Расстановка персонала в организации на примере кафе-бара "Акварель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Камышинский технологический институт (филиал)

Волгоградского государственного технического университета

Факультет «экономика и менеджмент»

Кафедра «менеджмент и бизнес»

Семестровое задание

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Расстановка персонала в организации на примере кафе-бара “акварель”»

Выполнил студент 5 курса

Группы кмен - 061 (в)

Ермаков Максим Михайлович

Проверила доцент кафедры «МиБ»:

Банько Наталья Анатольевна

Камышин 2011

Содержание

Введение

1. Теоретический аспект системы расстановки персонала в организации

1.1 Принципы и методы расстановки персонала

1.2 Типовые модели служебной карьеры

1.3 Движение персонала и планирование карьеры

2. Характеристика предприятия

2.1 Принципы и методы расстановки персонала

3. Анализ системы расстановки персонала в организации

4. Рекомендации по созданию эффективной системы расстановки персонала в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Расстановка персонала в организации - это один из важнейших вопросов касаемых организации управления современного бизнеса, чем обусловлена актуальность данной темы.

Рациональная расстановка кадров диктует необходимость распределения работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Отсюда сформулируем цель работы:

* выявить недостатки и предложить рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки персонала.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников. Соответственно необходимо к рассмотрению принять следующие задачи:

* изучить теоретические основы расстановки персонала

* исследовать организацию работы по расстановке персонала в ООО «Акварель»

* дать рекомендации по созданию эффективной системы расстановки персонала в ООО «Акварель»

Объектом работы: является система расстановки персонала предприятия.

Предметом работы: методы расстановки персонала.

Методы исследования: включенное наблюдение, анализ документов (устав организации, структура, штатное расписание, регламент).

1. Характеристика предприятия

Кафе бар “акварель” - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Предлагаемые заведением комплексные обеды не оставят равнодушным ни одного клиента, тем более, что отлично налаженная работа и первоклассное обслуживание обеспечивают выполнение заказа в рекордно короткий срок без потерь в качестве. В то же время многообразие и изысканность представленных в меню ресторана блюд привлекает сюда истинных ценителей и в вечернее время.

Атмосфера кафе-бара идеальна для проведения как семейных торжеств, свадеб, так и вечеринок, фуршетов и банкетов. По вечерам в ресторане звучит живая музыка. Интерьеры обеденного и банкетного зала выполнены в необычном стиле с преобладанием светлых и темных тонов, обилия красок и рисунков. В большом зале располагается удобные кабины для каждого из столиков, что придает ощущение уюта, уединения и в то же временя причастности к общему для посетителей вечеру.

1.1 История создания

Кафе - бар «акварель» был создан как общество с ограниченной ответственностью 2007 году.

Вид услуг - общественное питание, которое является высоко ответственной сферой предоставления услуг, ровно, на сколько и исключительно прибыльный бизнес.

Продукт кафе-бара - это блюда и напитки. Продукт имеет ряд специфических особенностей:

- приготовление, исключающее использование полуфабрикатов;

- составляющие блюд нашего кафе-бара не является производным полуфабрикатов;

- преимущественным аспектом продукта нашего кафе-бара является группа фирменных исключительно интересных предложений от шеф-повара.

1.2 Организационно-правовая форма организации

Предприятие носит статус общества с ограниченной ответственностью. Именно такой вид правовой формы будет самым оптимальным для нашей организации, так как он имеет следующий ряд преимуществ:

1. Может быть основан при малом капитале;

2. Риск каждого из компаньонов ограничен основным вкладом;

3. Исключаются различные ошибки, так как все решения по основным вопросам, связанные с управлением производства, будут приниматься общим собранием компаньонов;

4. Затраты на учреждение ниже, чем в других обществах.

Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут иск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Преимуществом является то, что минимально допустимый размер уставного капитала относительно невысокий. Это дает возможность начать свое дело даже при малом стартовом капитале.

2. Теоретический аспект системы расстановки персонала в организации

2.1 Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

* плановые модели служебной карьеры;

* приказы по личному составу;

* изменения и дополнения к контракту;

* штатное расписание с изменениями;

* годовой отчет по движению кадров;

* проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя 3 взаимосвязанные задачи:

* планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений;

* обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие);

* определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта

Расстановка персонала это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составам организации. От качества расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:

* соответствия;

* перспективности;

* сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

* установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

* определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

* возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

* состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест; а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда; положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Вывод: расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

2.2 Типовые модели служебной карьеры

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта, квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя. Пенсионер карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20 - 25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность и они готовы остаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Пенсионер верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из - за их нежелания уходить с «первых ролей». После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстренных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако, например, вклад руководителя в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом, экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 - 9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Генеральный директор III уровень: заместитель по производству, по кадрам, по экономике (объединение); 1-2 год II уровень: заместитель по производству, по снабжению, по кадрам (предприятия); 2-3 год начальник подразделения I уровень: диспетчер, технолог, экономист (подразделение), 1-2 год мастер. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управление, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально - психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор у. Оучи, автор известной книги «теория зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы». Негатив этой карьеры: работники с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к схеме коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, понижении или перемещении в должности.

1. Директор предприятия - повышение путем избрания или назначения

2. Начальник цеха - перемещение путем назначения начальника цеха

3. Начальник участника - понижение в должности путем назначения по истечении определенного периода, например 5 лет в должности начальника цеха. Он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношение в коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством избрания или назначения. Если потенциал средний, но он обладает профессиональными знаниями, достаточными для занимаемой должности, то он перемещается на другую должность. Например, начальник другого цеха. Народная мудрость гласит: «новая метла по - новому метет». Если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, конфликты в коллективе, тогда решается вопрос об его понижении или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

2.3 Движение персонала и планирование карьеры

2.3.1 движение персонала. Этапы карьеры.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

* вертикальной карьеры -- должностной рост;

* горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

* центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Таблица 1 - Этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по маслоу)
*Предварительный	До25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
* Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков	Социальное признание, независимость
* Продвижение	До 45 лет	Профессио-нальное развитие	Социальное признание, самореализация
* Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
* Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей дж. Голланда:

Таблица - типология личностей дж. Голланда

Тип личности содержание деятельности

* реалистический ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

* исследовательский ориентация на поиск

* артистичный ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

* социальный ориентация на взаимодействие с людьми

* предпринимательский ориентация на влияние на людей

* конвенциональный ориентация на манипулирование данными, информацией

2.3.2 выбор карьеры

Хотя по концепции голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология е.а. климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип п -- “человек -- природа”, если главный, ведущий предмет труда -- растения, животные, микроорганизмы.

Тип т -- “человек -- техника”, если главный, ведущий предмет труда -- технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип ч -- “человек -- человек”, если главный, ведущий предмет труда -- люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип з -- “человек -- знак”, если главный, ведущий предмет труда -- условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип х -- “человек -- художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда -- художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев

Случай выбор произошел случайно в силу некоего события

Долг выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми

Целевой выбор выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

* оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

* адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

* адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

* интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

* мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

* авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

* наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

2.3.3 планирование карьеры

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит.

Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще

Не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы

Скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.

Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить.

Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите:

“я не хочу чая!

А ты, джордж?” И джордж отвечает:

“нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.

Джером к. Джером. Трое в лодке

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

таблица - мероприятия по планированию карьеры

Субъект

Планирования мероприятия

По планированию карьеры

Сотрудник первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

* высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

* длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

* показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

3. Анализ системы расстановки персонала в организации

3.1 Организационная структура управления

Организационная структура управления (осу) - играет важную роль. Простой набор не связанных друг с другом отдельных работ и людей -- это еще не организация. Но с появлением общей цели в деятельности людей, а также взаимосвязанным и закрепленным характером их отношений речь уже идет о возникновении единого организационного процесса. Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

На нашем предприятии используется линейно-функциональная осу, которая сочетает в себе линейные и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем.

При этом группировка звеньев может осуществляться как по функциям управления, так и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности в текущей, оперативной и даже стратегической деятельно организационная структура управления имеет ряд положительных сторон:

- эффективна в стабильное среде;

- позволяет экономить на управленческих расходах;

- имеет значительную специализацию и компетентность;

- ориентированна на стабильную технологию и сложившийся рынок;

- ориентированна на ценовую конкуренцию.

Организационная структура управления на предприятии показывает и характеризует взаимоотношения.

Исполнительный директор (являющийся учредителем) имеет обязанностью - квалифицированное руководство кафе-баром в соответствии с действующем законодательством и нормативными правовыми актами по организации работы. Он обязан вести управленческую деятельность, оценивать возможные пути развития, последствия тех или иных решений. Не реже одного раза в месяц руководитель должен анализировать среднюю нагрузку в час всех работников, разрабатывая на основе этого анализа мероприятия по обеспечению равномерности нагрузки. Вести приём посетителей по вопросам качества работы и квалификации персонала. Оценка работы руководителя проводится методом самооценки по итогам работы. Руководитель несёт ответственность за некачественную работу, ошибочные действия не только в своей деятельности, но и в деятельности кадров, за неправильно принятые решения вопросов, входящих в компетенцию руководителя.

Заместитель директора - менеджер (являющийся учредителем) - призван анализировать факторы внешней среды: покупателей, поставщиков, конкурентов; организовывать маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции; является консультантом директора в вопросах выбора пути развития и управленческих решений. Обязательно наличие высшего экономического образования, опыт работы в сфере управления, не конфликтность, энергичность, ответственность.

Директор и менеджер должны осуществлять подбор и расстановку кадров; проводить оценку персонала; разрабатывать систему моральных и материальных поощрений и наложения дисциплинарных взысканий на персонал. Контролировать и лично проводить систематические проверки качества работы; проводить по итогам года анализ показателей деятельности кафе-бара; организовывать повышение квалификации персонала с привлечением различных специалистов, путём проведения конференций, лекций и докладов на базе этого кафе-бара и в других учреждениях, работающих в этом направлении.

Бухгалтер. Основные требования при подборе: высшее экономическое образование, умение работать с компьютером, опыт работы по специальности не менее 3-х лет. Бухгалтерия осуществляет все расчёты с поставщиками продукции, ведёт учёт по товарообороту, прибыли, издержкам, организовывает и документально оформляет начисление заработка, и составляет отчёты. Составляет отчётные калькуляции себестоимости продукции, выявляет источники образования потерь и расходов, подготавливает предложения по их предупреждению. Проводит экономический анализ хозяйственно финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления режима экономии мероприятий по совершенствованию документооборота. Несёт материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учётов.

Администратор - работает в основном с клиентами (встреча, проведение в зал, принятие предварительных заказов) барменом, официантами и работниками кухни. Важны такие качества, как умение общаться и активность. Назначение и увольнение администратора осуществляется руководителем в соответствии с действующим законодательством. Для выполнения своих функций администратор обязан: четко, доступно, вежливо отвечать на вопросы посетителей связанных с их обслуживанием; иметь на рабочем столе расписание всего персонала, их телефоны и другую необходимую информацию. Администратор имеет право требовать от руководства кафе-бара оборудование для рабочего места, обеспечивающего качественное и эффективное выполнение своих функциональных обязанностей. Администратор несет ответственность за некачественную работу и ошибочные действия в решении вопросов, которые входят в сферу его обязанностей.

Официанты - осуществляют обслуживание посетителей кафе-бара в зале. Требования при подборе: наличие санитарной книжки, приятной внешности, обучаемости.

Бармен - обслуживание посетителей у барной стойки и работа на заказы официантов. Выписывать своевременно требования на напитки и получать их. Бармен несёт полную материальную ответственность за хранение всех принятых им материалов и за всякий причинённый в связи с неправильным их хранением ущерб организации. Требования при подборе: санитарная книжка, приятная внешность, коммуникабельность, опыт работы барменом или большая практика работы официантом, их назначение и увольнение осуществляется руководителем кафе-бара в соответствии с действующим законодательством. Бармены и официанты в своей работе подчиняется непосредственно администратору. Для выполнения своих функций обязаны: быть готовыми к приему посетителей и приготовить зал (бар) к открытию; обеспечивать качественное и своевременное обслуживание клиентов; способствовать появлению доброжелательной атмосферы в зале; соблюдать правила личной гигиены и этикета; выписывать своевременно требования на инструментарий, оборудование и другой материал и получать все необходимое в установленном порядке. Должны систематически повышать свою квалификацию путем изучения соответствующей литературы, участия в собраниях. Бармены и официанты несут ответственность за некачественную работу и ошибочные действия.

Заведующий хозяйством. Особыми требованиями при подборе являются такие качества как не конфликтность, энергичность, ответственность.

Назначение и увольнение заведующего хозяйством осуществляется руководителем кафе-бара в соответствии с действующим законодательством. Заведующий хозяйством является материально-ответственным лицом в хранении скоропортящихся товаров и оборудования находящегося у него в ведении. Заведующий хозяйством обязан располагать необходимым запасом полуфабрикатов, алкогольных напитков, принадлежностей для бара и кухни, моюще-уборочных средств и участвовать в получении, выдаче; осуществлять ежедневно обходы холлов, кабинетов, в целях соблюдения санитарно-гигиенических норм.; участвовать в проведении инвентаризации. Заведующий хозяйством имеет право требовать от посетителей соблюдения правил внутреннего распорядка; представлять требования администрации бара по созданию необходимых условий для качественного выполнения своих должностных обязанностей. Оценка работы заведующего хозяйством проводится руководителем кафе-бара на основании учета выполнения своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, морально-этических норм, общественной активности. Заведующий хозяйством несет материальную ответственность, а также ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение должностной инструкции в соответствии с действующим законодательством и договором, заключенным с ним.

Технический персонал. Основные требования при подборе: наличие технического образования. Осуществляет настройку, проверку работы и ремонт специальной техники, бытовой и других систем. Инженер несет ответственность за некачественную работу, за нечеткое и недобросовестное выполнение своих обязанностей.

Охранник. Основные требования: мужчина до 35 лет, прошедший действительную военную службу. В обязанности входит обеспечение безопасности посетителей и работающего персонала. Отвечает за сохранность имущества организации.

Уборщица. Требованиями при подборе являются такие качества, как неконфликтность, энергичность, ответственность. Основной задачей является содержание помещения в образцовом порядке с соблюдением санитарно-гигиенических требований. Для выполнения своих функций уборщица обязана: содержать в чистоте и ежедневно 2 раза в день делать влажную уборку всего помещения и рабочих мест. Выполнять отдельные поручения персонала бара; соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и техники безопасности труда. Уборщица имеет право: предъявлять требования по созданию необходимых условий для выполнения своих обязанностей. Уборщица несет ответственность за нечеткое, недобросовестное выполнение своих обязанностей.

Для решения проблемы расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к, человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Главная цель подбора кадров для работы в ооо «акварель» состоит в том, чтобы отобрать такого претендента на должность, который был бы в состоянии наиболее эффективным способом достичь запланированного организацией результата.

Под расстановкой кадров в ооо «акварель» понимается обоснованное и целесообразное распределение работников по рабочим местам и должностям, а также связям с структурным подразделениям и в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами. В рамках мероприятий по расстановке кадров учитываются личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в подразделении, т. К. Негативный социально-психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.

4. Рекомендации по созданию эффективной системы расстановки персонала в организации

В администрации можно выделить ряд недостатков в процессах подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Недостаточно используется внутренний резерв, мы предлагаем уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии, так как в этом есть следующие преимущества:

- появляется шанс для служебного роста молодых кадров предприятия;

- повышается степень привязанности к организации;

- улучшается социально-психологический климат на производстве;

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов на должность хорошо знают в организации;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохраняется уровень оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Мы предлагаем при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, так как при этом организация экономит время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Делать акцент на студентов выпускников, проводить предварительную работу, начиная со второго семестра третьего курса.

Методы работы со студентами:

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при подборе кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. (см. Приложение б) это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора персонала (см. Приложение в), так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.

Были выявлены следующие недостатки в подборе и расстановке персонала:

- недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;

- при отборе не используются услуги служб, имеющих доступ к широким слоям населения;

- подбор осуществляется без участия специально обученных кадров.

Можно предложить следующие рекомендации:

А) замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;

Б) при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству;

В) делать акцент на студентов выпускных курсов;

Г) при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;

Д) при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «самооценки личности».

Е) при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, ста жировки.

Ж) при подборе кандидатов на вакантную должность менеджера использовать методы оценки и отбора персонала.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:

Директор

Шеф-повар менеджер зала технический директор менеджер по закупке менеджер по персоналу

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом.

Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.

4.1 Повышение квалификации

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ресторане «золотой улей» должна включать курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению ресторанного бизнеса, школы по изучению передовых методов работы в сфере общественного питания.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для ресторана, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

В ресторан «золотой улей» периодически приглашают квалифицированных шеф - поваров для проведения мастер - классов. Лучших работников отправляют для обучения с целью повышения квалификации в москву и краснодар.

В ресторане организованна цеховая структура производства.

Производственные помещения должны размещаться по ходу технологического процесса, чтобы исключить встречные потоки поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Так, заготовочные цехи должна располагаться ближе к складским помещениям, но в то же время иметь удобную связь с доготовочными цехами;

Обеспечить поточность производства и последовательность осуществления технологических процессов;

Правильно разместить оборудование;

Обеспечить рабочие места необходимым оборудованием, инвентарем, инструментами;

Создать оптимальные условия труда.

Заключение

расстановка персонал служебный карьера

В настоящее время, всего лишь на небольшом количестве предприятий обращают внимание на правильный подбор и расстановку кадров. Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами подбора и расстановки персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.