Анализ регулирования и контроля в деятельности фирмы

Создание благоприятного климата в организации - это чувство, с которым коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие - наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется».

Если их не ценят - и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят - и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника - важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб - квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру, то, как начальник, то, как друг, то, как наставник, то, как исповедник.

Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.

Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение, о практически достижимых, контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта [30, c. 157].

Использование положительных стимулов для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Среди прочих приемов мотивирования - разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой. Он призван определить:

- экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы, достижение поставленных целей;

- возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами [33, c. 257].

Поскольку исходными пунктами управленческого цикла являются маркетинг и планирование, регулирование и контроль, то анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией, прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Экономический анализ является не только функцией, но и определенной системой мышления, требующей определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения формулировать правильные выводы, давать рекомендации управленческому аппарату по повышению эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Экономический анализ ведется по следующим показателям:

- формирование прибыли от продаж;

- структура себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции;

- характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

- характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению.

Каждая фирма разрабатывает свою методику оценки показателей. Такая методика обычно приводится в приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения экономического анализа.

В частности, в международной практике широко используют следующие методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета.

Метод учета дохода (или метод признания дохода) - определяет момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг.

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье «Собственный капитал». Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей и убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. При получении инвестором дивиденда, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда.

Метод учета по себестоимости - инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капитало-принимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статей «Инвестиции». Прибыли, полученные от; совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательств - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

Метод долевого участия - инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю инвестора в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются. Показатели, используемые для экономического анализа зависимости от конкретных целей анализа классифицируют на показатели, характеризующие экономический потенция фирмы и показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [33, c. 263].

Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов [33, c. 267].

Финансовый менеджмент включает:

- разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов;

- принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации;

- информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы;

- оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций;

- оценку затрат на капитал;

- финансовое планирование, регулирование и контроль;

- организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.

Методы финансового менеджмента позволяют оценить:

- риск и выгодность различных способов вложения денег;

- эффективность работы фирмы;

- скорость оборачиваемости капитала и его производительность.

Цель финансового менеджмента - выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев - центров прибыли.

Такими целями могут быть:

- максимизация прибыли;

- достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;

- увеличение доходов вкладчиков (или владельцев) фирмы;

- повышение курсовой стоимости акции фирмы.

Задачи финансового менеджмента:

- нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении;

- определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

Основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования как внешними, так и внутренними.

Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства:

- полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

- полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов;

- возвращенные субъектами финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;

- инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности фирмы;

- направленные на уплату налоговых платежей [45, c. 57].

Показатели, используемые для анализа финансовой отчетности предприятия, включают: показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы (Operating Performance Ratios) и показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios)[34, c. 37].

Показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы в свою очередь включают показатели: прибыли, рентабельности реализации продукции, рентабельности активов рентабельности собственного и заемного капитала, доходности акционерного капитала.

Показатели прибыли (Profitability Ratios) включают:

- показатель подсчета валовой прибыли;

- коэффициент валовой прибыли;

- показатель подсчета чистой прибыли.

Показатель подсчета валовой прибыли (Gross Profit) представляет собой разность «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции».

Коэффициент валовой прибыли (Gross Margin - Gjyn представляет собой отношение разности «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции» к «чистым продажам» [34, c. 46].

Показатель подсчета чистой прибыли (Net Profit, Net Income). Чистая прибыль исчисляется после выплаты: налогов, дивидендов, процентов по облигациям, займам и кредитам, отчислений в пенсионные фонды.

Показатели рентабельности реализации продукции включают:

- коэффициент прибыльности продаж;

- коэффициент рентабельности продаж.

Коэффициент прибыльности продаж (Profit Margin Returnon Sales - ROS) представляет собой отношение прибыли (валовой, чистой или операционной) к стоимости реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности продаж (Return on Sales - ROS) представляет собой отношение себестоимости проданной продукции в к величине чистых продаж.

