Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны - они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации [45, c. 5-6].

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно - на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства - ни усиливают и ни снижают его.

Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

· возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;

· а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;

· очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

Отметим только теоретические позиции:

· русский - «заслуживает»

· «заслуживание» - атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

· для российского работника типична - инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник - тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).

· «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

· специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов [41, c. 3-4].

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

1. Индикация статуса. Льготы и привилегии - инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

2. Поддержание ожиданий - вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера - инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

3. Сохранение состояния зависимости - третья функция системы льгот.

Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единый ключевой принцип - система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

1. Иерархия отношений.

· наличие иерархических статусов для членов коллектива;

· в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

· все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

· критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

· различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;

2. Круговая порука.

· коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;

· групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);

· необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» - того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;

· премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).

3. Льготы.

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери.

Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:

· ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

· ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

· путевки в санатории и дома отдыха;

· обучение работников и их детей за счет средств организации;

· путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

· возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

· индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности [42, c. 7-8].

4. Регулярная аттестация.

Цель аттестации - изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот [46].

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации в России выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние пять лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон [47, c. 5].

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников [42, c. 50-51].

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты. В России в 2000г. от 10 до 20% предприятий прибегают к неформальному найму временных рабочих, специалистов.

2. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены

следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время появился лозунг: «как платите, так и работаем».

Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день - и ладно»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах - «держатся».

Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показал, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3 раза, реже были мнения о 4-5 кратном превышении. При этом опрошенные отметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть [47, c. 59].

Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь

заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Не вызывает сомнения, что возможности мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «АЛРОСА» или «ГАЗпром» обладают значительными ресурсами и могут позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы, является социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов [41, c. 46].

5. Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты - тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Профессиональная демотивация.

Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция - это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров (распространенной в рыночной экономике специальности) происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели - крайняя пассивность поведения.

Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда [49, c. 44-46].

Особенности российского менталитета.

Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата - определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров - тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью [46, c. 66-67].

3. Управленческие проблемы. Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В свое время Н.А. Бердяев отмечал, что Россия - самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время - самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу - средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным

В современном обществе человек - главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации [44, c. 58].

В современном обществе человек - главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

4. Проблемы нравственного порядка. Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях. Россию с этой проблемой связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне [43, c. 118].

Основные показатели, характеризующие мотивацию труда в России

Теперь рассмотрим современное состояние мотивации труда в России. Мы выбрали для анализа следующие показатели: занятость и безработица, условия труда, а так же уровень жизни и доходы населения, просроченная задолженность заработной платы.

Зависимость между этими показателями и мотивацией трудна на рынке РФ очевидна. Каждый из показателей в той или иной мере затрагивает мотивацию труда, осуществляя ее увеличение либо понижение.

Зависимость между динамикой роста показателя числа не занятых граждан, состоящих на учете в службах занятости в декабре и условиями безработицы существует. Статус безработного по сравнению с 2000 годом получило больше людей в 2006 году. Показатель с 14,7 тыс. чел увеличился до 20,1 тыс. чел. Это говорит о том, что условия труда, предоставляемые предприятиями не удовлетворяют потребности и нужды безработных на рынке труда. Безработные не удовлетворены предлагаемыми условиями и находясь в поиске комфортного рабочего места, могут долго пополнять ряды в службе занятости.

Однако не всегда данное утверждение может считаться верным, так как некоторая часть безработных хочет удовлетворять свою материальную потребность, ничего не отдавая взамен предприятию.

Потребность предприятия в работниках с каждым годом растет. С 10,7 тыс. чел. увеличилась до 10,78 тыс. чел. Чтобы предприятию удовлетворить свою необходимость в кадрах, ему необходимо мотивировать людей на приход именно в их компанию. Этого можно достичь только благодаря улучшению условий труда на каждом рабочем месте. Это позволит не только привлечь больше сотрудников, но так, же и повысит эффективность работы компании [48].(таб.1)

Показатели	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Занятость и безработица, тыс. чел
Число не занятых граждан, состоящих на учете в службах занятости (декабрь)	17,9	18,8	21,8	20,7	23,7	24,3	24,3
Из них статус безработного (декабрь)	14,7	15,8	19,2	17,8	20,6	21,6	20,1
Потребность предприятий в работниках, заявленная в службы занятости	10,7	11,28	7,58	6,79	7,36	8,74	10,78
Условия труда
Удельный вес численности работников, занятых в условиях превышения допустимых физических нагрузок и на оборудовании, не отвечающем стандартам безопасности труда	3,8	4,9	4,9	5,3	5,5	6,3	6,5
Уровень жизни и доходы населения, рублей
Динамика номинальной начисленной среднемесячной заработной платы	4562,8	4897,2	4899,4	5283,5	6211,8	7748,9	9516,2
Просроченная задолженность по заработной плате
Количество организаций, имеющих задолженности, единиц	115	256	145	635	342	160	93
Численность работников, пред которыми имеется задолженность по заработной плате	56122	61263	45126	96270	63445	33172	19956
Просроченная задолженность по заработной плате работников - всего, тыс. руб.	356708	425236	478956	491503	357906	257360	132867

Миграция рабочей силы всего в 2007 году составила 4964 человека. Это не утешительные данные, так как именно условия труда на предприятии не вызывают желанию у сотрудников удерживаться на своих рабочих местах, а наоборот вызывают желание найти более лучшее место.

Условия труда на предприятиях оставляют желать лучшего. Удельный вес численности работников, занятых в условиях превышения допустимых физических нагрузок и на оборудовании, не отвечающем стандартам безопасности труда составляла в 2000 году 3,8%, а в 2006 году уже составляла 6,5%. Предприятия все меньше и меньше заботятся о сотрудниках, зачастую их интересы касаются только количества приносимой прибыли сотрудниками, а не условий труда на их предприятии.

Данные высказывания так же могут быть подтверждены и таким показателем, как просроченная задолженность заработной платы. Каждый сотрудник желает получить вознаграждение за свой труд, не просто заработную плату, а своевременную оплату труда.

При задержке заработной платы, мотивация к труду резко уменьшается, так как сотрудники не хотят работать в неизвестности, будет ли оплачен их труд или они проработают бесплатно и не смогут вести достойную жизнь.

Это показатель представлен количеством организаций, имеющих задолженности, единиц изменившимся с 115 до 93 фирм. Видно положительное уменьшение количества задолжников, что позволяет, надеяться на дальнейшее улучшение ситуации на рынке выплат заработной платы.

Численность работников, пред которыми имеется задолженность по заработной плате так же снизилась с 56122 до 19956.

Просроченная задолженность по заработной плате работников так же уменьшилась с 356708 до 132867 тыс. руб.

Подведя итог можно сказать, что существует не только прямая связь, но и обратная, так как, например, при уменьшении задолженности предприятиями перед сотрудниками повысит мотивацию, а увеличение долгов наоборот снизит ее.

Позитивными факторами мотивации труда является то, что предприятиям приходится улучшать отношение к сотрудникам, чтобы не остаться без кадров, но в тоже время и сотрудники начинают относиться более благосклонно к предприятиям, не теряя бдительности.

Негативными факторами является то, что завышенные требования сотрудников к предприятию не всегда могут вызвать отклик в душе работодателей и изменить условия. Существует возможность нахождения других сотрудников с меньшими запросами и довольными низкими условиями труда, не нуждающимися в мотивации.

2.2 Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Пермского края за период с 2001 по 2007г.

Из первого подпункта мы выделили, что россиянина можно мотивировать за счет применения различных льгот, которые используют довольно успешно на предприятиях. Так же, мы описали возможное возникновение проблем мотивирования к труду и охарактеризовали.

Что же касается Пермского края, то здесь факторы влияющие на мотивацию остаются теми же, так как русский человек везде остается самим собой. Поэтому проблемы мотивации точно такие же. Однако необходимо проанализировать современное состояние показателей, влияющих на мотивации в Пермском крае и провести сравнительный анализ данных с данными показателей по России.

