Антикризисное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Антикризисное управление предприятием и законодательство о банкротстве в РФ

1.1 Социально-экономические предпосылки банкротства

1.2 Нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России

2. Стратегия и тактика антикризисного управления

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Понятие «антикризисного управления предприятием» возникло сравнительно недавно, но сегодня его можно встретить во многих сферах. Многие полагают, что основной причиной его появления на свет является реформирование российской экономики, а также появление достаточно большого количества коммерческих и других предприятий, положение которых незавидно - они находятся на стадии банкротства.

Однако, кризис предприятий - это вполне нормальный процесс, которого некоторые компании просто не могут избежать, и на рынке, как и в жизни, всегда выигрывают лишь сильнейшие.

Например, если говорить о развитых странах мира, то, например, в Японии каждый месяц около трех тысяч различных коммерческих предприятий - как малых, так и средних - просто прекращают свою деятельность. Что касается России, то здесь ситуация намного сложнее, примерно четыре пятых всех предприятий, действующих на территории России уже сейчас можно считать банкротами. И доказательством тому служит большое количество дел о банкротстве, и их число растет с неимоверной скоростью. Современная деловая жизнь России - это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» является очень популярным. Таким образом, данная тема в современных условиях хозяйствования является особо актуальной.

Целью данной работы является изучение теоретических основ антикризисного управления предприятия.

Задачи, с помощью которых достигается выполнение целей:

- изучить социально-экономические предпосылки банкротства;

- проанализировать нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России;

- рассмотреть сущность, стратегию и тактику антикризисного управления;

Работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка используемой литературы.



1. Антикризисное управление предприятием и законодательство о банкротстве в РФ

Институт банкротства прошел длительный путь развития и окончательно сформировался к середине XX в. Появление и развитие правил о несостоятельности связаны с объективными потребностями общества. При этом каждую ступень развития общества отражают правила, определяющие общественные отношения на данном этапе.

1.1 Социально-экономические предпосылки банкротства

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 1960-1970-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей) [2].

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы (рис. 1.).

внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Таким образом, банкротство предприятия -- результат совместного действия внешних и внутренних неблагоприятных факторов. Анализ внешних факторов кризисного развития представлен в табл.1

Рисунок 1 - Действие неблагоприятных факторов

Причинами банкротства предприятия могут стать как микро-, так и макроэкономические факторы. Причем, чем более совершенно устроено хозяйство той или иной страны, тем более значимыми для успешного функционирования предприятия оказываются его собственные характеристики.

Как показывает мировая практика, банкротство компаний -- это не случайное явление, а определенная закономерность в экономике не только развивающихся, но и развитых стран.

Так, в США к концу 1980-х гг. общее число банкротств значительно возросло, что было напрямую связано с ситуацией в экономике в целом. По мере замедления экономического роста число банкротств -- как личных, так и компаний -- увеличилось. Количество банкротств компаний достигло пика в 1986 г., затем снижалось вплоть до 1989 г., а когда темпы экономического роста снизились, возросло опять и достигло 800 тыс. зарегистрированных банкротств в год. В 1990-2000 гг. общее количество регистрации банкротств в США превысило 1200 тыс. ежегодно, причем вес публичных компаний, обращавшихся к защите от банкротства, в суммарной стоимости активов в 1996-2001 гг. значительно вырос и к 2001 г. составил более 160 млрд. долл. Европейские исследователи также отмечают, что до конца второго года доживают не более 20-30% вновь возникших компаний, а в течение пяти лет 50% прекращают свою производственную деятельность [6].

Таблица 1 - Анализ внешних факторов кризисного развития

Фактор	Проявления	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Увеличение доходов предприятий-монополистов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой; низкое качество и высокая себестоимость продукции; низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

Начиная с 1991 г., экономика России находилась в глубоком финансовом и производственном кризисе, что сказалось на большинстве российских предприятий. В сложившихся макроэкономических условиях предприятия были неспособны полноценно функционировать, находились на стадии спада своей производственной и деловой активности, становились неплатежеспособными, а то и вовсе несостоятельными. Поэтому приобрел актуальность вопрос о выводе таких предприятий из сложившегося кризиса. Общее количество возбужденных дел по банкротству в России в 1993 г. составило 100, в 1999 г. -- уже 9890, к 2005 г. их число практически удвоилось по сравнению с 1999 г. В рыночных отношениях активизировалась роль государства в возрождении института несостоятельности (банкротства).

1.2 Нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России

В современной России в ходе рыночных преобразований возникает необходимость нормативно-правового и государственного регулирования механизма банкротства предприятий.

