Сравнительная характеристика основных типов организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Классификация и общая характеристика основных типов организации
• 1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
• 1.1.1 Механистическая организация
• 1.1.2 Органическая организация
• 1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений
• 1.2.1 Традиционная организация
• 1.2.2 Дивизиональная организация
• 1.2.3 Матричная организация
• 1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком
• 1.3.1 Корпоративная организация
• 1.3.2 Индивидуалистская организация
• 1.4 Новое в типах организации
• 2. Характеристика ОАО «Уфанефтехим»
• 3. Сравнительный анализ использования важнейших характеристик различных типов организации применительно ОАО к «Уфанефтехим»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Данная тема - «Сравнительный анализ основных типов организаций», была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. «Совершенная» структура» - это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Для того чтобы организация состоялась необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой.

Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций, их типы, принципы построения совершенной организации, большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.

В данной работе мы рассмотрим и сравним между собой различные типы организаций, а также проведём сравнительный анализ использования важнейших характеристик различных типов организации применительно к ОАО «Уфанефтехим».

1. Классификация и общая характеристика типов организации

внешний человек подразделение

Каждая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, которая функционирует в соответствии с целями и стратегиями развития. Описать её можно с позиции следующих элементов: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики:

o взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органистического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик;

o взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной;

o взаимодействие на уровне «индивид - организация» осуществляется в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации индивидуалистский или корпоративный характер (рисунок 1).

С этой позиции и будут рассмотрены указанные характеристики, описывающие тот или иной тип организации.



Рисунок 1. Типы организации

1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

В современной теории менеджмента выделяются два типа организаций: механистический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.1.1 Механистическая организация

Многие специалисты считают механистический тип аналогом бюрократической системы. Чаще всего такие организации спроектированы, как машинный механизм, который предназначен для выполнения производственных операций. Данный тип организации характеризуется следующим:

1) узкая специализация работ;

2) выполнение работ по чётким правилам;

3) наличие чёткой иерархией структуры;

4) объективная работа с персоналом;

5) объективная система вознаграждения;

6) наличие чётких прав и ответственности;

7) преобладание формальных отношений между людьми.

Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих условиях:

1) стабильная постоянная среда;

2) наличие чётких и определённых целей и задач;

3) чётко измеряемая работа;

4) мотивированная оплата труда;

5) признание власти членами организации.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное окружение. Так, современное автомобильное производство может вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

1.1.2 Органическая организация

Органический тип имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Этот тип является полной противоположностью механистического типа, и поэтому свободен от его недостатков. Данный тип организации характеризуется следующим:

1) широкая специализация работ;

2) минимум правил;

3) размытая иерархическая структура;

4) субъективная кадровая политика;

5) субъективная система вознаграждения;

6) внутренняя амбициозная ответственность;

7) преобладание неформальных отношений.

Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Сегодня классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.

Необходимо отметить, что данный тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Существует три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная и матричная. Они строятся на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной.

1.2.1 Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации, соединив в себе преимущества этих двух типов департаментизации. Их основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. В целом традиционная структура производственных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграла решающую роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

В традиционном подходе различают 3 типа организации:

- линейные организации;

- функциональные организации;

- линейно-функциональные организации.

В Российских компаниях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура, характеризующаяся высокой степенью централизации управления. Она строится по "шахтному" принципу построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) чёткая система взаимных связей функций и подразделений;

2) чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3) ясно выраженная ответственность;

4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2) тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4) критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6) большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7) перегрузка управленцев верхнего уровня;

8) повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

1.2.2 Дивизиональная организация

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Высший уровень централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В состав объединений включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из 4 критериев:

- по объединению взаимосвязанных технологией отделения - функциональная специализация;

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг - продуктовая специализация;

- по обслуживаемым регионам или территориям - региональная или территориальная специализация;

- по ориентации на различные группы потребителей - потребительская специализация.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В целом же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Всё это плохо сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;

4) более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2) разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4) дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5) в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.3 Матричная организация

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

- непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта;

- руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Рисунок 2. Матричная структура управления по проектам

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь её часть, причём успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

Преимущества матричной структуры:

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;

2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем (таблица 1).

Таблица 1. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Проблемы	Причины и их устранение
Тенденция к анархии	Нечётко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.
Борьба за власть	Чётко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать решения на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком

Выше отмечалось, что организации различаются с точки зрения характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом, т. е. на уровне «индивид -- организация». Основой данного различия является приоритетность той или иной взаимодействующей стороны по ряду важных организационных переменных, характеризующих такое взаимодействие. Здесь существует два типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

1.3.1 Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорация как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и её результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организации или все её члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за своё мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

Корпоративной организации соответствуют определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. На деле же индивидуализм часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

1.3.2 Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Всё в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации, независимо от рассмотрения качества индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми её членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что ещё больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависти во многом степень её развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счёте, это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

1.4 Новое в типах организации

В последней четверти ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Уровень «информационности» внеорганизационного окружения определяют следующие факторы:

· любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

· любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

· любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективным те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя ещё более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и ещё более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются новые типы организаций, такие как: эдхократичекие, многомерные, партисипативные, рыночные и предпринимательские организации.

Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

* работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

* органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;

* иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;

* отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;

* принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;

* риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

* контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.



Рисунок 2. Эдхократическая организация

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Многомерные организации - это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

· обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

· производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

· обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

· бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);

· в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

· отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

· каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;

· основной показатель эффективности работы автономных групп -- получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

Рисунок 3. Многомерная организация

Партисипативные организации - это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

· участвовать в принятии решений;

· участвовать в процессе постановки целей;

· участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

· выдвигать предложения;

· вырабатывать альтернативы решений проблем;

· выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий. В партисипативных организациях решение принимается с учётом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

· советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

· технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

· советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);

· кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

· целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

· конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.

Особенности предпринимательских организаций:

· принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

· предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы -- центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

· консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

· ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

· подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

· критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.



Рисунок 4. Многомерная организация

Рыночные организации - это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка. Это организации, «движимые рынком».

Функции штаб-квартиры корпорации:

· стратегическое развитие корпорации;

· исследования и передовые разработки;

· контроль распределения и использования финансов;

· персонал;

· работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

· общемировая координация.



Рисунок 5. Рыночная организация

2. Характеристика ОАО «Уфанефтехим»

В начале пятидесятых годов, с увеличением добычи нефти в Башкирии, возникла необходимость в расширении производственных мощностей по её переработке. Было принято решение о строительстве ещё одного нефтеперерабатывающего завода.

В 1954 году начато строительство, а в 1956 году по решению Министерства нефтяной промышленности создана дирекция Черниковского нефтеперерабатывающего завода. 6 ноября 1957 года получен первый продукт на установках ЭЛОУ-1 и АВТ-1. Этот день считается днём рождения предприятия. В 1962 году предприятие переименовано в УНПЗ имени XXII съезда КПСС, а в 1996 году предприятие переименовано в ОАО «Уфанефтехим».

Целью создания является извлечения максимальной прибыли и направления её на производственное и социальное развитие предприятия и его участников, удовлетворения общественных потребностей в произведенной продукции и услугах.

90 технологических установок, в том числе по первичной переработке нефти, каталитическому крекингу, гидрокрекингу вакуумного газойля, реформингу бензинов и др., составляют законченный производственный цикл от подготовки нефтяного сырья до получения широкого спектра продуктов нефтепереработки и нефтехимии.

Наряду со строительством и вводом новых объектов и технологических процессов проводятся реконструкция и технические перевооружения действующих, направленные на повышение производительности, улучшения качества и расширение ассортимента продукции, создание безопасных условий труда. Планируются реконструкция установки по производству серной кислоты, комплекса по производству ароматических углеводородов, механических очистных сооружений; строится эстакада налива светлых нефтепродуктов, линия по разливу битума.

Внедрены автоматизированные системы управления технологическими объектами; осуществляются работы по организации интегрированной системы управления предприятием.

На ОАО “Уфанефтехим” серьёзно относятся к подготовке кадров. Уфимский государственный нефтяной технический университет и Уфимский нефтяной техникум выпускают квалифицированных специалистов, которые проходят практику и стажировку на предприятии. Обучение ведётся и на самом предприятии - в центре подготовки кадров, оснащённом компьютерными тренажёрами. Специалисты “Уфанефтехима” периодически повышают свою квалификацию и проходят обязательную аттестацию.

Различные работы по обслуживанию предприятия - перевозку работников, транспортировку грузов, грузоподъемные, землеройные и другие - осуществляет автотранспортное производство. Мощный потенциал ОАО “Уфанефтехим” позволяет ему успешно развиваться, сохраняя конкурентоспособность в современных условиях.

Основными видами производства на предприятии являются:

· газотопливное производство;

· масляное производство;

· каталитическое производство;

· нефтехимическое производство;

· производство ароматических углеводородов;

· производство водоснабжения;

· производство канализации;

· производство товаров народного потребления.

Их работу обеспечивают служба ремонта, опытно-исследовательский отдел и другие вспомогательные подразделения.

ОАО “Уфанефтехим” выпускает с учётом модификаций продукцию 85 наименований. В настоящее время 27 наименований из выпускаемого ассортимента, включая дизельное топливо, мазуты, базовые масла, нефрасы и другие отгружаются в 12 стран мира. За последние десять лет предприятие зарекомендовало себя на международном рынке как безупречный партнер.

3. Сравнительный анализ использования важнейших характеристик различных типов организации применительно ОАО к «Уфанефтехим»

Рассмотрев основные типы организации, опишем ОАО «Уфанефтехим» по характеру взаимодействия элементов: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация» и сделаем выводы о принадлежности ОАО «Уфанефтехим» к тому или иному типу организаций.

