Прийняття рішень у процесі управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Прийняття рішень у процесі управління підприємством

Вступ

Робота керівників, вчених, інженерів, юристів - полягає в ухваленні і рішенні проблем. Немає нічого важливішого для добробуту суспільства, ніж ефективне виконання цієї роботи.

Ухвалення рішень - це важливий і складний процес. Проте, багато керівників вважають, що ухвалення рішень це не що інше, як вибір одного з деяких можливих варіантів дій. На жаль, рішення подібного роду представляють собою всього лише один крок складного і динамічного процесу.

Можна виділити два типи елементів якісного процесу ухвалення рішень:

1. Ряд послідовних кроків. До них відносяться ініціація процесу, діагностика, формування і вибір альтернатив, реалізація і оцінка.

2. Облік найважливіших чинників. До них відносяться такі питання, як право ухвалювати рішення, між особові відносини, вибір часу і обмін інформацією. Кожен компонент може бути пов'язаний з одним або всіма компонентами.

Найстрашніше в управлінні - це не погане рішення, а відсутність рішення. Щоб навчитися ухвалювати правильні рішення, необхідно приймати багато рішень. Говорять, що не буває невдач або неправильних рішень, а буває тільки досвід. Загалом, управлінський досвід можна було б визначити як суму прийнятих рішень. Не дивлячись на такий кількісний вираз, досвід як би набуває якісного забарвлення. Це виражається в тому, що узагальнений досвід стає ключовою складовою інтуїції, тобто передчуття, уяви, проникливості, думки, які спонтанно виявляються в свідомому збагненні проблеми і послідуючому її рішенні. У реальній діловій активності факти і цифри нерідко виявляються без видимого зв'язку з вартою за ними проблемою.

Чарльз Грегг в своїй роботі «Мудрість не можна передати словами» пише: «Бізнес, принаймні сьогодні, не є точною наукою. Не існує в природі єдино вірної відповіді на ділову проблему. Для студента або для менеджера неможливо узяти книгу і знайти в ній шлях до правильного рішення. У кожній діловій ситуації завжди є обґрунтована можливість того, що правильна відповідь на неї ще не знайдена - навіть викладачами».

1. Відмінні особливості управлінських рішень

У житті ми приймаємо десятки і сотні рішень. До рішень відносяться, як малозначущий вибір одяг і перегляд телепередач, так і вибір місця роботи або Вузу для отримання освіти.

Через неусвідомлювані психологічні чинники ми часто приділяємо непропорціонально багато уваги одним рішенням, нехтуючи значущістю інших. Багато рішень ухвалюються без належного систематичного обдумування. Проте в управлінні ухвалення рішення - це більш систематизований процес, ніж в особливому житті.

Управлінські рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником в рамках його посадових повноважень, компетенції і направлений на досягнення цілей організації.

Що відрізняє управлінське рішення від приватного вибору?

1. Цілі.

Суб'єкт управління (будь то один або група) ухвалює рішення виходячи не з своїх власних потреб (хоча їх вплив і грає певну роль), а в цілях рішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.

Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її робітників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей.

Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників може серйозно відобразитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство організації може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Розподіл праці.

Якщо у приватному житті людина, ухвалюючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і ухваленням рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже ухвалених рішень.

4. Професіоналізм.

У приватному житті кожна людина самостійно ухвалює рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією ухвалення рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізований процес, що вимагає професіональної підготовки.

Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний.

Таблиця 1. Два рівні ухвалення рішень в організації

Ухвалення рішень в організації характеризується:

1. це свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;

2. ця поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах;

3. це процес взаємодії членів організації;

4. це вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

5. це частина загального процесу управління;

6. це неминуча частина щоденної роботи менеджера;

7. це важливо для виконання всіх інших функцій управління.

Ухвалення правильного рішення - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, набуваючи керівником впродовж всього життя. Сукупність першого і другого знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника. Залежно від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера.

Ухвалення вірного рішення.

Ухвалення рішень припускає вибір першочергових завдань і справ. Ухвалити рішення - означає встановити пріоритетність. Деякі з основних проблем руко-водіїв полягають в тому, що вони:

1. Часто намагаються відразу виконати великий об'єм роботи;

2. Розпилюють свої сили на окремі, часто неістотні, але такі, що здаються необхідними справи.

В кінці напруженого робочого дня ми часто приходимо до висновку, що хоча зроблено ніби немало, проте дійсно важливі справи залишилися або нескінченими, або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації таким чином: «Я щодня вимушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються, крім іншого, тим, що вони, встигаючи вирішувати під час робочого дня безліч різних питань, протягом певного часу бувають, зайняті тільки єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, та зате послідовно і цілеспрямовано. Передумовами для цього служать ухвалення однозначного рішення про першочерговість важливих справ, складання відповідного списку пріоритетів і дотримання його.

Встановити пріоритетність - означає ухвалити рішення про те, яким із завдань слід додавати першорядне, другорядне і т.д. значення.

Визначення пріоритетності - це настільки саме собою розуміюча справа, що часто виконується не систематично і навіть не усвідомлено.

Звідси слідує:

* Свідомо встановлюйте однозначні пріоритети;

* Послідовно і системно виконуйте завдання, включені в план, у відповідності з їх черговістю.

Перевага роботи по пріоритетах

Завдяки регулярному складанню «табеля про ранги» майбутніх завдань ви зможете:

* працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

* вирішувати питання відповідно до їх невідкладності;

* Концентруватися на виконанні тільки одного завдання;

* Більш цілеспрямовано приступати до справи і укладатися в установлені терміни;

* найкращим способом досягати поставлених цілей при заданих обставинах;

* виключати справи, які можуть бути виконані іншими;

* В кінці планового періоду обробитися, принаймні, з важливим во-просом;

* Не залишати не виконаними завдання, які вам дійсно під силу.

Позитивні наслідки.

* виконуються встановлені терміни;

* ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

* получають задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;

* вдається уникнути конфліктів. Ви самі уникаєте стресових перенавантажень.

2. Види управлінських рішень

В процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю множину певним чином класифікувати.

Таблиця 2. Класифікація управлінських рішень

1. Ступінь повторюваності проблеми.

Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, такі, що неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір з вже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний перш за все з генерацією нових альтернатив.

2. Значущість мети.

Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом, сприяти досягненню мети вищого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічні і тактичні.

3. Сфера дії.

Результат рішення може позначитися на якому-небудь одному або декількох підрозділах організації. В цьому випадку рішення можна вважати локальними. Рішення, проте, можуть ухвалюватися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

4. Тривалість реалізації.

Реалізація рішення може зажадати декілька годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. В той же час все більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути видалені на декілька років.

5. Прогнозовані наслідки рішення.

Більшість управлінських рішень в процесі їх реалізації, так або інакше, піддаються коректуванню з метою усунення яких-небудь відхилень або обліку нових чинників, тобто коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необратимі.

6. Характер використаної інформації.

Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, яку має в своєму розпорядженні менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними (прийнятими в умовах ризику або невизначеності). Ці рішення грають надзвичайно важливу роль при ухваленні рішення. Детерміновані рішення ухвалюються в умовах визначеності, коли керівник має в своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію відносно вирішуваної проблеми, це дозволяє йому точно знати результати кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і вірогідність його настання близька до одиниці. Проте лише небагато рішень ухвалюються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.

Імовірнісними називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але вірогідність кожного результату відома. Вірогідність визначається, як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума вірогідності всіх альтернатив повинна бути рівна одиниці. Вірогідність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу досвідчених даних. Вірогідність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, проте, організація не має в своєму розпорядженні достатньої інформації для об'єктивної оцінки вірогідності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може відбутися з найбільшою вірогідністю. У цих випадках оцінка вірогідності є суб'єктивною.

Рішення ухвалюється в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити вірогідність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли чинники настільки нові і або складні, що про них неможливо одержати досить інформації. Невизначеність характерна і для деяких вирішень, які доводиться приймати в швидко змінних ситуаціях. У результаті вірогідність певної альтернативи неможливо оцінити з достатньою мірою достовірності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості:

а) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зниження її новизни і складності. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дає йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану вірогідність можливих результатів;

б) коли не вистачає часу і/або засобів на збір додаткової інформації, при ухваленні рішення доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

7. Метод розробки рішення.

Деякі рішення, як правило, типові, такі, що повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по наперед заданому алгоритму. Іншими словами, формалізовані - це результат виконання наперед певної послідовності дій. Формалізація ухвалення рішення підвищує ефективність управління. В результаті зниження вірогідності помилки і економії часу: не потрібно наново розробляти рішення кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.

В той же час в процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль грають інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджера.

На практиці більшість рішень займають проміжне положення між цими двома крайніми крапками, допускаючи в процесі їх розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

8. Кількість критеріїв вибору.