В настоящее время к нормативно-правовой базе банкротства предприятий Российской Федерации относятся следующие документы [10].

Гражданский кодекс РФ (введен в действие с 1.01.1995 г.).

Арбитражный процессуальный кодекс РФ (принят ГД 5.04.1995 г.).

Уголовный кодекс РФ от 9 июля 1999 г. № 158.

ФЗ от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

ФЗ от 25.02.1999г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

ФЗ от 24.06.1999г. №122-ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий ТЭК».

Постановление Правительства РФ от 27.12.2004 г. №855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства».

Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 г. №367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденные распоряжением Федерального управления России по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. №31-р.

Методические рекомендации по выявлению неплатежеспособных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке, а также по определению неплатежеспособных предприятий, подлежащих выводу из числа действующих в связи с неэффективностью, утвержденные Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) от 24.10.1994 г. №70-р.

Указ Президента РФ от 18.08.1996 г. №1210 «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера» и др.

В 1993 г. при Госкомимуществе России создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (с 1999 г. -- Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству). Этот государственный орган образован в целях создания организационных, экономических и иных условий, необходимых для реализации актов о несостоятельности (банкротстве) в отношении государственных предприятий).

За последнее десятилетие Государственная Дума РФ, учитывая важность для экономики страны законодательной базы такого регулирования, трижды занималась разработкой и принятием ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (от 19.11.1992 г. №3929-1, от 8.01.1998 г. №6-ФЗ, от 26.10.2002 г. №127-ФЗ). Следует отметить, что целенаправленность действия нового Закона претерпела принципиальные изменения. Так, если ФЗ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» прежде всего был направлен на защиту интересов кредиторов, то цель ФЗ от 26.10.2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» существенно изменена.

Реализация его положений позволяет решить более широкий и значимый круг задач по [10]:

- оздоровлению экономики путем банкротства неэффективно работающих предприятий;

- защите интересов кредиторов, которые так и не получили от заемщика ожидаемых доходов на вложенный капитал в связи с его нерациональным использованием;

- защите интересов инвесторов;

- восстановлению финансовой устойчивости несостоятельных предприятий, оказавшихся не по своей вине в трудном финансовом положении, хотя многих из них можно отнести к потенциально перспективным хозяйствующим субъектам.

В этом документе были уточнены основные понятия, применяемые при процедуре банкротства, впервые даны правовые нормы процедуры банкротства финансовых организаций (банков, страховых компаний, организаций, занимающихся торговлей ценными бумагами).

В статьях этого закона получили отражение понятия банкротства граждан, индивидуальных предпринимателей, крестьянских (фермерских) хозяйств, условия упрощенной процедуры банкротства.

Для успешного функционирования рыночной экономики огромное значение имеет становление процесса реструктуризации и банкротства предприятий. В ФЗ №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» понятие банкротства определено следующим образом: «Несостоятельность (банкротство) -- признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» (ст. 3).

В Законе установлены основные признаки банкротства: юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

Для определения наличия признаков банкротства должника учитываются размеры денежных обязательств и обязательных платежей. В размер денежных обязательств включают [10]:

- размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги;

- суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

- размер задолженности, возникшей вследствие неосновательного обогащения;

- размер задолженности, возникшей вследствие причинения вреда имуществу кредиторов.

К обязательным платежам относят налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определенных законодательством РФ. Размер обязательных платежей исчисляется без учета штрафов (пеней) и иных финансовых санкций.

ГК РФ (ст. 65) предусмотрено, что предприятие (кроме казенного) может быть объявлено банкротом по решению суда или по своему собственному совместно с кредиторами решению. В любом случае оно должно быть ликвидировано либо принудительно, либо добровольно.

Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику -- юридическому лицу в совокупности составляют не менее 100 тыс. руб.; к должнику-гражданину не менее 10 тыс. руб., а также имеются признаки банкротства. В Законе определены состав участников и их функции в процедурах банкротства. Закон состоит из 12 глав и содержит 233 статьи. В нем регулируются порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) предприятий, определяются следующие процедуры банкротства (ст. 27):

- наблюдение применяется к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов;

- финансовое оздоровление применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;

- внешнее управление применяется к должнику с целью восстановления его платежеспособности;

- конкурсное производство применяется к должнику, признанному банкротом, с целью соразмеренного удовлетворения требований кредиторов;

- мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, которая может быть применена на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

С экономической точки зрения в системе предложенных процедур важную роль играет финансовое оздоровление организаций, оказавшихся в столь затруднительном финансовом положении. Такая процедура на законных основаниях в систему банкротства российских предприятий введена впервые. В финансовом оздоровлении заинтересован, прежде всего, сам должник, поскольку он продолжает свою деятельность, но с ограничениями органов управления должника. У него появляется реальная возможность избежать банкротства, продолжая удовлетворять требования кредиторов, не доводя дело до конкурсного производства и продажи имущества. В Законе раскрывается система мер по восстановлению платежеспособности должника.

