Размещено на http://www.allbest.ru

Ухвалення рішень

керівник ухвалення рішення

Керівник організації звичайно приходить до розуміння необхідності ухвалювати рішення після того, як усвідомлює наявність проблеми або можливості для зміни ситуації, обдумає її і прийде висновку про доцільність дій. Це момент ініціації процесу, який, на жаль, відбувається не завжди. Багато найважливіших проблем залишаються поза увагою, а можливо просто не використовуються. Іноді керівник не підозрює про існування проблеми, не розуміє важливості ситуації або недооцінює потенційні можливості для змін. У інших випадках він просто вважає за краще не помічати проблему. Коли нічого не робиться в плані ухвалення рішення, то це означає намір залишити все як є.

Небажання діяти може мати і хороші, і погані наслідки. Проблеми або можливості не залишаються незмінними. Якщо проблемами не займатися, то вони можуть ставати гостріше або зникнути. Невикористані можливості можуть стати ще значнішими або зникнути. Іноді проблеми або можливості ще «не дозріли» до рішення. Вони можуть бути дуже невизначеними, щоб ними займатися. Деяка затримка в цьому відношенні стає найкращим курсом дій. На даному етапі проблему або її симптоми необхідно проаналізувати. Іншими словами, треба спробувати з'ясувати фактичний характер проблеми і імовірнісну причину її появи.

Одна з найбільш поширених помилок керівників на даному етапі - це плутанина з симптомами, причинами і наслідками. Симптоми - це очевидні аспекти проблеми, які привертають до неї увагу. Симптоми ніколи не пояснюють проблему, вони є тільки її проявами. Причини - це стимули, завдяки яким, щось відбувається, і які можуть бути перевірені. Вони - підстави спостережуваних наслідків, наслідком того, в чому виявляються наслідки проблеми.

Наслідки породжують необхідність в рішенні проблеми. Симптоми - це частина наслідків. Наприклад, симптом - часті головні болі, причина - перенапруження зору, слідство - зниження успішності в школі.

Симптоми корисні тим, що показують перші ознаки наявності проблеми. Іноді симптоми повинні бути усунені до того, як дійсна проблема буде вирішена. Наприклад, якщо в організації починаються прогули, сварки, невиконання наказів, то грамотні керівники зрозуміють, що все це може бути лише симптомами глибших проблем. Вони повинні усвідомлювати, що для виправлення положення можна впливати на симптоми, і повинні розуміти в теж час, що це не усуне причину проблеми. Щоб успішно усунути причину, буде потрібно подальші дії. Отже дія тільки на симптоми не є межею ефективного керівництва. Керівники при цьому одурюють себе, вважаючи, що вирішують проблему. Насправді виграється лише час, і якщо не зайнятися причиною проблеми, то симптоми знов виявляться в тій або іншій формі.

Той, хто бажає ефективно вирішувати проблеми, маючи справу з симптомами, повинен враховувати два моменти:

Якщо даний симптом (проблема) усувається, то, чи виникає необхідність в подальших діях? Якщо “так”, то дія торкнулася лише симптому;

Чи необхідно знати причину, щоб ефективно справиться з ситуацією? Якщо “так”, той дія по зняттю симптому лише дозволяє виграти час.

По-справжньому ефективне рішення проблеми неможливе без усунення початкових причин. Тому основне завдання керівника - пошук причин.

У більшості випадках керівники стикаються з ситуаціями, в яких зв'язок між причинами і наслідком легко виявляється, ясна і доказова. Для виявлення причин в порівняно простих причинно-наслідкових ситуаціях можна скористатися наступним алгоритмом:

Крок перший. Формулювання проблеми.

Виявляється об'єкт, підрозділ або людина, що створює труднощі і наслідки.

Крок другий. Опис проблеми (хороші питання = хороші факти).

Факти можуть бути зібрані шляхом постановки питань: Що? Де? Коли? Наскільки?