Для раскрытия развития мотивации труда на уровне Пермского края мы выделили следующие показатели: занятость и безработица, среднегодовая численность занятых в экономике, забастовки.

Показатели	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Занятость и безработица, тыс. чел
Численность экономически активного населения	72332	71411	72421	72835	72909	73811	74184
Число безработных, зарегистрированных в органах государственной службы занятости	1037	1123	1500	1639	1920	1830	1742
Численность экономически активного населения, занятых и безработных по субъектам РФ	72770	71547	72357	72391	72950	73432	74146
Среднегодовая численность занятых в экономике
Всего в экономике	64517	64980	65574	65979	66407	66792	67147
Забастовки
Число организаций, на которых проходили забастовки	817	291	80	67	5933	2575	8
Численность работников, участвующих в забастовках	30,9	13,0	3,9	5,7	195,5	84,69	1,2
Количество времени, не отработанного работниками, участвовавшими в забастовках, тыс.47,1	236,4	47,1	29,1	29,4	210,9	85,9	9,8

Что касается Пермского края, то здесь численность экономически активного населения значительно выросла в 2007 (74184 тыс. чел) по сравнению с 2001 (72332 тыс. чел) годом.

Это, безусловно, положительный фактор, но отрицательным фактором является то, что число безработных, зарегистрированных в органах государственной службы занятости увеличилось с 1037 тыс. чел в 2001 году, до 1742 тыс. чел в 2007 году.

Однако, численность экономически активного населения, занятых и безработных по субъектам РФ увеличилась с 72770 тыс. руб. в 2000 году по 74146 тыс. руб. в 2007 году.

Среднегодовая численность занятых в экономике имеет положительную динамику роста с 64517 до 67147 человек [50].

Забастовки - один из показателей мотивации труда. Именно он позволяет определить степень удовлетворения работника своим рабочим местом, позволяет увидеть степень мотивации к труду на данном предприятии, в случае если она низка или отсутствует позволяет принять меры по ее стимулированию.

Число организаций, на которых проходили забастовки, составляло в 2001 году - 817, а в 2006 - 8. Как мы видим, здесь произошел очень большой спад, что, безусловно, позволяет нам сделать вывод, что сотрудники не стоят на последнем месте на предприятиях, им уделяется должное внимание. Однако все же остаются фирмы, где сотрудники продолжают игнорироваться и их степень заинтересованности к труду полностью утрачена.

Численность работников, участвующих в забастовках так же уменьшилось с 30,9% до 1,2%.

Количество времени, не отработанного работниками, участвовавшими в забастовках существенно сократилось с 236,4 до 9,8 часов.

С точки зрения проведенного анализа по РФ и выделенных нами положительных и отрицательных факторов, можно с уверенностью сказать, что состояние условий труда в Пермской области намного лучше, чем по всей России. Однако здесь остаются все те же проблемы, но уже в менее резкой форме.

Число безработных, зарегистрированных в органах государственной службы занятости в России намного выше, что и не удивительно, так как количество людей в целом намного больше, как и их пожеланий к условию труда. Однако в Пермской области оно прогрессирует, так же как и в России.

По остальным показателям нам сложно проводить сравнение, так как статистический ежегодник Пермской области, как и России выделил различные данные, что не позволяет нам провести четкое сравнение, в связи с различными предоставленными данными.

Однако в целом стоит сказать, что проблема мотивации труда остается актуальной в наше время. Не стоит откладывать на второй план пожелания сотрудников, так как доля рынка, занимаемая предприятием, а так же количество прибыли, получаемое предприятием напрямую зависит от качества труда сотрудников, которое зависит от условий труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования -- не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала. Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом в следующих факторах: материальное вознаграждение; моральное стимулирование; продвижение по службе; условия труда; возможность самореализации; психологический климат и т.д.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Решением проблемы может стать:

1) моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме; порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д. Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы: индивидуальный подход (знание предпочтений); широкий спектр всевозможных мер стимулирования; их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

- Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации

- Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений

- Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице

- Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение

2) продвижение по службе. Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3) условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности. Принято выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

4) психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д. По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

5) возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

- Создание условий для развития творческого потенциала и его использования

- Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи

Методика мотивационного процесса может быть представлена разными способами, например:

1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)

2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом

3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку

4) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда работника

4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста

5) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении

6) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение

7) по возможности улучшать условия труда

В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 448с.

2. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // http://www.smartcat.ru/p_staff/books/book_61/index.shtml

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - с. 19.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. - 480 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005. - 458с.

6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. - 625 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. - 365 с.

8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. - 541 с.

9. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 2000. - №2. - с. 15.

10. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. - 425 с.

11. Журнал "Человек и Труд" № 12, 2003 г.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 522 с.

13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/

14. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2003. - № 12. - с. 23

15. И. ЗАПАТРИНА, "Теория и практика управления", N3, октябрь 2003

16. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. - 2003. - №3. - с. 25.

17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 591 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992. - 624с.

19. Моденов А.В. Стимулирование наемных работников в процессе предпринимательской деятельности. Автореф. дисс. канд. экон. наук. - М., 2002. - 25 с.

20. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда // Труд за рубежом. - 2001. - №3. - с. 51.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. - 328 с.

22. Стимулирование коллектива к повышению производительности (США) // Человек и труд. - 2000. - №3. - с. 23.

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 324с.

24. Управление персоналом / Под ред. В.А.Спивак. - М, 2000. - 354 с.

25. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004. - 441с.

26. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. - 432 с.

27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2004. - 321с.

28. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2002. - №3. - с. 15.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 384 с.

30. История менеджмента/ Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С.240

31. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174с.

32. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера по специальности 080507 "МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ", бакалавра менеджмента по направлению 080500 "МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

33. Анна Никитина, Юлия Черепанова, Журнал Эксперт-Урал

34. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебник. 1999.

35. Электронный учебник разработан студентами Института Информатики РЭА им. Г.В. Плеханова Адаменко М.А., Делегодиной Е., Бояковым Д.А., Григорьевым Е.С., Кузнецовым М.А., Прозоровым М.А., Юрпиком Н.В., Данилюк Т.В., Суворовым А.В., Бурцевой М.П., Бобруйской Е.А., Закировым А.М., Лазаревич К.С. при содействии Центра Телекоммуникаций РЭА им. Г.В.Плеханова , на базе конспекта лекций по дисциплине "Экономика и социология труда". Научный руководитель - Попов Леонид Алексеевич.

36. В. Качан, В.В. Шевченко, В.Г. Гадецкий. Модификация метода иерархии потребностей маслоу. Наукові праці Донецького національного технічного універсітету. Серія: економічна. Випуск 65. - Донецьк, ДонНТУ, 2003. - 218с.

37. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. "Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт", Москва, Издательство "Приор", 2002 г.

38. Э.А. Уткин “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11

39. http://ru.wikipedia.org

40. журнал «Компания» №34, 12.09.2004, Татьяна Антропова. Как удержать топ-менеджера в компании на срок более года/

41. Акимова О. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника.//Управление персоналом - 2005. - № 21. - с. 3-4

42. Артемова М.В. Управление мотивацией - польза или вред?//Управление персоналом -2003.- №12. - с. 7-8

43. Брайн П. Нейхофф, Роберт Дж. Паул. Причины воровства служащими и

стратегии менеджеров для их предотвращения.//Справочник по управлению персоналом - 2001 - № 8. - с. 118

44. Грачев М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). - М.:Альфа, 1993. - 451 c.

45. Дырин С.П. К вопросу о российской модели управления персоналом.//Известия Академии труда и занятости, 2003. - № 3-4. - c. 5-6

46. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда

российского персонала.//Управление персоналом, 2005. - №1. - c. 66-67

47. Комаров Е. Психология заработной платы.//Управление персоналом, 2002.- №10. - с. 5

48. Российский статистический ежегодник. - Федеральная служба государственной статистики, 2007.

49. Симанюк Э.Э. Профессиональные деформации менеджеров.//Управление

персоналом - 2004. - № 22. - c. 44-46

50. Статистический ежегодник по Пермскому краю. - Федеральная служба государственной статистики, 2007.

Размещено на Allbest.ru