Якщо вибір якнайкращої альтернативи проводиться тільки по одному критерію, то схвалюване рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли вибрана альтернатива повинна задовольнити одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритерійним.

9. Форма ухвалення.

Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно однозначним. Проте в сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає усестороннього, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, або колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого розповсюдження колегіальних форм ухвалення рішення. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному суспільстві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку і збитків, здійснення крупних операцій і ін.) віднесені до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма ухвалення рішень, знижує оперативність управління і «розмиває» відповідальність за його результати, проте перешкоджає грубим помилкам, зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

10. Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на ті, що фіксуються, або документовані (тобто оформлені у вигляді якого-небудь документа - наказу, розпорядження, листа і т. п.) і не документовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляються документально, проте дрібні, неістотні рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, не терплячих зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.

управлінський експертиза рішення ухвалення

3. Моделі і методи ухвалення рішень

В процесі дозволу складних проблем з метою посилення здатності менеджерів до ухвалення обґрунтованих і об'єктивних рішень можуть застосовуватися різні наукові методи їх розробки і оптимізації, які прийнято ділити на два основні класи: методи моделювання і методи експертних оцінок.

Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей для вирішення управлінських завдань, що найбільш часто зустрічаються.

Розробка і оптимізація рішення конкретної проблеми методами моделювання - досить складна процедура, яка може бути представлена послідовністю основних етапів:

Постановка завдання;

Визначення критерію ефективності аналізованої операції;

Кількісне вимірювання чинників, що впливають на досліджувану операцію;

Побудова математичної моделі об'єкту, що вивчається (операції);

Кількісне рішення моделі і знаходження оптимального рішення;

Перевірка адекватності моделі і знайденого рішення аналізованої ситуації;

Коректування і оновлення моделі.

Кількість всіляких конкретних моделей майже так само велика, як і число проблем, для вирішення яких вони розроблені.

Найбільш поширені типи моделей: моделі теорії ігор; моделі теорії черг або оптимального обслуговування; моделі управління запасами; моделі лінійного програмування.

Більшість господарських операцій можна розглядати як дії, що здійснюються в умовах протидії.

До протидій слід відносити такі чинники, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов'язань і т. п. Проте найбільш масовий випадок протидії - конкуренція. Тому однією з найважливіших умов, від якого залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати дії конкурентів - істотна перевага для будь-якої комерційної організації. Ухвалюючи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволяє зменшити ступінь протидії, що в свою чергу понизить ступінь ризику. Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій з урахуванням можливих у відповідь дій конкурентів.

Спочатку розроблені для військово-стратегічних цілей моделі теорії ігор застосовуються в бізнесі для прогнозування реакції конкурентів на схвалювані рішення, наприклад, на зміну цін, випуск нового вигляду товарів і послуг, вихід на нові сегменти ринку і т. п.

Так, ухвалюючи рішення про зміну рівня цін на свої товари, керівництво фірми повинне прогнозувати реакцію і можливі у відповідь дії основних конкурентів. І якщо за допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять того ж, організація, щоб не потрапити в невигідне положення, повинна відмовитися від цієї альтернативи і пошукати інше рішення проблеми.

Слід, проте, відзначити, що використовуються ці моделі досить рідко, оскільки дуже спрощені в порівнянні з реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що одержані прогнози не дуже достовірні.

Вони використовуються для знаходження оптимального числа каналів обслуговування при певному рівні потреби в них. До ситуацій, в яких такі моделі можуть бути корисні відносяться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів; тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не скупчувалися великі черги; операціоністів в банку, щоб клієнти не чекали, поки ними зможуть зайнятися і т. п. Проблема тут полягає в тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів або банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, а їх завантаження нерівномірне (надмірна пропускна спроможність в одні періоди часу і появу черг - в інші). Отже, потрібно знайти таке рішення, яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширення каналів обслуговування і втрати від їх недоліку. Моделі теорії черг якраз і служать інструментом знаходження такого оптимального рішення.

Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв або перерв в технологічних процесах і збуті товарів або послуг. Для виробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів, комплектуючих виробів, готової продукції, для банку - грошової готівки, для лікарні - ліків, інструментів і т.д. Підтримка високого рівня запасів підвищує надійність функціонування організації і позбавляє від втрат, пов'язаних з їх браком. З іншого боку, створення запасів вимагає додаткових витрат на зберігання, складування, транспортування, страхування і т. п. Крім того, надмірні запаси зв'язують оборотні кошти і перешкоджають прибутковому інвестуванню капіталу, наприклад, в цінні папери або банківські депозити.

