Коммуникации в процессе управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Коммуникации в процессе управления

Содержание

Введение

1. Роль коммуникаций в управлении. Виды коммуникаций

2. Основные элементы и этапы процесса коммуникаций

3. Характеристика Территориального фонда обязательного медицинского страхования Хабаровского района

4. Анализ коммуникационного процесса в организации, выявление основных преград на пути осуществления коммуникаций

5. Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии, результатами научных исследований.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

В связи с чем, считаю актуальным рассмотрение темы «Коммуникации в процессе управления».

Цель данной работы - исследование коммуникаций в процессе управления.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- Рассмотрена роль коммуникаций в управлении;

- Изучены виды коммуникаций;

- Исследованы основные элементы и этапы процесса коммуникаций;

- Проведен анализ коммуникационного процесса в организации, выявление основных преград на пути осуществления коммуникаций ТФОМСа;

- Даны предложения по совершенствованию коммуникационного процесса.

1. Роль коммуникаций в управлении. Виды коммуникаций

Коммуникация (от лат. сommunico - делаю общим, связываю) - процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить: его знания, установки или поведение. Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или от этого могут страдать межличностные отношения (12, с. 264).

Руководители от 50 до 90% своего времени тратят на коммуникации, часто именно плохие коммуникации становятся препятствием для достижения эффективности организации.

В зависимости от того, кто выступает субъектом коммуникаций различают:

- межличностные коммуникации (субъектами выступают отдельные личности);

- организационные коммуникации (субъектами являются группы или организации).

По направлению движения информации различают:

- вертикальные коммуникации (вверх и вниз по уровням иерархии);

- горизонтальные коммуникации (на одном уровне иерархии) (8, с. 138).

Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна (по горизонтали - 90%, по вертикали - 20-25% информации, исходящей от руководства предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Ещё менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх).

Для организаций важное значение имеют коммуникации с их внешней средой.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчёты. В своих ежегодных отчётах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своём размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчёты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации бывают как формальные, так и неформальные. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передаётся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определённой информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т.е. слухи, чаще всего оказываются точными, а не искажёнными.

Таким образом, коммуникация - это обмен информацией между людьми. осуществление коммуникации - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчинёнными. Следовательно, обмен информацией широко охватывает разные части организации и влияет на её эффективность.

2. Основные элементы и этапы процесса коммуникаций

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми, можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1 (9, с. 193).

Информация,

накопленный опыт

ОТПРАВИТЕЛЬ СООБЩЕНИЕ КАНАЛ ПОЛУЧАТЕЛЬ

Кодирует Отбирает Передаёт

сообщение

ШУМ

Генератор идей

декодирует отклик

СООБЩЕНИЕ

КАНАЛ

Передаёт Отбирает Кодирует

сообщения

Рисунок 1 - Процесс обмена информации как система с обратной связью и шумом

Основная цель - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчинённых, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчинённый должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает её.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её (15, с. 187).

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен.

Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование (19, с. 206).

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчёркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа - не начинайте говорить, не начав думать». Необходимо осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учётом конкретной ситуации и цели.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и др.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей получателю. Речь идёт о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь - реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Необходимо добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы или заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?».

Ещё один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даёте новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряжённость? Не заметно ли в нём лёгкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание и расстроен им. Любой их этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующей о возможной неудовлетворённости или непонимании.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл.

Источники шума:

- средства коммуникационного процесса (например, плохо работающий телефон);

- организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д., затрудняющие точную передачу сигнала) (7, с. 194).

Преодоление шумовых помех даёт возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса, и, следовательно, к снижению управляемости.

Соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков приводит к созданию коммуникационных сетей (структур), которые представлены в Приложении А.

коммуникация кодировка символ

3. Характеристика Территориального фонда обязательного медицинского страхования Хабаровского района

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Хабаровского района (ТФОМС) создан решением Законодательного Собрания края для реализации государственной политики в области обязательного медицинского страхования как составной части государственного социального страхования.

ТФОМС является самостоятельным государственным некоммерческим финансово-кредитным учреждением. ТФОМС является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Хабаровского края. ТФОМС имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банковских учреждениях Российской Федерации.

Основными задачами ТФОМС являются:

- обеспечение реализации Закона Российской Федерации «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации»;

- обеспечение предусмотренных законодательством Российской Федерации прав граждан в системе обязательного медицинского страхования;

- обеспечение всеобщности обязательного медицинского страхования граждан;

- достижение социальной справедливости и равенства всех граждан в системе обязательного медицинского страхования;

- обеспечение финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования.

ТФОМС выполняет следующие функции:

1) аккумулирует финансовые средства фонда на обязательное медицинское страхование граждан;

2) осуществляет финансирование программы обязательного медицинского страхования, проводимого страховыми медицинскими организациями, имеющими соответствующие лицензии, заключившими договоры обязательного медицинского страхования по дифференцированным подушевым нормативам, устанавливаемым правлением территориального фонда обязательного медицинского страхования края;

3) осуществляет расходы на реализацию мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами;

4) контролирует объемы, сроки и качество оказываемой лечебно-профилактическим учреждением медицинской помощи в соответствии с условиями договора на оказание медицинской помощи застрахованным по обязательному медицинскому страхованию;

5) защищает права застрахованных, решает в досудебном и предъявляет в судебном порядке иски медицинскому учреждению на материальное возмещение физического или морального ущерба, причиненного застрахованному по его вине;

6) осуществляет финансово-кредитную деятельность по обеспечению системы обязательного медицинского страхования;

7) накапливает финансовые резервы для обеспечения устойчивости системы обязательного медицинского страхования в соответствии с действующим законодательством и другие.

