Организационная структура управления рисками на предприятии

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая схема процесса управления риском

1.1 Процесс управления рисками на предприятии

2. Организация управления риском на предприятии

2.1 Организационные структуры управления рисками

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Риск присущ любой форме человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений. Исторический опыт показывает, что риск недополучения намеченных результатов особенно проявляется при всеобщности товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота.

Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в экономике. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся аппаратом управления деятельностью субъекта.

На Западе, даже в относительно стабильных экономических условиях, субъекты хозяйствования уделяют пристальное внимание вопросам управления рисками. В то же время, в российской экономике, где факторы экономической нестабильности и без того усложняют эффективное управление предприятиями, проблемам анализа и управления комплексом рисков, возникающих в процессе их экономической деятельности, уделяется явно недостаточное внимание.

До недавнего времени подобный подход доминировал не только на предприятиях реального сектора экономики, но и в финансово-кредитных организациях. Пристальное внимание вопросу управления рисками стало уделяться только после финансового кризиса, который отчетливо обозначил всю остроту данной проблемы в России.

В реальном секторе экономики длительные сроки реализации проектов, недостаточный объем инвестиций, низкая оборачиваемость и окупаемость средств, относительно низкий уровень экономической грамотности административно-управленческого персонала препятствуют объективной оценке преимуществ концепции снижения рисков в деятельности предприятия. В свою очередь, это ведет к неэффективному управлению финансовыми потоками, отсутствию прогнозирования результатов финансово-хозяйственной деятельности, ошибочному стратегическому планированию развития предприятия.

Анализ опубликованных работ свидетельствует о том, что проблема управления рисками предприятия в той или иной степени получила отражение в сравнительно небольшом количестве научных трудов.

Основная цель работы состоит в раскрытии содержания проблемы управления рисками предприятия и в разработке механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

В соответствии с целью работы перед нами стоят следующие задачи:

- показать схему управления риском;

- разобраться в процессе управления риском на предприятии;

- рассмотреть как организованно управление риском на предприятии;

- рассмотреть какие структуры на предприятии управляют риском.

Методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, журнальные статьи, материалы научных семинаров и конференций, связанные с проблемами риска.

1. Общая схема процесса управления риском

Рассмотрим основные этапы процесса управления риском, представленные на Рис.1: Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2000., С. - 49.

- анализ риска;

- выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;

- принятие решения;

- непосредственное воздействие на риск;

- контроль и корректировка результатов процесса управления.

Анализ риска - начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Собранной информации должно быть достаточно для того, чтобы принимать адекватные решения на последующих стадиях. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков (качественная составляющая) определяются все риски, присущие исследуемой системе. Главное здесь - не пропустить важных обстоятельств и подробно описать все существенные риски.



Рис.1. Общая схема процесса управления риском

Оценка - это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. В это время формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Более того, часто анализ идет в двух противоположных направлениях - от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются (зафиксированы) убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия.

Затем наступает этап выбора метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Как правило, каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения. Поэтому возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них. Сравнение может происходить на основе различных критериев, в том числе экономических.

После выбора оптимальных способов воздействия на конкретные риски появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и

трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.

Процесс непосредственного воздействия на риск представлен на Рис.1 тремя основными способами: снижением, сохранением и передачей риска.

И, наконец, заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации. Он может выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяющих уровень риска, передаче этих сведений страховой компании, наблюдении за эффективностью работы систем обеспечения безопасности и т.д. Раз в несколько лет должен происходить пересмотр данных об эффективности используемых мер по управлению рисками с учетом информации о произошедших за этот период убытках.

1.1 Процесс управления рисками на предприятии

Развитие науки управления рисками в значительной степени рассматривается с позиции рисков финансовых институтов в условиях относительно стабильной экономической конъюнктуры. Необходимость рассмотрения рисков производственных предприятий в нестабильных политических, экономических и социальных условиях требует корректировки существующих принципов управления рисками и дополнительного обоснования эффективности используемых методов анализа рисков. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2009., С. - 37.