Показатели рентабельности активов (Return on Assets - ROA) включают:

- коэффициент рентабельности активов;

-коэффициент рентабельности реального основного капитала (необоротных материальных активов).

Коэффициент рентабельности активов (ROA) может быть рассчитан как отношение чистой прибыли к величине активов [34, c. 68].

Коэффициент рентабельности реального основного капитала (Return on Fixed Assets) может быть рассчитана как отношение чистой прибыли к реальному основному капиталу [34, c. 81].

Показатели рентабельности собственного и заемного капитала включают:

- коэффициент рентабельности собственного капитала;

- коэффициент рентабельности инвестированного капитала.

Коэффициент рентабельности собственного капитала (Return on Equity - ROE) представляет собой отношение чистой прибыли к собственному капиталу [34, c. 87].

Коэффициент рентабельности инвестированного капитала представляет собой отношение чистой прибыли к сумме собственного и долгосрочного заемного капитала.

Показатели доходности акционерного капитала включают:

- коэффициент доходности капитала;

- прибыль на одну акцию;

- показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию;

- коэффициент выплаты дивидендов;

- коэффициент покрытия дивидендов по облигациям.

Коэффициент доходности капитала представляет собой отношение чистого дохода акционеров к среднегодовой стоимости акционерного капитала.

Прибыль на одну акцию (Earning per Share - EPS) рассчитывается как отношение чистого дохода акционеров к среднему числу обращающихся акций.

Показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию (Price to Earnings Ratio - P/E) представляет собой отношение цены акции к прибыли на одну акцию.

Коэффициент выплаты дивидендов (Payout Ratio - PR) рассчитывается как отношение дивидендов к чистой прибыли.

Коэффициент покрытия дивидендов по облигациям (Time Interest Earned, Interest Coverage) представляет собой отношение доходов до выплаты налогов к процентным платежам по облигациям.

Показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios) включают показатели:

- ликвидности;

- оборачиваемости средств;

- платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы.

Показатели ликвидности (Liquidity Ratio) включают:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент срочной ликвидности;

- показатель поступления наличных денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio), именуемый также коэффициентом покрытия или коэффициентом общей ликвидности, рассчитывается как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам [34, c. 107].

Коэффициент срочной ликвидности (Quick Ratio, Quick Assets Ratio) представляет собой отношение суммы денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг и чистой дебиторской задолженности к величине краткосрочных обязательств [34, c. 113].

Показатель поступления наличных денежных средств (Cash Flow) характеризует поступление кассовой и банковской наличности от текущих операций по объему, срокам и структуре.

Показатели оборачиваемости средств (Efficienty Ratios) включают коэффициенты оборачиваемости:

- активов;

- дебиторской задолженности;

- товарно-материальных запасов;

- кредиторской задолженности.

Коэффициенты оборачиваемости активов (Return on Assets -ROA) представляет собой отношение величины чистых продаж к среднегодовой стоимости активов [34, c. 121].

Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivable Turnover) показывает, насколько быстро фирма получает платежи по счетам дебиторов (сколько раз в среднем в год дебиторская задолженность превращалась в денежные средства) и может быть рассчитан как отношение чистых продаж к средней сумме дебиторской задолженности [34, c. 127].

Коэффициент оборачиваемости товарно - материальных запасов (Inventory Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимость товарно-материальных запасов и показывает эффективность использования оборотных активов и отражает скорость реализации товарно - материальных запасов [34, c. 131].

Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности (Accounts Payable Turnover, Payable Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции среднегодовой стоимости счетов к оплате и показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных фирме счетов и векселей [34, c. 138].

Показатели платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы (Solvency Ratios) включают коэффициенты:

- собственности;

- заемного капитала;

- финансовой зависимости;

- покрытия процента.

Коэффициент собственности (Equity Ratio) представляет собой отношение собственного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.

Коэффициент заемного капитала (Debt Ratio) может быть рассчитан как отношение заемного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости (Financial Leverage, Debt to Equity, Debt Equity Ratio) рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному.

Коэффициент покрытия процентов (Interest Coverage Ratio) представляет собой отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к расходам по выплате процентов [34, c. 142].

Использование приведенных коэффициентов и показателей позволяет проанализировать как текущую хозяйственную деятельность организации, так и спрогнозировать перспективы ее развития, выработав необходимые рекомендации, регулировать и контролировать финансовую деятельность фирмы.

Подводя итог к первой главе нашего исследования можно сделать следующий вывод, что контроль является завершающей стадией, служит основанием для планирования, поскольку посредством контроля собирается информация обо всех показателях деятельности фирмы, использовании средств и состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, определяются причины имеющихся недостатков в работе. Вся эта информация служит для дальнейшего прогнозирования. Более того, посредством контроля осуществляется проверка выполнения планов, их корректировка, выясняются причины их невыполнения.

2. Регулирование и контроль деятельности общества с ограниченной ответственностью «ГринПродукт»

2.1 Организационно-правовая форма ООО «ГринПродукт»

Общая характеристика предприятия ООО Общество с ограниченной ответственностью «ГринПродукт» создано в соответствии с учредительным договором от 20 марта 2007 года.

Устав Общества разработан в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и требованиями Федерального Закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ (в ред. 27.07.2006 г.).

Участниками общества ООО «ГринПродукт» являются граждане Российской Федерации. Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ГринПродукт», сокращенное фирменное наименование: ООО «ГрннПродукт».

Местонахождение общества: Российская федерация, 685000, г. Магадан, Площадь Космонавтов, 3/2.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные Законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

Основные:

- Оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой;

- Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием;

- Розничная торговля бытовыми радио- и телеаппаратурой;

- Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;

- Специализированная розничная торговля офисной мебелью, офисным оборудованием, компьютерами, оптическими приборами и фотоаппаратурой;

- Розничная торговля мебелью и товарами для дома;

- Сдача в наем собственного недвижимого имущества.

И иные дополнительные виды деятельности, не запрещенные законом.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации после получения в необходимых случаях лицензии или соответствующего разрешения. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество создано без ограничения срока. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками общества являются граждане Российской Федерации.

Торговля представляет собой вид предпринимательской деятельности, связанный с куплей-продажей товаров и оказанием услуг покупателям. Эта отрасль экономики обеспечивает обращение, обмен и куплю-продажу товаров, а также обслуживание покупателей в процессе продажи товаров и их доставку, храпение и подготовку товаров к продаже для потребления или использования в личных целях.

В деятельности торговой организации ООО «ГринПродукт» ежедневно происходит множество хозяйственных процессов, связанных с оборотом товаров, транспортировка до места продажи, приемка, выбраковка, погрузка и разгрузка, хранение, продажа, доставка покупателям, уценка, списание.

Основными задачами розничной торговли являются:

- заключение договоров купли-продажи или поставки товаров с поставщиками и покупателями;

- исследования состояния рынка товарных групп, реализация которых намечается в регионе;

- проведение рекламной кампании по реализации имеющихся в наличии и вновь закупаемых товаров;

- приемка товаров (по количеству и качеству), поступающих от поставщиков по железной дороге, водным или автомобильным транспортом, а также самовывозом;

- хранение товаров в ассортиментном или партионном разрезе;

- создание нормальных условий для обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей в соответствующих стандартам складских помещениях и холодильных ёмкостях, обеспеченных охраной и противопожарной сигнализацией;

- проведение в необходимых случаях технологических операций по фасовке и упаковке товаров.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Предметом деятельности Общества является наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в разнообразных высококачественных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества. Имущество и средства формируются за счет: денежных и иных материальных взносов Учредителей, доходов от финансово-хозяйственной деятельности, банковских и иных кредитов и так далее.

Прибыль Общества за вычетом сумм по обязательным платежам направляется на создание и пополнение фондов Общества, а также распределяется Учредителями Общества в установленном порядке.

Деятельность Общества осуществляется на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество ведет оперативный бухгалтерский учет и отчетность, осуществляет строгий контроль за рациональным и экономным использованием материалов, финансовых и трудовых ресурсов. Общество несет ответственность за соблюдение порядка ведения и достоверности учета и отчетности.

Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда.

Высшим органом Общества является Общее собрание учредителей.

Для руководства текущей деятельностью сроком на один год избирается Генеральный директор Общества. Для ведения текущего контроля финансовой деятельности общим собранием назначается Главный бухгалтер Общества. Для ведения контроля финансовой деятельности Общество проводит плановые и внеплановые ревизии, аудиторские проверки.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками продукции и услуг.

Таблица 2.1 Организационная структура ООО «ГринПродукт»

Основа линейной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (бухгалтерия, персонал, подразделения розницы и опта). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура не совместима с современной философией управления.

Таким образом, объекты и цели управления определяют его организационную структуру как объектом управления, к факторам производства, относятся трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Вся система управления включает, в свою очередь, различные части управления - отделы, которые являются важными составляющими. В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий производства, таких как: отдел кадров, ревизионный отдел, финансовый отдел - бухгалтерия, касса.

2.2 Анализ экономической деятельности ООО «ГринПродукт»

Таблица 2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонение	Темп роста	2011 год план	Отклонение в сравнении с 2010 годом	Темп роста
Выручка	9797	9599	-198	97,98	9900	301	103,14
Себестоимость	2852	2727	-125	95,62	2800	-33	102,68
В % к выручке	29,11	28,41	-0,7	97,6	28,28	-0,13	99,54
Валовая прибыль	6945	6872	-73	98,95	7100	228	103,32
В % к выручке	70,89	71,59	0,7	100,99	71,72	0,13	100,18
Коммерческие расходы	5863	6536	673	111,48	5759	-777	88,11
В % к выручке	59,85	68,09	8,24	113.77	69,24	1,15	101,69
Прибыль от продаж	1082	336	-746	31,05	1341	1005	299,11
В % к выручке	11,04	3,5	-7,54	31,7	13,55	21,08	387,7
Проценты к получению	13	-	-13	-	-	-	-
В % к выручке	0,13	-	-0,13	-	-	-	-
Доходы от участия в других организациях	-	10	10	-	10	-	100
В % к выручке	-	0,1	0,1	_	0,12	0,02	100
Прочие опер-е доходы	23	94	71	408,7	114	20	121,28
В % к выручке	0,24	0,98	0,74	408,33	1,37	0,39	139,8
Прочие опер-е расходы	126	331	205	262,7	100	-211	28,34
В % к выручке	1,29	3,45	2,16	267,44	1,01	-1,15	45,65
Внереализ-ные доходы	1926	956	-970	49,64	958	2	100,21
В % к выручке	19,66	9,96	-9,7	50,66	10,33	0,37	103,72
Внереализ-ые расходы	1098	462	-636	42,08	449	-13	97,19
В % к выручке	11,21	4,81	-6,4	42,91	5,4	0,59	112,27
Прибыль до налогообложения	1819	603	-1216	33,15	1341	-57	90,55
В % к выручке	18,57	6,28	-12,29	33,82	6,56	0.28	104,46
Налог на прибыль	1113	114	-999	10,24	241,38	34	129,83
В % к выручке	11,36	1,19	-10,17	10,48	1,78	0,59	149,58
Чистая прибыль	707	489	-218	69,17	1099,62	610,62	224,87
В % к выручке	7,22	5,09	-2,13	70,5	11,11	6,02	218,27

По сравнению с прошлым периодом в 2010 году уменьшилась выручка от продаж, а расходы по обычным видам деятельности увеличились. Темп роста Выручки снизился на 2,2 процента. План на 2011 год по Выручке установлен очень агрессивный, что видно по сравнению с предыдущими годами. Чистая прибыль в 2010 году снизилась на 30,83 процента и составила 489 тысяч рублей. План по Чистой прибыли на 2011 год установлен в сумме 1099,62 тысячи рублей, что больше чем в два раза превышает факт за предыдущий период. Все запланированные показатели говорят о том, что необходимо контролировать выполнение планов на постоянной основе и регулировать несоответствия очень оперативно для достижения намеченных целей.

