Власть, как основа управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основы власти и властвования

1.1 Постулаты власти

2. Понятие «баланса власти» и формы власти

3. Противоречия в организации

3.1 Ступени противоречий

4. Формы влияния в процессе достижения целей организации

4.1 Формирование баланса власти в организации как основа эффективной деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Власть базируется на двух началах: личном и организационном, т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире.

Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным должностным местом лица, и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется «балансом власти». В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы.

Цель работы: психология отношений и противоречия властвования.

В соответствии с целью работы выделим следующие задачи:

- раскроем основные понятия власти и властвования;

- найдем и раскроем понятие «баланс власти» для чего он нужен;

- покажем что представляют собой противоречия власти и психологии отношений в коллективе;

- раскроем как власть влияет на достижение целей в организации.

1. Основы власти и властвования

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ или источников.

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью.

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

- асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

- постоянным стремлением к изменению существующего ее баланса - соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

Власть внутри организации постоянно смещается в соответствии с тем, как субъекты справляются с неопределенностью. Те, кто делает это лучше других, могут рассчитывать на большую долю власти. Это вызывает сопротивление остальных, которые пытаются ее сохранить (власть вообще стремится к самосохранению). Факторами, предопределяющими борьбу за власть, служат: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура. Процедурами, ограничивающими власть, являются: отставка, неподчинение, отзыв носителей власти, использование органов контроля.

- целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

- опорой на определенные ресурсы;

- наличием специфического механизма реализации;

- возможностью сопротивления и неподчинения;

- неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Казань: «Татполиграф», 1996., С. - 58.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства.

С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с ее осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет единоличную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.

Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта. Психология и психоанализ власти: В 2 т. Самара, 1999., С. - 47.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она весьма далека. Психология и психоанализ власти: В 2 т. Самара, 1999., С. - 51.

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, их интеллектуальными и физическими возможностями, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам, личными качествами должностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.

1.1 Постулаты власти

Существует несколько основ власти. Прежде всего речь идет о принуждении.

Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности (что в цивилизованном мире, конечно, неактуально и в основном было характерно в эпоху рабства или феодализма по отношению к несвободным лицам).

Но принуждение может основываться и на законе и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица.

Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и т.д.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает принуждение) или его возможности, называется административной и выступает в правовой форме.

Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Особенностями административной власти являются безусловное слепое подчинение руководителю, деперсонификация отношений, отчуждение человека от создаваемого им продукта.

Все это является результатом разделения труда, в том числе и в сфере управления, приводящего к узкой специализации исполнителей, потере ими связи с конечными результатами своей деятельности, официального дистанцирования должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношения униформы, знаков отличия и проч.

Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния - остальное дают знания, личные и деловые качества.

В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения (находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой) и обратно пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте. Мильнер Б.З. Теория организации. - М. ИНФА-М, 2008., С. - 72.

Кроме того, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма. Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой - нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.

Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.

Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Обладатели знаний могут оказывать влияние, даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность. Мильнер Б.З. Теория организации. - М. ИНФА-М, 2008., С. - 48.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархия. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком - все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, причем в отличие от административной власти не из-за боязни возможного наказания, а потому, что он монарх.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

Такая власть мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих людей и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты. Камю А. Бунтующий человек. М., 2001., С. - 68.

Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожими на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т.п. готовы безоговорочно выполнять все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших организаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителей и т.п.

Сегодня убежденность возникает в процессе их сотрудничества совместного решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами).

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию Вооруженных Сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли Церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации. Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 1999., С. - 73.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2007., С. - 90.

2. Понятие «баланса власти» и формы власти

власть влияние баланс

Каждый член группы обладает известным влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть, т.е. возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей.

Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в масштабах своей организации значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача-анастезнолога и т.д. Как правило, в организациях складывается т.н. «баланс власти» по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО Издательство «Экономика», 2007., С. - 59.

Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и учета интересов всех заинтересованных сторон.

Существует пять основных форм власти в организациях:

- власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.);

- власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения;

- власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных потребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе);

- власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой;

- экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях. В качестве примера экспертнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знание, 2000., С. - 103.

Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учетом различных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руководителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признанным в своей организации в целях более эффективного управления ею.

3. Противоречия в организации

Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособный коллектив - залог успеха деятельности любого предприятия в независимости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива.

Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс.

Коммуникации как явление - это все установленные нормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции; закономерности. Это отношения людей в организации в процессе выполнения ими своих функций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота. Ганзен В.А. Системные описания в психологии. Л., 2004., С. - 88.

Коммуникации как процесс выражаются непосредственно в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщикам), а также в отношениях между личностью и информационными технологиями.

Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты.

Теория организации рассматривает разные виды коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями (отделами) организации;

- между работниками подразделений по уровням производства и управления;

- неформальные коммуникации. Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 1999., С. - 163.

Стоит отметить, что такое явление, как полная поддержка не всегда является положительным для организации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что работники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «задавлены» авторитетом руководителя. Также причиной может выступать некомпетентность подчинённых.

Наиболее приемлемой и естественной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявление разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются полезными для организации.

Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия.

3.1 Ступени противоречий

Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как явление, и как процесс.

Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в суд и т.д.).

Противоречие как процесс - это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, которую они получили при обсуждении различных вопросов. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 2009., С. - 93.

Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

А если рассматривать всю совокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной напряжённости можно выделить пять (четыре вышеперечисленные ступени противоречий, а также ступень «Полная поддержка»).

Ступень Различие. Эта ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели.

Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон.

Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства. Естественно, что руководители должны обладать высоким авторитетом и профессионализмом. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО Издательство «Экономика», 2007., С. - 49.

Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач.

Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».

Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляризация - это естественные статические производственные отношения в организации.

Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач.

Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение - это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.

Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:

- существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода;

- предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например, при конверсии);

- руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знание, 2000., С. - 68.

Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.

Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).

Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д.

Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели.

Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.

Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений.

Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.

Если руководитель сам не организует временный антагонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.)

Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так как это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных.

Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 1999., С. - 118.

4. Формы влияния в процессе достижения целей организации

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности.

Участие. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.

4.1 Формирование баланса власти в организации как основа эффективной деятельности

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга,- секретари, референты, главные и ведущие специалисты. Ганзен В.А. Системные описания в психологии. Л., 2004., С. - 61.

Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государственными организациями и т. п. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Мильнер Б.З. Теория организации. - М. ИНФА-М, 2008., С. - 79.

Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т.е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива - это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:

- должностные инструкции и стандарты;

- делегирование полномочий;

- отношения с коллегами;

- определение конечных результатов;

- оценку положительных сторон работы подчиненных;

- оценку отрицательных сторон работы;

- действия по исправлению ошибок;

- систему вознаграждений;

- систему продвижения по службе;

- интерес к личности подчиненных и др. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 2009., С. - 162.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные.

I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает.

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заключается или не желающего быть "умнее начальника". В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя. Смирнов Э.А. Теория организации. Уч. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2008., С. - 175.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение, 2007., С. - 191.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Заключение

Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер

Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица.

В организациях складывается т.н. «баланс власти» по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Список используемой литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО Издательство «Экономика», 2007.

2. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 2009.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2007.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

5. Ганзен В.А. Системные описания в психологии. Л., 2004.

6. Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 1999.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. - М.: ТОО «Остожье», 1999.

8. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знание, 2000.

9. Камю А. Бунтующий человек. М., 2001.

10. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев и др.; Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

11. Мильнер Б.З. Теория организации. - М. ИНФА-М, 2008.

12. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина и др.: Под ред. проф. Б.В.Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006..

13. Психология и психоанализ власти: В 2 т. Самара, 1999.

14. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. Л., 2000.

15. Смирнов Э.А. Теория организации. Уч. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2008.

16. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 2004.

17. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Казань: «Татполиграф», 1996.

18. Халипов В.Ф. Введение в науку о власти. М., 2006.

19. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение, 2007.

20. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 2002.

21. Юрьев А.И. Психология власти. СПб., 2005.

Размещено на Allbest.ru