Одной из основных причин неэффективного управления рисками является отсутствие ясных и четких методологических основ этого процесса. Анализ приводимых в литературе принципов управления рисками показывает их разрозненность, а отдельным попыткам их систематизации присуще множество спорных моментов. Тем не менее, анализ исследований в области методологии управления рисками с учетом требований современной экономики позволяет сформировать систему принципов управления рисками:

- решение, связанное с риском, должно быть экономически грамотным и не должно оказывать негативного воздействия на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- управление рисками должно осуществляться в рамках корпоративной стратегии организации;

- управлении рисками принимаемые решения должны базироваться на необходимом объеме достоверной информации;

- при управлении рисками принимаемые решения должны учитывать объективные характеристики среды, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

- управление рисками должно носить системный характер;

- управление рисками должно предполагать текущий анализ эффективности принятых решений и оперативную корректуру набора используемых принципов и методов управления рисками. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 2004., С. - 65.

Сущность каждого этапа управления рисками предполагает применение различных методов.

Весь процесс управления рисками можно отобразить следующим образом:

Рис.2 Процесс управления рисками Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 1999 г., № 3., С. - 11.

Постановка целей управления рисками;

- анализ риска;

- качественный анализ;

- количественный анализ;

- выбор методов воздействия на риск;

- анализ эффективности принятых решений и корректура целей управления рисками, и к началу. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008., С. - 90.

Этап постановки целей управления рисками характеризуется использованием методов анализа и прогнозирования экономической конъюнктуры, выявления возможностей и потребностей предприятия в рамках стратегии и текущих планов его развития.

На этапе анализа риска используются методы качественного и количественного анализа: методы сбора имеющейся и новой информации, моделирования деятельности предприятия, статистические и вероятностные методы и т. п.

На третьем этапе производится сопоставление эффективности различных методов воздействия на риск: избежания риска, снижения риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам, которое завершается выработкой решения о выборе их оптимального набора.

На завершающем этапе управления рисками выбранных методов воздействия на риск. Результатом данного этапа должно стать новое знание о риске, позволяющее, при необходимости, откорректировать ранее поставленные цели управления риском.

Таким образом, на каждом из этапов используются свои методы управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью. Такая система обеспечивает максимально эффективное достижение целей, поскольку знание, получаемое на каждом из этапов, позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками.

Базовым этапом, позволяющим сформировать дальнейшую стратегию управления рисками является этап анализа риска.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

- определение потенциальных зон риска;

- выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

- прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.

Методы качественного анализа можно разделить на четыре группы:

- методы, базирующиеся на анализе имеющейся информации;

- методы сбора новой информации;

- методы моделирования деятельности организации;

- эвристические методы качественного анализа;

- итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа. Грабовой П. Г. . Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004., С. - 119.

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения вероятности наступления рисковых событий и объема вызванного ими ущерба или выгоды.

Рассматривая всю совокупность методов количественного анализа рисков, можно сказать, что применение конкретного метода зависит от множества факторов:

- для каждого типа анализируемого риска существуют свои методы анализа и конкретные особенности их реализации. Например, при анализе технико-производственных рисков, связанных с отказом оборудования наибольшее распространение получили методы построения деревьев;

- для анализа рисков существенную роль играет объем и качество исходных данных. Так, если имеется значительная база данных по динамике РОФ, возможно применение методов имитационного моделирования и нейронных сетей. В противном случае вероятнее всего применение экспертных методов или методов нечеткой логики;

- при анализе рисков принципиально важно учитывать динамику показателей, влияющих на уровень риска. В случае анализа рисков на рынках в состоянии шока ряд методов попросту неприменим;

- при выборе методов анализа следует принимать во внимание не только глубину расчетных данных, но и горизонт прогнозирования показателей, влияющих на уровень риска;

- большое значение имеет срочность и технические возможности проведения анализа. Если в распоряжении аналитика имеется солидный вычислительный потенциал и запас времени, возможно обучение нейронных сетей, моделирование по методу Монте-Карло и т. д.;

- эффективность применения методов анализа риска повышается при формализации риска с целью математического моделирования его воздействия на результаты деятельности предприятия. В настоящее время не только экономические системы, но и промышленные комплексы достигли такой сложности, что зачастую расчет их устойчивости невозможен без элементов теории вероятностей;

- следует учитывать требования государственных контролирующих органов к формированию отчетности о рисках. В том случае, если на нормативном уровне требуется использование методов имитационного моделирования, их применение обязательно. Грабовой П. Г. . Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004., С. - 121.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для эффективного анализа всего многообразия рисков в деятельности предприятия необходимо применять целый комплекс методов, что, в свою очередь, подтверждает актуальность разработки комплексного механизма управления рисками.

