспечивает новые и улучшенные средства безопасности. Компания Delta Airlines предлагает более широкие кресла и бесплатное пользование телефоном на борту ее самолетов. Компании также могут дифференцировать свои товары поэксплуатационным или функциональным характеристикам.
КомпанияWhirpool разработала посудомоечные машины, которые отличаются тем, что при работе гораздо меньше шумят; компания Procter &Gamblе разработала жидкое моющее средство Ariel Gel Hydractiv, предназначенное для использования в стиральных машинах любого типа и ручной стирки. Стиль и дизайн также могут оказаться важными факторами дифференциации. Так, многие покупатели автомобилей готовы заплатить надбавку к цене при покупке автомобиля Jaguar, обусловленную его необычным внешним видом, хотя эти автомобили не всегда хорошо проявляют себя с точки зрения надежности. Аналогичным образом компании могут дифференцировать свои товары по таким признакам, как постоянство, долговечность, надежность или ремонтопригодность.
2) дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).
Например, некоторые компании добились конкурентного преимущества за счет более быстрой, надежной или аккуратной доставки. Знаменитый слоган DHL «Всего один звонок поможет доставить Ваш груз в Россию» или «Вы импортируете тяжёлые грузы? Подумайте о DHL» Мне кажется это хорошо продуманная рекламная кампания, т.к. в рекламе DHL нет ничего лишнего. Они просто предлагают легкий способ доставки грузов по всему миру.
Установка или наладка также выполняются разными компаниями по-разному. Многие покупатели автомобилей с удовольствием заплатят небольшую дополнительную сумму и готовы добираться до места покупки автомобиля несколько дальше, если их дилер будет впоследствии предоставлять им первоклассные услуги по ремонту.
3) дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.
Так, например, компания «Евросеть» в подборе персонала обходится без рекрутинговых агентств. Вполне достаточно того, что каждый кандидат проходит проверку на детекторе лжи. Сотрудники «Евросети» очень обходительны и всегда здороваются с клиентами. Между председателем совета директоров и продавцом - семь ступенек иерархической лестницы. В «Евросети» работает служба проверяющих - ее сотрудники под видом покупателей знакомятся с работой салонов.
4) дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.
Потребители по-разному реагируют на имиджи компаний и марок. Один из основных факторов, определивших экстраординарный размер принадлежащей марке сигарет «Marlboro» доли мирового рынка (около30%), - создание образа лихого ковбоя, определившего выбор многих курильщиков. Производители вин и ликеров также пытаются создать легко узнаваемые имиджи.
Важно провести различие между индивидуальностью и имиджем. Индивидуальность включает направления, которые компания планирует использовать для того, чтобы выделиться из общей массы конкурентов или позиционировать свой товар, а имидж - это восприятие компании или ее товаров обществом. Имидж компании во многом определяется неподконтрольными ее менеджменту влияниями. Эффективный имидж оказывает огромное влияние на восприятие продукта потребителем.
1) сообщает потребителю о характере и ценностных аспектах продукта;
2) передает это послание специфическим образом, так что на него не влияют аналогичные послания конкурентов;
3) несет эмоциональную нагрузку и поэтому воздействует не только на разум, но и на сердце потребителя.
Имидж должен постоянно распространяться посредством всех доступных коммуникативных каналов. Если «IBM - это сервис», данное послание должно выражаться в символах, в печатном виде, аудио- и видеороликах, в атмосфере и поведении компании.
Символы - сильный имидж включает один или более символов, которые связываются в сознании потребителей с компанией или торговой маркой. Компания может выбрать некий объект, такой как яблоко(Apple Computer), кролик(Playboy), который будет символизировать организацию или известную популярную личность: Nike, Colgate, Palmolive, Canon - Мария Шарапова, чипсы «АБ» - Алла Пугачева.
Некоторые компании даже используют ассоциацию с тем или иным цветом, так как это сделано у IBM (голубой цвет), или «Эльдорадо» (желто-голубой), «Пятерочка» (красный).
Медиа - выбранные символы должны использоваться в медиа-рекламе, которая призвана подчеркнуть особенности компании или торговой марки. Целесообразно продублировать рекламное обращение в других публикациях (ежегодные обзоры, брошюры, каталоги). Компания должна помещать свой логотип на наружной рекламе и на визитных карточках сотрудников.
Атмосфера - окружение, в котором компания производит или поставляет продукцию или услуги, также влияет на восприятие потребителями ее имиджа. Банк, который стремится подчеркнуть безопасность осуществляемых им операций, может использовать особые архитектурные решения, дизайн интерьеров, цветы, материалы и мебель.