Таблица 2.3 Показатели рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)	Изменение показателя
	2009г.	2010г.	коп., (гр.З-р.2)	± % ((3-2) : 2)
1	2	3	4	5
1.Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 4% и более.	3.4	4.6	+ 1.2	+32,1
2. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	0,3	1,6	+1,3	+5 раз
Справочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)	3,6	4,8	+ 1,2	+33,7

За рассматриваемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 1.2 процента от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года (01.01-31.12.2009г.) (+1.3 процента).

2.3 Регулирование и контроль управленческой деятельности ООО «ГринПродукт»

На данной фирме происходит заказ, доставка и реализация различных товаров. Все товары поступают из центральных районов России.

Контроль над выполнением плана со стороны генерального директора осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими оптовых и розничных подразделений. Любые расхождения с планом обсуждаются и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Управляющие отчитываются перед генеральным директором о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства, являются:

- доходы;

- оборачиваемость товаров;

- повышение производительности труда;

- уровень запасов;

- расходы.

В процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на управляющих подразделениями. Однако при этом полагается на управление «Сверху вниз» с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы.

Для того чтобы, оценить фактические результаты работы в ООО «ГринПродукт», определить, как действовать дальше, что изменить, сколько затратить средств в будущем, применяют две формы контроля.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «ГринПродукт» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом фирмы достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «ГринПродукт».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых сделок; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

На данной фирме заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «ГринПродукт» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Основная цель контроля в ООО «ГринПродукт» состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Процесс контроля проводит руководство фирмы.

Проведение контроля в ООО «ГринПродукт» включает три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действии. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап - определение параметров контроля: норм, нормативов, стандартов. Он демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования в ООО «ГринПродукт». Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из многочисленных целей, установленных в процессе планирования. Цели, которые используются в ООО «ГринПродукт» в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко устанавливаются показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, то есть для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля в ООО «ГринПродукт» состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяются масштабы допустимых отклонений, изменение результатов, передается и распространяется информация. Руководство ООО «ГринПродукт» определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап - действия, на котором руководство ООО «ГринПродукт» принимает какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов в ООО «ГринПродукт» устраняются. Иногда сами стандарты оказываются нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться недостижимыми. При пересмотре планов в ООО «ГринПродукт» пересматриваются и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы, поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления управляющих и работников, торговых агентов и так далее, достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. В ООО «ГринПродукт» бывают случаи, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля наглядным, потому что, цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

На наш взгляд характеристиками эффективного контроля являются:

1) Стратегическая направленность контроля, то есть отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2) Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3) Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5) Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7) К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Можно предложить следующие рекомендации по проведению эффективного контроля в ООО «ГринПродукт»:

1) Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации.

2) Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля.

3) Отказ от чрезмерного контроля - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль - обида.

4) Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

5) Вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением.

Особенности управления персоналом в ООО «ГринПродукт»

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [30, c. 58].

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления носят линейный и функциональный характер [26, c. 127].

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [26, c. 127].

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс движение информации и принятие управленческих решений.

С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Поэтому ее рассматривают как обратную сторону характеристики механизма функционирования - как процесса реализации структурных связей системы управления.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

ООО «ГринПродукт» имеет иерархический тип структуры с линейно-функциональной организацией управления.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (бухгалтерия, персонал и другие) [26, c.71].

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оценивается показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Центральное управление осуществляет директор общества. В частности директор:

- обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

- следит за правильным ведением оперативной документации;

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений направляет их деятельность на повышение эффективности работы предприятия;

- контролирует деятельность всех структурных подразделений;

- принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному развитию и использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных и безопасных для жизни и здоровья условий труда;

- обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использованием правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирование социально-трудовых отношений;

- осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификаций, личных и деловых качеств;

- участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионалъного продвижения персонала.