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся политической экономической и социальной нестабильностью существующая на предприятии система управления должна включать механизм управления рисками.

Первым этапом формирования механизма управления риском на предприятии является создание службы риск-менеджмента. На сегодняшнем этапе развития российской экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса РОФ, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением. При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия, определить права и обязанности ее персонала и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

- бухгалтерская отчетность предприятия. Данные документы (баланс, отчет о прибыли и убытках, о движении денежных средств и т. д.) в сжатой форме содержат всю официальную информацию о предприятии - состояние основных фондов, уровень запасов материалов и готовой продукции, величину дебиторской и кредиторской задолженностей, финансовые результаты деятельности предприятия и пр. Анализ бухгалтерской отчетности предприятия позволит выявить значительную долю деловых, кредитных, организационных рисков;

- организационная структура и штатное расписание предприятия;

- анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

- карты технологических потоков (технико-производственные риски);

- договоры и контракты (деловые и юридические риски);

- себестоимость производства продукции. Ее анализ позволяет выявить подавляющее большинство РОФ и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

- финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков. Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. С.-П., 2002., С. - 73.

Социально-экономическая нестабильность (СЭН), в условиях которой действуют предприятия, вносит свои коррективы как в деятельность субъектов хозяйствования; так и в механизм управления рисками предприятий. При этом проследить ее влияние в полном объеме практически невозможно, но определить аспекты ее воздействия на отдельные риски вполне реально.

По завершении сбора информации, предназначенной для анализа рисков, служба риск-менеджмента получит возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

- размер возможного ущерба и его вероятность;

- существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

- производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

- практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

- соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

- субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия. Грабовой П. Г.. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004., С. - 59.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна быть утверждена руководством предприятия и учтена при финансово-производственном планировании.

Рис. 3 Алгоритм функционирования механизма управления рисками Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 1999., С. - 82.

В процессе реализации программы специалисты службы риск-менеджмента должны осуществлять анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивать корректировку целей и средств минимизации рисков. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия.

Анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей теории и практики минимизации риска, текущего состояния и тенденций развития отечественной экономики, проблем и особенностей деятельности предприятий реального сектора подтверждает актуальность и своевременность разработки механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования и подчеркивает необходимость его внедрения в практику деятельности финансово-экономических подразделений субъектов хозяйствования.

2. Организация управления риском на предприятии

В идеале для управления риском в организации должно быть создано специальное подразделение - отдел (или отделение) управления риском, возглавляемое так называемым риск- менеджером, т.е. руководителем, который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков.

Конечно, стратегия управления риском может строиться по разному в зависимости от направления деятельности предприятия, сложившейся структуры управления, традиций и деловой практики страны. Однако в настоящее время процессы интеграции хозяйственной деятельности идут настолько интенсивно, что почти во всех промышленно развитых странах используются схожие методы управления, в том числе и в сфере риск-менеджмента.

Можно выделить три основных организационных аспекта создания структуры управления риском:

- деятельность ведущего риск-менеджера;

- деятельность подразделения (отдела) управления риском;

- взаимосвязь подразделения с другими структурами организации. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008., С. - 104.

Функции риск-менеджера на предприятии довольно обширны. В его ведении находятся вопросы обеспечения безопасности и контроля над риском, а также контроля и обеспечения качества выпускаемой продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.

Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения - разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые должны быть изложены во внутренних нормативных документах, основные из которых - Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.

Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии и изложение ключевых моментов управленческой стратегии предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий, создание специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков или создание системы страхования.

Положение выражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должно быть очерчено разграничение полномочий между различными структурными единицами, указано, кто отвечает за определенные аспекты управления риском, и т.д.

В отличие от него Руководство по управлению риском - это документ, определяющий конкретные действия. В нем должны содержаться указания на то, каким образом будет решаться каждая конкретная задача управления риском, а также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери, кто и как должен определять условия страхования, что делать, если произошло событие, приведшее к потерям, как ограничить убытки?

В Руководство следует включить всю информацию, связанную с рисками. В нем устанавливается четкая ответственность всех подразделений и служб организации, определяется взаимодействие различных служб. Отдельные разделы руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.