События - компания имеет возможность выделиться из общего ряда, оказывая помощь в проведении различных общественных мероприятий. В нашей стране очень многие производители алкогольных напитков являются спонсорами спортивных мероприятий.
Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.
Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.
Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.
Дифференциация привлекательна, так как: создает входные барьеры; сглаживает влияние силы покупателей; помогает избежать угрозы от товаров-субститутов. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
3. Экспресс-опрос
1. Сценарии содержат описание прошлых тенденций и явлений, а также условия их возникновения (да/нет).
Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).
2. Планирование будущего на основе прошлого называется программированием (да/нет).
3. При формулировке целей для разных уровней управления предприятия необходимо описывать способы их достижения (да/нет).
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
4. Отрасли и виды деятельности, для которых не существует однозначной связи между долей рынка и прибыльностью, называются фрагментарными (да/нет).
К категории фрагментации относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью, например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями. У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают.
5. Стратегическая бизнес-единица должна обслуживать структурные подразделения предприятия (да/нет).
Стратегическая бизнес-единица - это дочерняя компания или подразделение компании, достаточно крупное, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании).
4. Тесты
1. Что из нижеперечисленного не относится к нематериальным (неосязаемым) ресурсам:
а) репутация, имидж предприятия;
б) ноу-хау;
в) персонал;
г) финансовые активы.
2. Возможные действия предприятия для ослабления силы покупателей:
а) дифференциация продукции;
б) обратная интеграция;
в) прямая интеграция;
г) поиск новых пользователей.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И.Ансофф. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.
2. Вахрушина М.А Управленческий анализ. Уч пособие / М.А.Вахрушина - Олега-Л, 2005. - 432 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С.Виханский. - М.: Экономистъ, 2006. - 293 с.
4. Королёва Н.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Н.И.Королёва. - Томск: Изд-во ТПУ, 2005. - 138 с.
5. Петухов Д.В.Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Д.В.Петухов. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. - 367 с.
6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ.-- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 456 с.
7. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс / Т.А.Ерина. - М.: МИЭМиП, 2009. - 191 с.
8. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А.Фатхутдинов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Анализ экономических характеристик ресторанного бизнеса по Нижегородской области. Форма и интенсивность конкуренции в отрасли. Причины изменений в ее структуре. Характеристика стратегических групп. Ключевые факторы успеха и привлекательности отрасли.
контрольная работа [37,1 K], добавлен 04.06.2011Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
курсовая работа [223,2 K], добавлен 02.01.2010Назначение модели Бостонской консультативной группы как метода планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Определение настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка. Структура и применение матрицы BCG.
контрольная работа [27,6 K], добавлен 05.08.2010Аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey and Со для корпорации General Electric - "модель GE/McKinsey". Установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса. Критерии, используемые в матрице.
реферат [44,3 K], добавлен 09.01.2010Применение PEST-анализа и картографии стратегических групп для оценки внешней среды Новосибирского Государственного Университета. Построение матрицы роста рынка Бостонской консультационной группы. Факторы привлекательности и конкурентных позиций бизнеса.
курсовая работа [214,9 K], добавлен 30.09.2010Определение диверсификации бизнеса, ее целесообразность. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Причины, виды и этапы диверсификации. Диверсификации бизнеса как условие повышения его эффективности. Стратегические подходы диверсификации бизнеса.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 03.02.2011Малый бизнес: понятие, критерии, роль в экономике. Правовое обеспечение поддержки малого бизнеса в муниципальном образовании. Основные показатели развития и экономические формы поддержки малого бизнеса в России. Проблемы развития предпринимательства.
реферат [62,0 K], добавлен 19.04.2012Теоретические основы инвестиционной привлекательности. Оценка социально-экономической ситуации в Днепропетровской области для инвестиционной привлекательности данного региона, рекомендации относительно повышения ее уровня и привлечения инвесторов.
реферат [26,8 K], добавлен 15.02.2013Исследование стратегий как источников возникновения новых видов бизнеса. Сущность инновационной диверсификации бизнеса. Анализ государственной инновационной политики в отрасли сельского хозяйства. Технология развития предприятий в бизнес-инкубаторах.
курсовая работа [372,9 K], добавлен 30.10.2014Основные признаки и роль бизнеса в эффективном функционировании рыночной экономики. Элементы, косвенно влияющие на рынок. Партнерство как форма организации бизнеса. Развитие call-центра как бизнеса через увеличение количества обработанных вызовов.
курсовая работа [35,6 K], добавлен 18.02.2017