Моделі управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто таке рішення, при якому рівень запасу, який мінімізує витрати на його створення і підтримку при заданому рівні безперервності виробничих процесів.

Їх застосовують для знаходження оптимального рішення в ситуації розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Наприклад, за допомогою моделі лінійного програмування керівник виробництвом може визначити оптимальну виробничу програму, тобто розрахувати, яку кількість виробів кожного найменування слід проводити для отримання найбільшого прибутку при відомих об'ємах матеріалів і деталей, фонді часу роботи устаткування і рентабельності кожного типу виробу. Велика частина розроблених для практичного застосування оптимізаційних моделей зводиться до завдань лінійного програмування. Проте з урахуванням характеру аналізованих операцій і форм залежності чинників, що склалися, можуть застосовуватися і моделі інших типів: при нелінійних формах залежності результату операції від основних чинників - моделі нелінійного програмування; при необхідності включення в аналіз чинника часу - моделі динамічного програмування; при імовірнісному впливі чинників на результат операції - моделі математичної статистики (кореляційно-регресійний аналіз).

При розробці і обґрунтуванні багатьох рішень, які повністю або частково не піддаються кількісному аналізу, значний ефект приносять методи експертних оцінок

Суть експертних методів ухвалення рішень полягає в отриманні відповідей фахівців на поставлені перед ними питання. Інформація, одержана від експертів, в цілях мінімізації погрішностей і впливу суб'єктивного чинника обробляється за допомогою спеціальних логічних і математичних процедур, і перетворяться у форму, зручну для вибору рішення.

Для підготовки і проведення експертизи формується організаційна група, що забезпечує умови для ефективної роботи експертів. Основні завдання цієї групи:

постановка проблеми, визначення мети і завдань експертизи;

розробка процедури проведення експертизи;

відбір, перевірка компетентності і формування групи експертів;

проведення опиту експертів і отримання їх оцінок;

обробка, формалізація і інтерпретація одержаної інформації.

Серед методів експертних оцінок широко поширені і використовуються на практиці методи групового опиту: метод комісій, метод «мозкової атаки», різні модифікації методу «Дельфі». Велике значення цих методів полягає в тому, що вони підсилюють елемент колегіальності в процесі ухвалення складних рішень і, використовуючи інтуїцію і колективну генерацію ідей, дозволяють знаходити нові, оригінальні рішення проблем, до яких не можна прийти за допомогою тільки логічних міркувань.

Між розглянутими методами розробки і оптимізації рішень на практиці досить важко встановити чіткі межі, оскільки дозвіл комплексних проблем сучасного менеджменту вимагає і комплексного використання різних логічних, статистичних, математичних і евристичних прийомів. Тому не якась одна, а переважаюча група способів і формує той або інший метод. Області застосування методів ухвалення рішень залежать в основному від характеру вирішуваних проблем і умов ухвалення рішень.

Залежно від того, як процес ухвалення рішень сприймається і інтерпретується на різних рівнях (індивідуальним або організаційним) можна виділити 4 методи ухвалення рішень.

Раціональна модель припускає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. В рамках такого підходу потрібне усестороннє визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний підбір даних і їх поглиблений аналіз. Оцінні критерії в цьому випадку звичайно визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися неупереджено на основі вибору кращої альтернативи для організації.

Модель обмеженої раціональності в ухваленні рішень припускає, що менеджер в своєму бажанні бути раціональним залежить від можливостей пізнання, звичок і попереджень. Залежно від переважання першого або другого, модель може мати два різновиди: особово обмежена раціональність; організаційно-обмежена раціональність. Визначення проблем при цьому підході відбувається спрощеним чином і пошук альтернативи здійснюється, принаймні на початку процесу, у відомих для менеджера або організації областях.

Аналіз даних також спрощується, зрушуючись з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією точний тільки частково і відображає багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оцінні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень, кладеться в основу вибору. Люди переслідують цілі задоволеності, а не максимізації. Задоволеність при цьому трактується як курс дій, який достатньо хороший для організації в цілому і вимагає мінімум зусиль її членів. Прикладом може служити факт того, що дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна одержати задовільний прибуток, без спроби знайти кращий варіант з тих, що всіх є.

Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації максимально реалізувати в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу, виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оцінні критерії виступають швидше за все, як засоби, використовувані для того, щоб схилити рішення в чию-небудь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації і ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесу.

Размещено на Allbest.ru