Чаще всего подразделения по управлению риском не очень велики, поэтому риск-менеджер должен сосредоточить свое внимание на обеспечении решения приоритетных и жизненно важных задач. Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия в данной области, а именно: выявление риска, ведение регистрации происшедших инцидентов и их статистическая обработка, управление страховыми программами, реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия, реализация программ по повышению квалификации персонала. Грабовой П. Г.. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004., С. - 127.

Одна из наиболее существенных функций связана с выявлением риска, т.е. с разработкой и использованием методологии выявления и оценки уровня риска, приспособленной к условиям предприятия, а вторая - с планированием и осуществлением страхования. Управление портфелем страховых договоров для большой организации является достаточно трудоемкой работой, включающей в себя:

- оценку необходимости страховых покрытий различных типов;

- выбор страховщиков и страховых брокеров;

- переговоры о размере страховых премий и страховых покрытий;

- выработку формулировок договоров о страховании;

- ведение дел, связанных с предъявлением исков;

- ведение всех регистрационных записей по страхованию. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008., С. - 79.

Примером организации административной структуры по управлению риском на предприятии может служить отдел, состоящий из риск-менеджера, его помощника и небольшой рабочей группы из двух-трех человек. Отдел имеет контракты на выполнение многих специализированных работ с независимыми исполнителями и координирует их деятельность. Это может происходить следующим образом: поиск подходящей страховой компании и разработка договоров поручаются страховой брокерской фирме, сопровождение проекта по повышению безопасности производства - консультационной фирме в области технологии, работа по оценке размеров ущерба - профессиональному оценщику и т.д.

2.1 Организационные структуры управления рисками

Любая организация работает, прежде всего, в условиях неопределённости, её деятельность неразрывно связана с понятием «риск». Риски подстерегают организацию на всех этапах её жизненного цикла, в каждом проекте, реализуемом организацией, есть риски, все виды деятельности: финансовая, операционная, инвестиционная - всегда содержат в себе риски. Поэтому так важна система управления рисками на предприятии особенно в нынешних кризисных условиях, когда реализация любого риска может привести к кризису организации. И если с основными методами работы с рисками, способами управления ими есть некоторая определённость, то вопрос организационной структуры управления рисками на предприятиях остаётся открытым.

Первым вопросом при построении системы управления рисками на предприятии будет вопрос формы этой системы. Т.е. будет ли создан отдел риск-менеджмента на предприятии, или система будет организована без создания подобного отдела, или будет использован аутсорсинг. У каждого варианта, безусловно, есть свои плюсы и минусы.

Главными достоинствами системы без отдела является её сравнительная дешевизна, простота реализации и, что особенно важно, она не потребует переформирования организационной структуры предприятия. Однако эффективность такой системы управления рисками будет на порядок ниже варианта системы с созданием отдела. В большинстве случаев функционирование системы управления рисками без создания отдела по управлению рисками будет выглядеть следующим образом:

- когда разрабатывается бизнес-план проект, в него включается раздел с рисками данного проекта;

- далее этот проект направляется руководству;

- в результате руководство оказывается перегруженным огромным количеством рисков по самым различным проектам, которые реально не анализируются и ими не занимаются.

Схематично этот процесс представлен на Рис. 4. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2009., С. - 142. Таким образом, подобное управление рисками будет, зачастую, бессистемное и, скорее всего, формальное. В результате многие очень важные риски останутся не только без должно внимания, а вообще могут быть незамечены. Впрочем, если организация маленькая, то она сможет избежать всех обозначенных недостатков системы. Для мелкого и среднего бизнеса этот вариант системы управления рисками будет, пожалуй, наиболее оптимальной.

Второй вариант организации системы управления рисками на предприятии - это создание отдела (подразделения, службы) по управлению рисками предприятия. Конечно, этот вариант будет более эффективным (хотя и он не исключает ошибок). Его главные недостатки очевидны: во-первых, создание отдела потребует найма дополнительного персонала, выделения помещений для отдела и пр., т.е. затребует значительного финансирований, а во-вторых, для создания отдела потребуется реструктуризация организационной структуры предприятия, связанная, прежде всего, с появлением нового отдела.



1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Функционирование системы управления рисками без создания отдела риск-менеджмента.

Обобщенно все модели организационных структур управления рисками могут быть распределены на две группы:

Распределённая модель. К этой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками.

Концентрированная модель. К этой группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками.

В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.

Подразделение риск-менеджмента управляющей компании также может быть организовано следующим образом:

- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;

- ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2009., С. - 150.