Крок третій. Виявлення відмінностей, що викликають проблему.

«У чому полягають відмітні особливості спостережуваних чинників в зіставленні з порівняльними фактами?» Це порівняння повинно бути проведено для того, щоб виділити унікальні характеристики і риси, тобто відмітні особливості проблеми.

Крок четвертий. Виявлення змін.

Завдання полягає в тому, щоб розглянути кожну виявлену раніше відмінність окремо і виділити всі зміни, пов'язані з цією характеристикою.

Крок п'ятий. Виявлення вірогідних причин.

Зміни можуть допомогти виявити вірогідні причини. (яким чином дана зміна саме в поєднанні з якою-небудь відмінністю могло створити дану проблему).

Крок шостий. Перевірка найбільш вірогідних причин.

Вона допоможе встановити, чи не суперечить дана причина фактам даної ситуації. Питання такої: «Як дана причина пояснює відмінності між спостережуваними і порівняльними фактами?».

Крок сьомий. Підтвердження найбільш вірогідної причини.

У ситуаціях з складним переплетенням причин і наслідків можливі три варіанти причинно-наслідкового аналізу:

Аналіз проблем, які виникли з першого дня функціонування об'єкту;

Причинно-наслідковий аналіз в зворотному порядку - від причини до слідства;

Ієрархічне дослідження причинно-наслідкових зв'язків аж до першопричини.

Кожний з варіантів передбачає особливу модифікацію стандартного правила причинно-наслідкового аналізу.

Перший варіант:

Вивчення стандартів роботи.

Уточнення відхилення.

Початкова проблема може бути уточнена за допомогою тих же прийомів, які застосовувалися в причинно-наслідковому аналізі питань: Що? Де? Коли? Наскільки?

Порівняння відмінностей в умовах роботи.

Стикаючись з початковою проблемою, керівник повинен пам'ятати, що для її вирішення потрібно стандартний процес причинно-наслідкового аналізу модифікувати. Ось основні модифікації:

Перевірка з особливою ретельністю обґрунтованості стандартів роботи перед аналізом причини;

Розповсюдження сфери пошуку порівняльних даних на області, зовнішні по відношенню до системи, що вивчається;

Виявлення причини шляхом порівняння відмінностей в умовах роботи, а не пошук змін показників.

Другий варіант:

Перевірка чіткості визначення причини.

Оскільки керівник використовуватиме причину як основу для вивчення наслідки, точність і обґрунтованість її опису набувають вирішального значення. Головні цілі - перевірка на неминучість наслідки (чи є слідство неминучим вже через сам факт існування даної причини?) і точність визначення причини. Щоб пов'язати визначення причини із слідством, дуже важливо мати в своєму розпорядженні однозначне і чітке формулювання причини.

Конкретизація прогнозованого слідства даної причини.

Тут застосовується та ж методика, що і в причинно-наслідковому аналізі. Керівник будує прогноз очікуваного слідства в термінах «що?», «де?», «коли?», «наскільки?». Він повинен також врахувати очікувані виключення або аспекти проблеми, що не зачіпають даною причиною (порівняльні факти).

Підтвердження наявності очікуваного слідства.

Необхідно перевірити відповідності припущення фактам.

Центральне місце в цьому виді аналізу займає здатність керівника передбачити конкретні наслідки, які неминуче витікають із спостережуваної причини.

Третій варіант:

Проблеми, з якими стикається керівник, не існують ізольовано від навколишнього світу. Ледве виявляється причина однієї ситуації, як тут же виникає необхідність встановлювати «причину причини». У причинно-наслідковому аналізі виявлення найбільш вірогідної причини дає, часто, поштовх ще одному причинно-наслідковому аналізу вже на конкретнішому рівні. Виявлення першопричини веде до побудови причинних ланцюгів ієрархії - взаємозв'язаних причин і наслідків.

Процес аналізу причинного ланцюга аналогічний процедурі причинно-наслідкового аналізу. Складність полягає в необхідності постійно фіксувати своє місцеположення в причинному ланцюзі.

Процес ухвалення рішення - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, направлених на дозвіл проблем організації і що полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, ухваленні рішення і організації його виконання.

Ця модель ухвалення рішень ідеалізується, оскільки реальні процеси ухвалення рішень унаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що вимагають рішення, як правило, від неї відрізняються, тобто структура процесу ухвалення рішень багато в чому визначається ситуацією і вирішуваною проблемою.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збору і обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних чинників зовнішнього середовища і положення справ в організації поступають до менеджерів і фахівців, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Перший крок на шляху рішення проблеми - її визначення, або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему - наполовину вирішити її.

Існує два погляди на суть проблеми. Згідно одному - проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті або існує відхилення від заданого рівня. Відповідно до іншого - проблеми слід розглядати так само як потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, розумітимемо під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станами керованого об'єкту.

Виявлення і формулювання проблеми - вельми складна процедура. Річ у тому, що у момент свого виникнення багато найважливіших проблем слабо структуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати і ефект, пов'язані з кожним з варіантів.

Доведення цих проблем до кількісної визначеності (структуризація) вимагає від керівників не тільки знань і досвіду, але і таланту, інтуїції, творчого підходу. Всі елементи роботи в організації взаємозв'язані і рішення якої-небудь проблеми в одній частині організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб число знов виникаючих при цьому проблем було мінімальним.

Перш ніж розглядати можливі варіанти рішення виникаючої проблеми, керівнику необхідно визначити показники, по яких проводитиметься порівняння альтернатив і вибір якнайкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору.

Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі необхідно виявити всі можливі альтернативні шляхи рішення проблеми. Проте на практиці керівник не має (і не може розташовувати) в своєму розпорядженні таких запасів знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого стоїть, тому вони шукають не оптимальний, а достатньо хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему.

Розробивши можливі варіанти рішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи, і об'єктивно проаналізувати вірогідні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, по яких їх можна порівнювати. Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох, а не одного критерію, він завжди носить характер компромісу.

У сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто затверджує і несе відповідальність за рішення, яке не розробляв; фахівці, готуючи і аналізуючи рішення, не беруть участь в його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці і обговоренні підготовлюваних рішень. Ухвалення управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Саме організація, а не окремий керівник повинні реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні сумісні дії всіх членів організації. Тому в групових процесах ухвалення рішення вельми істотну роль грає стадія узгодження.

Кращий спосіб узгодження рішення полягає в залученні працівників до участі в процесі його застосування. Зрозуміло, що зустрічаються ситуації, коли менеджер вимушений один, не вдаючись до обговорень та узгодженням, але систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Процес рішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинно бути реалізовано. Саме це і є головним завданням даного етапу.

Для успішної реалізації рішення перш за все необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх по виконавцях і термінах, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинні зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про достатньо крупні рішення, це може зажадати розробки програми реалізації рішення. В ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, у разі потреби надавати допомогу і вносити певні корективи.

Навіть після того, як рішення остаточно введене в дію, процес ухвалення рішення не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання фактичних результатів з тими, які керівник сподівався одержати.

Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть, перетворитися на свою протилежність - не сприяти рішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти спадаючу ефективність рішення і необхідність в його коректуванні або ухваленню нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення і систематизації досвіду в ухваленні рішень.

Проблеми контролю управлінських рішень вельми актуальні, особливо для крупних бюрократичних організацій. Можна ухвалити немало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю виконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту.

Ухвалення рішення - це здатність здійснити процес аналізу найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір.

Рішення - це стан невизначеності, викликаний необхідністю вибору дій, які дозволять досягти визначеного, наперед заданого результату, ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

Стандартне рішення, при ухваленні якого існує фіксований набір альтернатив;

Бінарне рішення («так» чи ні»);

Багатоальтернативне рішення (є дуже широкий спектр альтернатив);

Інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Стандартне рішення є найбільш поширеним типом рішень і аналітичними кроками, необхідними для його ухвалення, застосовні також і для решти типів рішень. При ухваленні рішень використовується свій досвід з першого кроку і в ході всього цього процесу. При ухваленні рішень можна лягти жертвою «улюблених» альтернатив. У цьому процесі перевага «улюбленому варіанту» може спотворити весь аналіз і привести до наперед відомого вибору. Мета впорядкованого підходу до ухвалення рішень - підвищити об'єктивність і забезпечити облік всіх важливих даних. Процес ухвалення рішень висуває вимогу по створенню бази даних, яка потім використовується для відсіювання і виключення менш бажаних альтернатив. Кінцевий результат тут - однозначний вибір, але він не має характеру беззастережної правильності дійсної причини проблеми. Все, що можна зробити, так це зменшити число альтернатив настільки, щоб можна було легше зробити якнайкращий вибір.

Ось основні кроки в процесі ухвалення рішень:

постановка мети рішення;

встановлення критеріїв рішення;

розділення критеріїв (обмеження, бажані характеристики);

вироблення альтернатив;

порівняння альтернатив;

оцінка ризику (вірогідність, серйозність);

ухвалення рішення.

У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайне це конкуруючі альтернативи, що по своєму характеру вимушують до вибору типу «так/ні», «і/або» (наприклад, відкривати ще одну контору чи ні). Ці рішення відрізняються високим ступенем пов'язаної з ними невизначеності. Крайній характер альтернатив примушує тих, хто ухвалює рішення, займати полярно протилежні позиції, часто паралізуючі вибір.

Бінарні рішення відображають неприродний стан речей. Ця неприродність викликана обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так/ні», «робити/не робити» різко звужують можливості вибору. Тому дуже небагато рішень слід представляти у такому вигляді. Вважається, що більшість бінарних ситуацій виникають в результаті того, що не проведений необхідний аналіз проблеми.

Причини виникнення бінарних ситуацій наступні:

Переадресування ухвалення рішення вищестоящим керівникам.

Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення, часто представляють його на розгляд в бінарній формі. Така спроба, що має намір або ненавмисна, направлена на те, щоб примусити до вибору, відповідного їх інтересам.

Поверхневий аналіз проблеми.

Поставити питання про те, чи існують різні шляхи досягнення однієї і тієї ж мети, в багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. В результаті бінарне рішення стає способом життя.

Брак часу для вибору оптимальних рішень.

Під тиском недоліку часу часто швидше просто вибрати курс дій, ніж з'ясувати обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Рішучість - межа, яка високо цінується в сучасному світі управління. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати «та» чи ні», культивується і заохочується в багатьох фірмах. Небезпека заохочення рішучості полягає в тому, що вона може незабаром підмінити ухвалення рішень. Ухвалення рішень ради демонстрації рішучості може стати самоціллю. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарні рішення стають загальновизнаними і еталоном ефективності керівника.

Виправданість бінарних рішень в деяких випадках.

Існують ситуації, в яких керівник, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до найконкретнішого рівня: так чи ні. Прикладом обґрунтованої бінарної ситуації може служити рішення типу «виготовити або купити», особливо тоді, коли джерело постачання тільки один.

Альтернативи в бінарному рішенні взаємно виключають один одного, що створює труднощі в застосуванні стандартних методів ухвалення рішення. Необхідно почати з ясною і наскільки можливо простого формулювання мети рішення, переконається в тому, що вона дійсно бінарна, а не просто невірно сформульована.

Практично неможливо визначити тип рішення, не представляючи, як виникла дана ситуація, що вимагає ухвалення рішення. Вище розглянуті чотири причини, із-за яких можна опинитися в бінарній ситуації. Якщо має місце будь-яка з трьох причин, то необхідно ще раз оцінити обґрунтованість бінарної постановки завдання, шляхом перегляду мети рішення.

Оскільки наявність ситуації бінарного рішення встановлюється за допомогою формулювання мети рішення, то при бажанні зрадити тип рішення треба зрадити це формулювання. Наприклад, якщо рішення формулюється як чи «їхати мені в Чикаго, щоб пройти даний курс навчання чи ні?», то можливості вибору залишаться вельми обмеженими. Залишається тільки два варіанти рішення: їхати або не їхати. Але якщо проаналізувати це формулювання за допомогою питань з розділу про стандартний процес ухвалення рішень, то число альтернатив збільшиться, і в результаті ухвалене рішення буде більш обґрунтоване. Ось ці питання:

Чому дане рішення необхідне?

Чому ви хочете пройти курс навчання?

Які проблеми це допоможе вирішити?

Яких навичок ви набудете?

Ці питання обумовлюють доцільність розгляду причинно-наслідкових зв'язків між даним рішенням і необхідністю в рішенні взагалі.

Замість питання: «Чи їхати мені в Чикаго, щоб пройти даний курс навчання чи ні?», поставимо наступний: «яким чином мені краще набути необхідних навичок, щоб підвищити кваліфікацію?».

Ідея поїхати на курси в Чикаго залишається прийнятною в ширшому наборі альтернатив таких як: підвищення кваліфікації на робочому місці, відвідини інших курсів, оволодіння суміжними професіями, навчання в університеті і т.д. В результаті легшає ухвалити рішення, а для порівняльної оцінки альтернатив можна скористатися стандартними методами вибору.

Коли зрадити бінарну форму рішення неможливо і залишається сподіватися, що це дійсно обґрунтована ситуація, застосовують кроки стандартного процесу ухвалення рішення, але слідувати їм потрібне з обережністю. Ключовим тут є етап вироблення критеріїв, оскільки на їх основі ухвалюється рішення і необхідно виключити всяку можливість впливу суб'єктивних переваг. Багато керівників рекомендують включати в список критерії, що характеризують як позитивні, так і негативні риси обох альтернатив. На практиці вони є як «за і проти» кожного з курсів дій. Застосовуючи ці критерії можна одержати об'єктивну картину ситуації. Проте ухвалити рішення, ґрунтуючись тільки на цих «за і проти», важко - вони не обов'язково виключать один одного. Для полегшення завдання що ухвалює рішення потрібно перетворити ці критерії.

Бінарні рішення відрізняються від інших типів рішень тим, що вони накладають жорсткі обмеження на ситуацію ухвалення рішення. Зіставлення, що викликається самою природою альтернатив, може сприяти не об'єктивності, а спотворенню даних. У будь-якому випадку керівник або колегіальний орган повинні прагнути зрадити тип рішення з бінарного на стандартний. Якщо бінарна постановка дійсно необхідна, то вибір можна робити за допомогою кроків:

Постановка мети рішення.

Виявлення потенційних результатів.

Встановлення критеріїв рішення

Розділення критеріїв і порівняння альтернатив «так і ні».

Виявлення і оцінка ризику.

Стандартний процес ухвалення рішення припускає, що керівник задає набір критеріїв, і потім порівнює відповідно до них кожну дану альтернативу з кожною інший. Але якщо 300 альтернатив.

Перші два кроки в ухваленні рішення такого типа відповідають стандартному процесу ухвалення рішення. Це постановка мети рішення і встановлення критеріїв, які повинні використовуватися при його ухваленні. Критерії слід далі розділити на обмеження і бажані характеристики, а останні проранжирувати по їх відносній цінності. Ця процедура особливо корисна тоді, коли керівник не хоче виключати альтернативи, відповідні обмеженням.

Модифікація процедури, необхідна для обговорюваного типа рішення вводиться якраз на стадії встановлення критеріїв. Очевидно, що в цьому випадку неможливо використовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив на основі їх взаємного порівняння, - труднощі порівняння 50 і більш альтернатив практично непереборні. Тому список критеріїв необхідно перетворити в абсолютну шкалу вимірювання, що дозволить кожну альтернативи оцінювати саму по собі.

При ухваленні багатоваріантного рішення, використовується той же метод оцінки альтернатив по бажаних характеристиках, що і у разі ухвалення стандартного рішення. Найбільш важлива характеристика одержує найвищу оцінку, а решта критеріїв ранжирується щодо неї.

Складність ухвалення багатоваріантного рішення виявляється в першу чергу при використанні бажаних критеріїв. У стандартній процедурі бажані характеристики використовуються для визначення відносної цінності альтернатив. Але це нездійсненно за ситуації, коли альтернативи чергуються одна за одною, а їх список дуже великий. Щоб подолати цю трудність, потрібно використовувати бажані критерії не у вигляді відносних, а у вигляді абсолютних вимірників цінності альтернатив. Це означає, що необхідно оцінювати кожну альтернативу індивідуально і зіставляти її не з іншими альтернативами, а з якимсь ідеальним зразком. Для цього підсумовуємо оцінки по всіх критеріях.

Інноваційним називається рішення, що передбачає деяке нововведення, тобто формування і реалізацію раніше невідомої альтернативи.

У разі ухвалення таких рішень керівники стикаються з такою ситуацією, коли потрібно зробити вибір за відсутності очевидних готових альтернатив. Тому в даному випадку слід перемкнутися з раціонального на творче мислення.

Трудність вироблення ефективної альтернативи зв'язана з необхідністю скомпонування якогось раціонального процесу, перемикання на процес творчий, інноваційний, а потім повернення до раціонального процесу. Саме таке перемикання і складає особливу складність. Та і самі творчі процеси повинні бути якось структуровані, тільки тоді від них буде користь.

Ефективність процесу тим вище. Чим ширше спектр ідей, серед яких проводиться вибір.

Важливо відзначити, що всяка процедура творчого пошуку наказує певну послідовність дій у напрямку до деякого результату, що піддається перевірці. Він зовсім не є неврегульованим підходом, при якому ставка робиться на раптове «осяяння».

У управлінській діяльності термін «творчість» часто неправильна тлумачиться і застосовується. У загальноприйнятому сенсі це поняття означає, оригінальні відкриття на зразок тих, що були зроблені Беллом, Эдисоном і іншими творчими геніями. На практиці ж чисті дослідження в абсолютно нових напрямах ведуться дуже рідко. Більшість відкриттів - це звичайне розширення різноманітності вже відомого. Основна частина творчих зусиль направлена на удосконалення існуючих продуктів, процесів і методів.

Керівники найчастіше виявляються за ситуації, коли вони повинні виробити нові і ефективніші шляхи дозволу проблем або досягнення результатів. А це краще всього робити за допомогою деякого інноваційного процесу, чим неприборканого творчого польоту.

Загальні принципи організації інноваційної діяльності

Принцип 1. Створіть інноваційний клімат в роботі.

Необхідно створити такий клімат, який допускав би відхилення від загальноприйнятого, «необґрунтовані» ідеї і інші форми роботи в колективі. Якщо не ввести правила, що заохочують свободу дій ( у певних межах), то інноваційна діяльність не одержить розвитку. Це найважливіший принцип.

Принцип 2. Починайте з простих і доступних альтернатив.

Принцип 3. Не починайте відразу з пошуку ідеального рішення.

Оскільки більшість прийнятних варіантів рішень звичайно виходять в ході вибору якнайкращого рішення з тих, що декількох конкурують між собою, було б нереалістичне чекати, що якась альтернатива покажеться ідеальною з першого погляду. Але не слід відкидати відразу ж альтернативи, які не виглядають ідеальними. Таке відкидання відбудеться пізніше за допомогою більш систематичного аналізу при порівнянні альтернатив.

Принцип 4. Привертайте інших людей

Використання ідей інших людей або реагування на них допоможе виробити новаторські і, слід сподіватися, практичніше рішення, чим це в змозі зробити окрема людина.

При аналізі альтернатив може бути використаний метод оптимізації критеріїв (МОКНУВ). Основоположна ідея МОКНУВ полягає в припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може привести до ефективнішого рішення. Ця процедура застосовується для того, щоб допомогти ухвалити рішення в ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають прийнятних результатів.

Перший крок в застосуванні методу оптимізації критеріїв - це складання повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв.

На другому кроці береться по черзі кожен критерій і конструюється ідеальне рішення по відношенню до цього єдиного чинника. Питання, яким в даний момент керуються, наступне: «Як може виглядати альтернатива, яка ідеально відповідає даному критерію!» Саме на цій стадії потрібні новаторські ідеї.

Третій крок. Комбінування ідей в остаточну альтернативу. Необхідно в першу чергу перевірити їх на взаємну сумісність. На цій стадії ключову роль грає думка керівника. Бо якщо ідеї по двох критеріях суперечать один одному, то необхідно визначити, яку з них включити в комбінований варіант.

Наступний крок - порівняння кожної з приватних оптимальних ідей на предмет їх взаємної підтримки.

Кінцевий результат всієї роботи - це така комбінація ідей, яка є ефективною новаторською «синергетичною» альтернативою (тобто комбінація ідей), сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.

Будь-який процес ухвалення рішень повинен починатися з ясного аналізу необхідності ухвалення цього рішення. Таким чином, важливо раніше задатися питаннями про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань:

а) показують зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

б) задають напрям в пошуку альтернатив;

в) виключають альтернативи, лежачі за межами поставленої мети.

З цих трьох завдань найбільш важка і важлива - питання про взаємозв'язок.

Наприклад, якщо регіональний керівник збутової організації має намір оголосити про свою відставку, то необхідно прийняти одне з наступних рішень:

вибрати нового керівника;

визначити найбільш правильний метод організації збуту в даному регіоні;

вирішити, кого висунути на пост.

Це три дуже різні рішення. Рішення перше припускає незмінність існуючого положення справ. Воно не передбачає можливість реорганізації збутових операцій в регіоні. Друге рішення відноситься до сфери, де можливий широкий вибір альтернатив, Проте у випадку, якщо вже було ухвалене рішення зберегти існуючу організаційну структуру, його перегляд неможливий. Третє рішення припускає, що вакантне місце буде зайнято кимось з нинішніх працівників організації, Якщо політика фірми диктує це рішення, то саме його і слід прийняти.

От чому правильність постановки мети рішення визначається його зв'язком з ситуацією, яку треба розглянути з попередніми рішеннями.

Таким чином, прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, керівник повинен відповісти на три питання:

«Який вибір я намагаюся зробити?» Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

«Чому це рішення необхідне?». Це питання пов'язує рішення з проблемною ситуацією.

«Яким було останнє ухвалене рішення?» Це питання пов'язане з концепцією, згідно якої всі рішення утворюють деякий ланцюг. Тому важливо знайти своє місце даному рішенню в цьому ланцюзі.

Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення праці (згідно широко поширеної в США концепції «людського капіталу» заходу щодо поліпшення умов праці доцільно проводити лише в тих випадках, коли економічний ефект від їх реалізації перевищує зроблені витрати). Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: «Чи упевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?». Якщо це так, то виникає нове питання: «Чи упевнені ми, що потрібна програма підготовки кадрів?». Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, пам'ятаючи, що попередні рішення одержані в результаті серйозного аналізу.

Правильна постановка цілого рішення пов'язана як з наслідками, які вона проводить надалі, так і з тими існуючими наслідками, які вона врегулює (якщо буде вірна). Вона так само повинна описувати бажаний кінцевий результат.

Размещено на Allbest.ru