По взаимодействию с внешней средой ОАО «Уфанефтехим» практически по всем характеристикам относится к механистическому (бюрократическому) типу организации, т.к. имеет следующие характеристики:

1. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

2. Руководители при принятии решений следуют формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям.

3. Работник подчиняется управленческой должности, а не личности, её занимающей.

4. Организация построена по строго иерархическому принципу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего.

5. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают.

6. Продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается вышестоящим руководством.

7. В организации исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

ОАО «Уфанефтехим» и другие подобные организации имеют свои преимущества, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, которые реализуются при следующих условиях:

1) в организации известны общие цели и задачи;

2) работа в организации делится на отдельные операции;

3) общая цель организации достаточно простой, что позволяет выполнить её на основе централизованного планирования;

4) выполнение работы индивидом достоверно измеряется;

5) денежное вознаграждение мотивирует работника;

6) власть руководителя признается как законная.

Чтобы рассмотреть ОАО «Уфанефтехим» с точки зрения взаимодействия на уровне «подразделение - подразделение», необходимо проанализировать организационную структуру Общества.



Рисунок 6. Организационная структура ОАО «Уфанефтехим»

Организационная структура системы управления, а также её кадровый состав могут строиться различными способами, в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

С учётом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно провести на ОАО «Уфанефтехим» стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента. Фундаментом «выращиваемой» новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в неё отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

С точки зрения взаимодействия между индивидом и организацией в целом, ОАО «Уфанефтехим» преимущественно обладает характеристиками корпоративного типа, но также можно выделить черты индивидуалистского типа организации.

Высшим органом управления открытого акционерного общества «Уфанефтехим» является общее Собрание акционеров, которое проводится не реже 1 раза в год, а в период между Собраниями акционеров является Совет акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделен в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Исполнение решений, принимаемых общим Собранием акционеров, Советом акционеров, осуществляется Генеральным директором Общества. Все службы завода подчиняются непосредственно генеральному директору.

Принцип большинства или старшинства в принятии решении, как и все вышеприведённые характеристики, являются основанием относить данную организацию к корпоративной.

Однако в ней можно проследить и черты индивидуалистской организации. В ОАО «Уфанефтехим» обеспечивается поиск возможностей и дополнительных ресурсов, поддерживаемых руководством.

Я считаю, что ОАО «Уфанефтехим» в условиях современного развитого рыночного хозяйства должна стремиться приобрести элементы индивидуалистской структуры и культуры, т.к. это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества, где не все в сумме должны знать всё, а каждый должен приближаться к знанию всего.

Заключение

В условиях современной рыночной экономики эффективность предприятия определяется многими факторами. Важную роль играют размер компании, быстрая реакция на изменения в бизнес-среде и минимизация затрат экономических ресурсов.

Мы поняли, что каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую специфику и индивидуальность этой организации. Мы описали эту систему, определив характер взаимодействия на каждом из уровней: «организация - внешняя среда»; «подразделение - подразделение»; «индивид - организация». Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит своей главной цели - организации взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

В российских компаниях «наиболее распространенной является линейно-функциональная структура, характеризующаяся высокой степенью централизации управления. Она строится по «шахтному» принципу в форме иерархической системы служб (финансовое управление, учёт, планирование и т.д.), пронизывающих компанию сверху донизу. С помощью анализа организационной структуры ОАО «Уфанефтехим» использование такой структуры не эффективно.

Одним из решений, обеспечивающих качественное повышение эффективности компании, считается переход на децентрализованную дивизиональную организационную структуру. Её основа - формирование служб на уровне подразделений предприятия, выделяемых по продуктовому и потребительскому признакам. По сравнению с линейно-функциональной, в дивизиональной структуре управленческий ресурс высшего эшелона предприятия получает возможность сосредоточить своё внимание на стратегических и контрольных задачах. Следуя корпоративной стратегии, на оперативном уровне дивизионы действуют самостоятельно. Также увеличивается скорость реакции на изменение в бизнес-среде за счёт уменьшения объема данных, с которыми работает каждый дивизион, и сокращения числа управленческих звеньев, по которым проходит информация.

Список использованной литературы

1. Блажевич А.А. Менеджмент: Учебное пособие. - Уфа, УГНТУ, 2002.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф., Основы менеджмента: Перевод с английского - М.: Дело, 1992. -с. 31-35, 342, 697.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. учебник - М.: Фирма Гардариа, 1996.

4. Гончаров В.И., Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003.

5. Виханский О.С., Наумов В.И., Менеджмент: Учебник для экон. спец. Вузов. - М.: Высшая школа, 1994. -с.143-173.

6. Нефть, газ и бизнес, «Организационно-технологические структуры и эффективность нефтяных компаний», №5, 2003.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. -с.264.

8. Шепеленко Г.И., Экономика, организация и планирование производства на предприятии, 2003.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб: Питер, 2002.-с.348.

10. Журнал “ОАО УФАНЕФТЕХИМ”, ноябрь 1997.

Размещено на Allbest.ru