Как видим, законодательство о банкротстве предприятий основывается на принципе их неплатежеспособности. Руководство предприятия, столкнувшись с финансовыми затруднениями, должно дать оценку сложившейся ситуации и, оценив степень своих финансовых проблем, принять решение о его дальнейшем функционировании, своевременно выработать меры по предупреждению банкротства либо принять решение о ликвидации предприятия, распродаже его по частям.

антикризисный управление банкротство



2. Стратегия и тактика антикризисного управления

Антикризисное управление -- это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития [7].

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях [7]:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [7]:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий [5]:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей [2].

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития.

Итак, стратегия -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды [2]. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

В антикризисном управлении стратегия управления имеет решающее значение. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды с целью выявления причин кризиса слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа.

Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -- реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить: место предприятия среди конкурентов; границы конкуренции (размер рынка); группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- это SWOT-анализ. Сила предприятия -- это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели -- это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий: стратегия стабильности -- укрепление существующего направления бизнеса; стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) -- захват новых рынков сбыта; стратегия сокращения -- сворачивание бизнеса; разновидности - стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации; функциональная стратегия -- усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают также такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.; стратегия выживания -- отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения: креативное -- создание нового продукта с уникальными свойствами; приспособленческое -- сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; преимущественное -- нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования -- реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности. На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и системы; управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования -- оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: психологических, т.е. определения культурной ориентации, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям и системных, т.е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех. Таким образом, проведение стратегических изменений -- в высшей степени ответственная и трудная задача.



Заключение

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Правовую базу института несостоятельности (банкротства) составляют ГК РФ, ФЗ от 26.10.2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве), ФЗ от 25.02.1999 г. №40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций», а также ряд постановлений Правительства РФ.

Закон о несостоятельности (банкротстве) -- основной нормативный правовой акт, направленный на комплексное нормативное регулирование института несостоятельности (банкротства) в РФ. Этот закон предоставил должнику возможность оздоровления бизнеса, а кредиторам -- возмещение их требований. Реализация его положений позволяет решить проблему по основным направлениям: защита прав добросовестных собственников; оптимизация прав и способов защиты кредиторов; защита добросовестных участников процедуры банкротства от недобросовестных действий каких-то иных лиц; совершенствование государственного регулирования процедуры банкротства; изменение процедуры регулирования деятельности арбитражных управляющих; особенности банкротства для отдельных категорий предприятий.

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная, или досудебная, санация -- в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация -- при политике жесткого следования нормам законодательства. Первая проводится по инициативе собственников (участников, учредителей или акционеров), вторая -- на основании определения арбитражного суд

Итак, антикризисное управление -- это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: психологические и системные.

Важно, чтобы антикризисные механизмы были применены как можно раньше. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.



Список используемой литературы

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб.- практ. пособие / под ред. Г.А.Александрова. - М.: БЕК, 2005. - 532 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. -- 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 620 с.

3. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика А.И.Гончаров, С.В. Барулин, М.В.Терентьева. - М.: Ось-89, 2009. - 544 с.

4. Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учебно-практическое пособие А.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2004. - 208 с.

5. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций В.И. Гусев. - М.: МИЭМП, 2006. - 104 с.

6. Кукукина И.Г. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие И.Г. Кукукина, И.А.Астраханцева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 303 с.

7. Петухов Д.В. Антикризисное управление Петухов Д.В. - М.: Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2009. - 81 с.

8. Попондопуло В.Ф. Производство по делам о банкротстве в арбитражном суде В.Ф. Попондопуло, Е.В. Слепченко - СПб.: Юридический центр Пресс, 2004. - 344 с.

9. Толпегина, О.А. Учет и анализ банкротств. Учебный курс (учебно- методический комплекс) / О.А.Толпегина. - М.: МИЭМП, 2009. - 135 с.

10. Тришкина Н.А. Учет и анализ банкротств. Учебный курс Н.А. Тришкина. М.: МИЭМП, 2009. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru