Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Самарский государственный архитектурно-строительный университет»

Кафедра экономики и менеджмента в строительстве

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Самара 2011

Оглавление

• Введение
• Раздел I: «Внутренняя и внешняя среда организации»
• 1.1 Внутренняя среда организации
• 1.1.2 Цели
• 1.1.3 Структура
• 1.1.4 Задачи
• 1.1.5 Технология
• 1.1.6 Люди
• 1.2 Внешняя среда организации
• 1.2.1 Организация и ее внешняя среда
• 1.2.2 Характеристики внешней среды
• 1.2.3 Среда прямого воздействия
• 1.2.4 Среда косвенного воздействия
• Раздел II. «Функция менеджмента - планирование»
• 2.1 Функции менеджмента
• 2.2 Планирование
• 2.2.1 Этапы планирования
• 2.2.2 Стратегическое планирование
• 2.2.3 Управление по целям
• Раздел III. «Управление персоналом»
• 3.1 Персонал и его численность
• 3.2 Структура персонала
• 3.3 Понятие и цели деловой карьеры
• 3.4 Этапы карьеры и ее планирование
• 3.5 Организация набора кадров.
• 3.6 Адаптация работников
• 3.7 Методы оценки персонала
• 3.8 Развитие персонала
• 3.9 Способы рационализации персонала
• Заключение
• Список используемой литературы

персонал менеджмент управление планирование среда

Введение

В настоящее время рыночные отношения, внедряемые в экономику страны, требуют всё большего числа специалистов, способных и умеющих управлять небольшими фирмами и структурными подразделениями предприятий. Это кардинально изменяет подход к образованию в целом и методике подготовки экономистов-менеджеров в частности. Важное место в такой подготовке занимает постижение науки и искусства менеджмента.

Целями моей работы является:

1. Развитие навыков самостоятельной работы и овладение методами и экспериментами при решении разрабатываемых проблем.

2. Приобретение навыков работы с книгами, справочниками, каталогами, инструкциями и развитие способности самостоятельного приобретения знаний, т.к. требует предварительного изучения учебной, научной и справочной литературы.

3. Систематизация закрепления и расширения теоретических и практических знаний по менеджменту и применение их при решении конкурентных экономических и производственных задач.

В первом разделе работы я рассмотрела тему «Внутренняя и внешняя среда организации». В нем я заострила свое мнение на целях, задачах, структуре внутренней среды организации и на внешней среде организации, в том числе на среде прямого и косвенного воздействия. Во втором разделе «Функция менеджмента - планирование» я описала этапы планирования, стратегическое планирование и управление по целям. «Управление персоналом» является третьим разделом моей работы. В нем я разобрала такие темы как: структура персонала, организация набора кадров, методы оценки персонала, развитие персонала и пр.

Раздел I: «Внутренняя и внешняя среда организации»

1.1 Внутренняя среда организации

Фундаментальным понятием науки управления является система.

Под системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих объектов (элементов), предназначенную для достижения определенной цели, выполнения определенных функций. Примерами систем в строительстве являются: строительное управление, трест, объединение.

Элемент системы - это объект, входящий в состав системы, который не подлежит дальнейшему разделению на части. В качестве элементов системы могут выступать бригады рабочих, строительные машины, транспортные средства и т.п.

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечивается связями между элементами. Известно три типа связей: функционально-необходимые, синергические (совместного действия), избыточные - излишние или противоречивые. Системы различают по следующим признакам: по состоянию (статические и динамические), по степени сложности (простые и сложные), по размерам (большие и малые), характеру связи между элементами, входящими в их состав (детерминированные и вероятностные), и по степени замкнутости.

Статические системы характеризуются неизменностью состояния. Они существуют в том виде, в котором были созданы, и не могут изменить свою структуру. В строительстве статические системы являются элементами технологического процесса.

Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения и развития.

Способность динамической системы к изменению состояния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемость системы. Это основные свойства системы. Реализация данного свойства и есть управление, представляющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих переход системы из одного состояния в другое.

К простым системам относятся системы, имеющие небольшое количество элементов и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, обеспечивающих выполнение сложной функции. Примером малой и простой системы может служить специализированная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.

Системы, которые функционируют на основании определенных закономерностей в строго установленных и изменяющихся условиях, называются детерминированными. В действительности, строго детерминированные производственные системы встречаются крайне редко. В строительстве производственных системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким образом, система строительного производства является большой, сложной и вероятностной, так как она состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и действует в условиях, определяемых многими внешними факторами, характеристика которых не может быть предсказана с достаточной степенью точности.

Организация - открытая система, состоящая из многочисленных взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние взаимозависимые части организации, т.е. ее внутренние факторы и их взаимосвязь, составляют внутреннюю среду организации.

Все организации - системы, созданные людьми в результате управленческих решений. Значит, и их внутренние факторы - результат управленческих решений.

Существуют основные внутренние факторы, которые присущи всем организациям и которые требуют постоянного внимания руководства. Это - цели, структура, задачи, технология, люди (рис.1).

Рис. 1 Внутренняя среда организации

1.1.2 Цели

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация - это средство достижения целей, которых нельзя достичь в одиночку.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каждая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели подразделений тоже многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель - снизить количество жалоб потребителей на 20%. Но главная цель любой организации - выжить.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называются сложными организациями.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения организацией целей в жизнь представлен на рис. 2

Структура организации - это ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сюда входят и управляемая и управляющая подсистемы. Это службы, отделы, цехи, участки и т.п. В связи с многообразием организаций применяются и различные типы структур управления.

Структура управления организацией - это совокупность органов управления и их взаимосвязь в процессе выполнения стоящих перед организацией задач. Различают следующие организационные структуры: линейная, функциональная, штабная, проектная, матричная.

Рис. 2. Процесс претворения организацией целей в жизнь

1.1.3 Структура

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля, Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не является функцией размера организации.

1.1.4 Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не человеку, а его должности (в соответствии со структурой) для достижения целей организации. Подразумевается при этом, что если задачи выполнены как предписано и в установленные сроки, то организация будет действовать успешно.

Каждая организация имеет три основные категории задач:

1) Работа с людьми;

2) Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) Работа с информацией.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации, каждой должности предписывается ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3).

Рис. 3. Взаимосвязь должностей, структуры и целей.

Рабочие работают с предметами, мастер - с людьми, бухгалтер - с информацией, руководители всех рангов - как с людьми, так и с информацией.

Важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Рабочий выполняет тысячи операций в день. Исследователь одну задачу выполняет несколько недель или месяцев.

Специализация задач повышает производительность и снижает затраты на производство. Так, Адам Смит в книге «Богатство народов», вышедший в 1776 году, приводит пример: один человек в день делает одну булавку, а если разбить процесс изготовления булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800 булавок на человека.

1.1.5 Технология

Технология - это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой ( рис. 4). Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукты (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии на управление в значительной степени определяется стандартизацией, механизацией и применением конвейерных линий.

Рис. 4. Взаимосвязь технологии, знаний, структуры и целей.

Стандартизация - это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин Эли Уитни, дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при производстве массовых дешевых автомобилей.

Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, тоже существенным образом влияет на управление.

В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производств на единое, мелкосерийное, серийное и массовое, которые подробно рассматривается в курсе «Организация производства».

1.1.6 Люди

И организация, и руководители, и подчиненные - это люди. А каждый человек - личность с его индивидуальными переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация разориться. Люди - центральный фактор при управлении в любой организации.

Необходимо учитывать три основных аспекта при управлении людьми: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности - бесконечно, и все точно практически не учтешь. Наиболее важные из этих характеристик:

ь Способности - присущие человеку качества;

ь Предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы;

ь Потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;

ь Ожидания - сознательное или подсознательное решение, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для человека;

ь Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;

ь Отношение, социальные установки - это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям и т.п.;

ь Ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются обучением.

В пункте 1.1. я указала, что организация - это открытые системы, поэтому рис. 5 нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организаций, так как на нем показаны только внутренние переменные.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Рис. 5. Взаимозависимость внутренних элементов организации

1.2 Внешняя среда организации

1.2.1 Организация и ее внешняя среда

Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для ее руководства. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Так как от руководства зависит выживание организации, то руководитель должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, и предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить.

Руководитель должен выбрать, ограничить учет внешнего окружения только теми факторами, от которых решающим образом зависит успех организации. К основным элементам внешней среды можно отнести: потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, законодательные акты, поставщиков, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Все внешние факторы можно разделить на две основные группы:

a) Силы прямого воздействия на организацию;

b) Силы косвенного воздействия (рис. 6).

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но сказываются на них. Сюда можно отнести: состояние экономики, научно-технический прогресс, социологические, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. На рис.6 представлена модель влияния внешних факторов на организацию.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Рис. 6 Внешнее окружение.

1.2.2 Характеристики внешней среды

Внешняя среда каждой организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Взаимосвязанность, взаимосвязанность внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Это уровень силы для каждого фактора и для каждой конкретной организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренты могут оказывать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие.

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменения каждого фактора. Для разных организаций будет разная сложность среды, так как различны взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется много поставщиков, потребителей, новых технологий, профсоюзов - это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых - совсем простой - слабая зависимость от внешней среды.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Для разных организаций подвижность среды разная, так как не все изменения внешней среды одинаково влияют на все организации.

Неопределенность внешней среды - это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а так же степень достоверности имеющейся информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения. Все эти характеристики необходимо учитывать руководству любой организации в своей деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией, т.е. добиваться достижения своих целей. Рассмотрим чуть подробнее основные элементы внешней среды.

1.2.3 Среда прямого воздействия

Поставщики. К ним относятся поставщики всех ресурсов: капитала (банки, другие юридические и физические лица); материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; трудовых ресурсов (местные структуры, профсоюзы); оборудования (многие фирмы), энергии (тепловой, электрической и др.). Со всеми нужно заключать договоры, всем нужно платить.

Законы и государственные органы. Сюда относятся законы о труде, охране здоровья, налогах, защите окружающей среды, защите интересов потребителя и т.д. Здесь же различные комиссии по торговле, ценным бумагам, биржам, статистическое управление (финансовая и бухгалтерская отчетность), инспекция электросвязи (выдача лицензий на производство радиоизлучающей аппаратуры) и другие инспекции. Сюда же относятся законы и постановления местных органов управления, их различные комиссии и другие структуры. Все это надо учитывать как при планировании в своей деятельности, так и при ее осуществлении.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер писал, что единственная цель бизнеса - создавать потребителей, так как от этого зависит выживаемость организации. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Конкуренты - важнейший фактор внешней среды, так как требует постоянного обновления и удешевления продукции. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Потребители - не единственный объект соперничества организаций, последние могут так же вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

1.2.4 Среда косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия значительно сложнее, чем среда прямого воздействия. Воздействие ее не всегда явно видно, не всегда его можно предусмотреть и учесть, но учитывать по возможности надо, хотя и отсутствует большая часть информации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, международное отношение.

Технология. Это и внутренние переменные, и внешний фактор большого значения. Технология влияет на все: на качество продукции, ее параметры, на производительность труда и т.д. в наше время технология - один из самых подвижных элементов. Нововведения в ней возникают ежедневно, так как сейчас в мире столько ученых, сколько их было за все время существования человечества. Организациям, чтобы выжить и успешно действовать, необходимо быстро реагировать на новые технологии, использовать их, а также самим разрабатывать и предлагать нововведения, новые технологии.

Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность потребителей.

Руководство организации должно предвидеть изменения в состоянии экономики. Например, если предвидится инфляция, надо увеличивать запасы товаров, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складах, взять кредиты (так как потом придется отдавать уже обесцененными деньгами). Если предвидеть спад в экономике, надо постараться избавиться от запасов, так как потом не удастся их сбыть, прекратить работы по расширению производства и т.д.

Социокультурные факторы. Это в основном жизненные ценности, традиции, общественные установки. Они влияют на деятельность организации, так как она действует в социально-культурной среде. Руководству организации необходимо все это учитывать и при мотивации (побуждении к труду) своих работников, и при выпуске продукции. Необходимо также предугадывать изменение этих факторов и предусматривать соответствующие предупреждающие меры, чтобы удовлетворить ожидания общества раньше конкурентов.

Политические факторы. Некоторые факторы политической обстановки оказывают влияние на результаты деятельности организаций и должны учитываться их руководством. Например, отношение органов власти к предпринимательству, промышленности, сельскому хозяйству влияет на налогообложение, различные льготы, пошлины и т.д.

Другой элемент политической обстановки - влияние отдельных организационных групп людей (лоббистов) на правительство с целью отстаивания своих групповых интересов. Руководству организацией необходимо учитывать влияние той или иной группы и стараться предугадывать и опережать события.

Международное окружение. Это один из важнейших факторов для многих организаций, особенно тех, кто занимается: экспортом - вывозом на продажу; импортом - ввозом для продажи; продажей лицензий на производство своей продукции; совместной с иностранными партнерами деятельностью; прямыми капиталовложениями за рубежом.

Основными факторами международной среды, влияющими на деятельность организаций, являются:

ь культура - господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок (особенно важен здесь язык);

ь экономика - уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, валовый национальный продукт, налогообложение, общий уровень экономического развития. Особенно важно учитывать при этом изменения в экономике;

ь законы и государственное регулирование - налоги, платежи, трудовые отношения, государственные стандарты на готовую продукцию, ценообразование, государственная отчетность;

ь политическая обстановка - один из важнейших и наиболее неопределенных элементов.

Раздел II. «Функция менеджмента - планирование»

2.1 Функции менеджмента

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio -- обязанность, круг деятельности, назначение, роль).

Под функциями менеджмента можно понимать:

ь целевое назначение управленческой деятельности вообще;

ь ту или иную общую задачу, которую необходимо решить (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование и мотивация);

ь относительно самостоятельный вид управленческих действий;

ь определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.

2.2 Планирование

Планирование - процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем, когда должно быть сделано (рис. 8). Именно в ходе планирования определяют все задачи по постижению целей организации. Планировать - значит, предвидеть. А.Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышленное управление» так определил планирование: «План действия - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее отчетливо».

При начале любого более или менее крупного мероприятия, прежде всего, необходимо обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, а также форм и методов их осуществления.

Как отмечал Б. Готц, планирование - это выбор, вот почему «проблема планирования возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий». Иначе говоря, планирование предполагает наличие альтернатив и поэтому оно тесно связано с принятием решений.

Рис. 7 Единство функций управления и связующих процессов.



Рис.8 Назначение процесса планирования

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения (рис. 9). По своей сущности планирование представляет собой процесс определения целей предприятий или в более широком смысле является организационной системой путей, способов и средств достижения намеченных целей. Разные авторы по-разному трактуют задачи и цели планирования.

По мнению, например, К.У. Рауни, планирование преследует две цели: защитную и афирмативную. Защитная цель планирования состоит в том, чтобы свести к минимуму риск, в наибольшей степени сократить неясности, связанные с условием осуществления бизнеса, и четко представить последствия деятельности сопряженного с ним менеджмента. Афирмативная цель состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха предприятия и скоординировать усилия внутри организации. Отсутствие планирования влечет за собой потерю координации и, соответственно, неэффективность предприятия.

Основополагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

Одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выработать в себе такое необходимое для них качество как ориентация на будущее. Они должны уметь смотреть дальше своих привычных повседневных проблем, чтобы прогнозировать все те проблемы, которые перед ними могут возникнуть в будущем. Менеджеры, концентрирующие внимание исключительно на непосредственных, повседневных проблемах и игнорирующие будущее, неизбежно обречены на неудачу.

Рис.9 Схема процесса планирования

Виды планов в соответствии с длительностью планового периода бывают: краткосрочные (до 12 месяцев), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и долгосрочные (5 лет и более). На рис. 10 показана классификация планов по видам и срокам.

Руководители высшего звена занимаются в основном долгосрочным и среднесрочным (стратегическим) планированием. Стратегический план - это комплексный план по обеспечению главных целей организации. Он разрабатывается и формулируется высшим руководством, но реализуется на всех уровнях управления.

Рис. 10 Классификация планов

2.2.1 Этапы планирования

К процессу планирования можно отнести следующие основные этапы:

1) конкретизация целей;

2) прогнозирование;

3) постановка задач;

4) составление программы;

5) разработка плана-графика;

6) составление сметы ресурсов;

7) установление политики фирмы;

8) формирование процедур.

Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выполнения каждого этапа необходимо оценить влияние его в будущем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы.

Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная тайная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения (рис. 11).

Рис. 11 Формулирование миссии и целей (Цифры показывают приблизительный порядок этого процесса)

Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф.Друкер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тогда, когда будет следить за средой, в которой функционирует, если будет удовлетворять какие-то потребности этой среды.

Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование - это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случиться в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, прогнозирование - это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расчета, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заблаговременно учесть возможности их появления.

Прогнозированием занимается каждый руководитель любого уровня при выполнении своей работы.

Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изделиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки новые процедуры и правила работ и т.д.

Насколько точен должен быть прогноз? Здесь надо учитывать фактор времени. Для более точного прогноза нужно больше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное решение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, делают выводы, а не добиваются получения всей необходимой информации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем более точен должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.

Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предусмотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, - это упражнение в логике, так как требует сопоставления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способности предвидения.

Дня разработки прогнозов используется несколько методов:

ь Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.

ь Производные прогнозы. Если был сделан какой-то прогноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.

ь Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно-следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения могут быть выражены математически и часто приводят к совершенно точным предсказаниям.

ь Анализ временного ряда. Если прошлые данные можно нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать, что будущее в точности будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.

ь Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взгля-дах участников мозгового штурма, управляющий затем может построить надежный прогноз.

ь Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.

ь Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев - это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.

ь Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь в формировании краткосрочной стратегии производства или маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные прогнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные направления действий. Планирование не нужно, если нет альтернатив.

Постановка задач - это наиболее важный этап в управлении. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмысленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.

Цели обязательно должны быть тщательно сформулированы и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели должны быть конкретизированы более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и правил. Основных критериев два.

1) Простота - главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать возможно более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.

2) Понятность формулировки для автора, его руководителя и исполнителей.

Правильная формулировка цели должна:

ь начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие ( достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);

ь конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;

ь конкретизировать заданный срок достижения цели;

ь конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

ь оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сделано. Вопрос ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;

ь отвечать непосредственно целевому назначению и функциональным обязанностям данного руководителя и его прямых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не челом соседа;

ь быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;

ь быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель должна быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не обрадует многих и вызовет сопротивление;

ь обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. давать больший эффект;

ь быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемого объема ресурсов (иначе будет недостижимой);

ь исключить или сделать минимальной возможность двойной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;

ь соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть труднопреодолимые препятствия;

ь совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать и человеческие отношения в данном коллективе;

ь фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было: "А мы об этом не договаривались»;

ь согласовываться в личной беседе руководителя с подчиненным

При указанном подходе формулировка цели фактически является постановкой задачи, так как здесь цель выступает в качестве задачи, поставленной руководством перед подразделением или исполнителем.

Один из лучших способов добиваться цели состоит в активном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на многие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.

Составление программы. Составление программы - процесс дробления по элементам работ, необходимых для эффективного достижения целей, и запись их в определенном порядке. Большая часть целей может быть экономно и эффективно достигнута, если расчленить на самостоятельные элементы все работы, необходимые для ее выполнения.

Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, которая вначале казалась очень важной и нужной, может выглядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достижения. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это позволит скорректировать цель до того, как будут вложены ресурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.

Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, который ведет к цели.

Что следует учитывать при составлении программы?

ь Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.

ь Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совмещены.

ь Загрузка специалистов другими работами. Надо ориентироваться на конкретного исполнителя.

ь Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.

ь Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.

ь Конечные события. Некоторые этапы работ следует увязывать с конечными событиями, относящимися к другим целям.

ь Развитие техники. Необходимо учитывать новые достижения.

ь Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следующему этапу будут основаны на результатах работ предыдущего этапа.

ь Внутренние и внешние влияния (в том числе разных людей например, руководителей, заказчиков и др.).

ь Наказания и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.

Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):

1. Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и принять решение о методах достижения цели. Их может быть несколько, но надо выбирать лучший.

2. Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо провести нисколько совещаний с подчиненными, непосредственными начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жизненно важна для успеха работ.

3. Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выбранный метод преобразуется в работоспособный план действий, Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы постоянно задавать себе следующие вопросы:

а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены в блоки - это и есть основные элементы для данного уровня они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью или основной задачей и отвечать за них будет руководитель этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;

б) какую степень предпочтения должны иметь главные этапы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Какой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?

в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на более мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых может быть выполнена отдельным исполнителем.

4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на совещании заинтересованных руководителей. Программа с указанными сроками фактически является планом работ соответствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.

Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с этапами прогнозирования, постановки целей и составления программы. Здесь идет письменное оформление того, что неоднократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по горизонтали - сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработке сложных комплексных проблем используются сетевые графики в соответствии с методами сетевого планирования и управления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на основе системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя независимыми группами исследователей (строителями и военными разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, различий между ними практически не было - только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались случайными, а в методе МКП - детерминированными.

Как же разработать реальный график - сетевую модель? Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.

Самый простой способ - начать с конца программы и развернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для завершения каждого этапа. Но если используется обратный процесс, может оказаться, что начинать работы надо было несколько месяцев назад. В этом случае следует проанализировать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, некоторые этапы программы. Для этого:

ь подразделить каждый этап программы на ряд событий и Контрольных рубежей (при необходимости);

ь дать оценку затрат времени на выполнение каждой работы (элемента) - времени перехода от одного события к другому;

ь определить, какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;

ь определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «критический путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.

Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе "Организация и планирование строительного производства».

Составление сметы ресурсов. Составление сметы - это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необходимых для достижения целей. Прежде всего это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам должны дать. Надо вначале доказать свою способность наилучшим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.

Ресурсы обычно подразделяются на три основные категории

ь рабочая сила - самый большой и самый ценный ресурс;

ь материалы - это то, что расходуется;

ь производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользования) по обычно капитальные затраты.

Деньги - общий показатель затраты ресурсов. Вначале затраты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли Процесс составления сметы очень полезен каждому руководителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для достижения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преувеличивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.

Так как составление сметы расходов должно дать руководителю большую ясность в планировании работ его подразделения, оно должно быть возможно более реальным и основываться на тщательном анализе (особенно затраты - выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам работ может показать, что более экономичной будет передача некоторых работ в другие подразделения.

Как составлять смету расходов? Если все делалось последовательно, как описано выше, то это несложно - большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их программы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.

Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный! и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат - это использование наших суждений, сформированных на основе прошлого опыта, для получения вероятностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на основе собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, необходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вместе затраты по каждому этапу программы.

Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет - есть ли эти ресурсы и реально ли их получение, если их недостаточно, и только после этого принимает обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оценку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы выполнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополнительных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, когда только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков.

Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осуществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.

2.2.2 Стратегическое планирование

Наряду с корпоративным или долгосрочным планированием немаловажное место отводится стратегическому планированию. Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия, а на те, которым еще только предстоит сложиться. Здесь ставится задача предвидения возможных изменений и заблаговременного приспособления к ним.

Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста». При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем фирма добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то здесь отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучать методом экстраполяции». Другими словами, если «долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции», то «в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который... связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии». Стратегическое планирование вышло на передний план сравнительно недавно, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифирменное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск долгосрочного и адаптивного роста.

Стратегия - это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации.

Важная методологическая особенность стратегического планирования состоит в том, что оно предполагает отказ от планирования исключительно в разрезе функциональных и линейных структурных подразделений. Основным объектом стратегического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность компании и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям.

Одним из первых общий подход к содержанию и организации разработки стратегических решений сформулировал И. Ансофф. В соответствии с разработанным им подходом принятие стратегических решений основывается на оценке относительных конкурентных позиций компании и состоянии внешней среды.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 12 показана расширенная версия процесса стратегического планирования.