На сегодняшнем этапе развития экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса рискообразующих факторов, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением.

При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия. В разных типах организационной структуры (функциональная, дивизиональная, адаптивная и пр.) место службы риск-менеджмента будет различно. К примеру, при функциональной структуре наиболее оптимально будет следующее построение службы риск-менеджмента (смотри рисунок 5). Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2009., С. - 154.



1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления

Место службы и специфика её построения во многом зависят и от специфики деятельности организации. Очевидно, что риск-менеджмент в инвестиционной, венчурной и производственной организациях будет значительно различаться.

Меж тем, есть и общее для всех случаев построения отдела - отдел должен подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно самостоятельным отдел организации.

Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными рисками) сторонним организациям - «в субподряд». Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - то банки и другие финансовые компании.

Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:

- фирма избавляется от необходимости выполнения тех или иных сложных действий и процедур риск-менеджмента, для чего было бы необходимо нанимать высокооплачиваемых профессионалов;

- экономия на издержках, так как выполнение некоторых функций своими силами часто обходится дороже;

- обеспечение возможности фирмы сосредоточиться на основном бизнесе;

- получение преимуществ от комплексного обслуживания, включающего как систему управления риском, так и прочие услуги в области аутсорсинга (например, обслуживание локальной сети);

- разделение подверженности риску на части, обеспечивающие приемлемый уровень ущерба по каждой из них в отдельности. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2007., С. - 53.

Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернет-технологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи больших массивов данных.

Основным недостатком аутсорсинга управления риском является его внешний характер. Предлагаемые меры по управлению риском могут восприниматься как нечто чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы, и риск-менеджмент не будет эффективным.

В любом случае, какая бы система управления риском ни была выбрана, она должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике процесса принятия решений ее менеджментом.

В заключение хотелось бы отметить, что сейчас происходит объединение риск-менеджмента и антикризисного менеджмента.

Задачами внутренней антикризисной службы является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба - это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом, получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента.

В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и кризисами организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации.

Заключение

управление риск менеджмент

Данная работа была посвящена вопросу организации системы управления рисками на предприятии. Была достигнута поставленная в работе цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области управления риском на предприятии.

Были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

Управление риском - многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий. Важно понимать, что минимизация ущерба и снижение риска - не адекватные понятия. Второе означает либо уменьшение возможного ущерба, либо понижение вероятности наступления неблагоприятных событий. В то же время существуют различные финансовые механизмы управления, например страхование, которые обеспечивают компенсацию ущерба, никак не влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления.

Организационная структура управления рисками подразумевает наличие выделенного персонала. В составе проектного комитета действует комитет по рискам - коллегиальный орган управления; риск-менеджеры входят в команду каждого проекта, за каждый конкретный риск назначается ответственный, в целом за риски отдельных направлений несут ответственность топ-менеджеры. Именно так реализуется принцип: за каждый блок рисков кто-то отвечает персонально. Регламентирующие документы СУР разрабатывает департамент проектной методологии и управления рисками, который за прошедшие два года создал основополагающую базу. В нее входят стандарт, политика, регламенты оценки рисков на разных стадиях проекта, методические рекомендации по экспертной оценке.

Собственно анализ рисков основан на опросах экспертов. Эксперты выбираются как внутри компании, так и вне ее, благо в энергетике, как и в любой другой отрасли, те, кто обладает серьезной базой знаний и большим опытом, известны. Поэтому проводимые опросы позволяют и качественно и количественно, опираясь на разработанные регламенты, оценивать конкретные риски и фиксировать эти оценки.

В заключении надо сказать, что хотим мы того или не хотим, но, осуществляя предпринимательскую деятельность (особенно на стадии ее освоения), нам придется иметь дело с неопределенностью и повышенным риском.

Задача подлинного предпринимателя, хозяйственника нового типа состоит не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. Надо не избегать неизбежного риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Список использованной литературы

1. Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. С.-П., 2002.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.

3. Грабовой П. Г.. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004.

4. Градов А. П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература. -2006.

5. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 1999 г., № 3.

6. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 1999.

7. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2007.

8. Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 2004 - № 5.

9. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.

10. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 2004.

11. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - 2000г. - № 12.

12. Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. - 2001 г. № 3.

13. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002.

14. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2009.

15. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2000.

Размещено на Allbest.ru