Отдел снабжения возглавляет начальник отдела снабжения, который в своей деятельности:

- следит за правильностью составления документации по снабжению на основе тендерной системы закупки материальных ценностей. Следит за установлением прямых долгосрочных связей с поставщиками по закупке товаров, материально-технических ресурсов;

- руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения ООО «ГринПродукт», ремонтно-эксплуатационных нужд учреждения и его подразделений;

- следит за обеспечением сотрудников предприятия всей необходимой техникой (компьютеры, принтеры, сканеры, факсы, ксерокс и.т.д.)- Вследствие износа этой техники она списывается (актом на списание) и заменяется на новую, более современную;

- обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества, комплектности и хранение на складах предприятия и другое.

Финансовый отдел возглавляет главный бухгалтер предприятия: Главный бухгалтер контролирует работу по:

- подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций;

- обеспечения порядка проведения инвентаризации;

- контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Обеспечивает:

- рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на пред приятии и всех подразделений на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля;

- разработку и осуществления мероприятий направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Организует:

- учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

- своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением;

- учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

Обеспечивает:

- законность;

- своевременность;

- правильность оформления документов.

Согласно коллективному договору на предприятии установлена сдельно-премиальная и повременно-премиальная система оплаты труда на основании тарифных ставок (окладов) и положений о премировании. Размер тарифной ставки 1 разряда корректируется на рост индекса потребительских цен.

Производятся доплаты к тарифным ставкам (окладам) за условия труда по результатам аттестации рабочих мест, за работу в ночное и вечернее время, за совмещение профессий (должностей), за руководство бригадой.

Выплачиваются надбавки к тарифным ставкам (окладам) за профессиональное мастерство, за увеличение объема работы, за выслугу лет.

Коллективным договором предусмотрены и предоставляются следующие льготы:

Матерям, воспитывающим двух и более детей в возрасте до 16 лет, по их заявлению, ежемесячно предоставляется один свободный от работы день с сохранением среднедневного заработка.

Выплачивается материальная помощь на оздоровление при уходе в отпуск, материальная помощь к юбилейным датам, праздникам, материальная помощь на питание.

Выплата заработной платы производится своевременно в сроки, установленные коллективным договором.

Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда. Дирекция предприятия совместно с профсоюзом решает все вопросы применения и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, выплаты вознаграждений, премий и материальной помощи, распределение прибыли и решение других вопросов.

Для совместителей применяется форма и условия оплаты труда по соглашению нанимателя и работника. Оплата труда работников определяется его личным вкладом и предельными размерами не ограничивается. Выплачиваются водителям ежемесячные надбавки за классность.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц: 20 числа текущего месяца - за первую половину месяца в размере более 50% заработной платы; 12 числа - окончательный расчет по заработной плате за предыдущий месяц.

На предприятии разработана система мотивации на основе системы бонусов. Данная система введена в целях стимулирования работников добросовестно исполняющих свои обязанности, возложенные на него коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, к стремлению внесения своего вклада в совершенствование работы предприятия, в общее дело и в получении морального удовлетворения от принадлежности к своему предприятию.

Бонусы - это система поощрений, выраженные в денежной сумме, которые устанавливаются генеральным директором и выплачивается дифференцировано в зависимости от занимаемой должности и категории работников. Размеры бонусов утверждается генеральным директором, и оформляется приложением к Настоящему положению. Расходы на выплату бонусов формируются за счет себестоимости продукции и прибыли полученной предприятием в результате его деятельности. Поощрение работников на основе бонусов производится по усмотрению генерального директора, на основе его субъективного решения.

Положение об оплате труда предусматривает выплаты следующих бонусов:

Бонус-премия

Бонус - здоровье

Бонус-премия формируется за счет текущей прибыли остающейся в распоряжении предприятия и резервируется в конце отчетного месяца, путем отчислений в фонд поощрения. Бонус-премия выплачивается всем работникам предприятия, ежемесячно, за фактически отработанное время. Начисление премии производится только по основному месту работы, занимаемой должности. За работу в праздничные дни и сверхурочное время, а также на доплаты за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания начисление премии не производится.

Руководителям предоставляется право лишать отдельных работников полностью премии или снижать размер премии за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, согласно должностной инструкции.