Руководство деятельностью ТФОМСа осуществляется правлением, состоящим из 15 человек (депутаты Законодательного Собрания, представители органов исполнительной власти области) и его постоянно действующим исполнительным органом - исполнительной дирекцией, возглавляемой исполнительным директором, который назначается на должность губернатором области по согласованию с правлением. У исполнительного директора в подчинении более 25 человек.

Организационную структуру фонда можно представить в виде схемы, которая показана на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Организационная структура ТФОМСа

В организационной структуре 4 отдела: отдел организации сбора и учета страховых взносов и платежей, отдел обязательного медицинского страхования (ОМС), финансово-экономический отдел и бухгалтерия.

Правление территориального фонда обязательного медицинского страхования области определяет перспективные задачи ТФОМСа, согласовывает с управлением здравоохранения правительства области, профессиональной медицинской ассоциацией территориальную программу обязательного медицинского страхования граждан края, утверждает годовые отчеты о результатах деятельности ТФОМСа, определяет направления использования финансовых средств и нормированного страхового запаса.

4. Анализ коммуникационного процесса в организации, выявление основных преград на пути осуществления коммуникаций

Особенностью исследуемой организации является то, что она небольшая (25 человек), занимает один этаж административного здания, имеет специфические функции, вытекающие из названия организации и ее организационно-правовой формы: государственная и некоммерческая.

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор фонда. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов - слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.

Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации ТФОМС пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, напримep, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования.

Информация, которая используется в организации для коммуникационного управления, подразделяется на:

- базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;

- текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

- документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

- недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

Коммуникационные процессы в ТФОМСе можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум
имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими - это самый характерный для такой организации, как ТФОМС. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания ТФОМС».

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в ТФОМСе происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации. Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя схему, представленную на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Запрос - ответ

Рисунок 3 - Горизонтальные коммуникации

Таким образом, основными видами коммуникаций в ТФОМСе являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в государственной некоммерческой организации ТФОМС, выявлено, что преобладающими барьерами в установления контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие:

1. Невнимательность, причиной которой является усталость, и частое погружение в свои мысли работников из-за рутинного характера деятельности (75%).

2. Потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи (20%).

3. Отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их (4%).

4. Страх, который, скорее всего, связан не с личными качествами руководителя, а с временным психологическим самочувствием коммуникатора и реципиента (около 1%).

5. Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса

Исходя из проведенного анализа, коммуникации внутри организации следует осуществлять несколькими способами, такими как:

1. Личная беседа с сотрудниками,

2. Рассылка циркуляров.

3. Распространение информации, используя электронные каналы связи.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

1. Листок новостей.

2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации).

3. Доска объявлений.

4. Страница организации в Интернете.

5. Общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Росту доверия к организации могут способствовать:

1. Своевременная и регулярная коммуникация.

2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например распространение как хороших, так и плохих новостей).

3. Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

4. Внедрение электронного документооборота.

5. Вовлечение сотрудников ТФОМСа ЕАО для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

Некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМС представлены в таблице 1.

Таблица 1 - План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМСе

Планируемые мероприятия	Планируемый эффект от внедрения
1. Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети.	Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями ТФОМСА.
2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления - создание специального подразделения по обработке входящей информации.	Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей.
3. Мероприятия по вовлечению сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций	Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, вовлечение как можно большего числа сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством.
4.Подключение к сети «Интернет»	Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов перспективного развития.

Заключение

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. осуществление коммуникации - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчинёнными. Следовательно, обмен информацией широко охватывает разные части организации и влияет на её эффективность.

Основная цель коммуникативного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Исходя из проведенного анализа коммуникационного процесса ТФОМСа, внутри организации коммуникации следует осуществлять несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками, рассылка циркуляров, распространение информации, используя электронные каналы связи.

Для доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций: листок новостей, квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации), доска объявлений, страница организации в Интернете, общие собрания работников.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент : учебник - СПб. : Союз, 2002.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: - ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М. : МГУ, 2005.

5. Дизель П.М., Поведение человека в организации : пер. с англ. / П.М Дизель, Мак Кинли Фаньян У. - М. : Фонд за экономическую грамотность, 1993.

6. Еропкин А.М. Организационное поведение / А.М. Еропкин - М. : Приор, ИВАКО Аналитик, 2008.

7. Иванов А.П. Менеджмент : учебник. - СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2002.

8. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2004.

9. Либман А.М. Власть и организационное развитие // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдорогге Н. Г. Эффективный менеджмент : учеб. пособ. для вузов. - М. : Высшая школа, 2003.

11. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Руссинова, М.Л. Разу. - М. : ФБК-ПРЕСС, 2008.

12. Менеджмент: теория и практика в России : учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В.Тихомировой. - М. : ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. - М. : «Дело», 2002.

14. Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д.Д. Вачугова. - М. : Высш. шк., 2002.

15. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004.

16. Ричард Л. Дафт. Менеджмент : пер. с англ. / Дафт Ричард - 2-е изд. - СПб. : Издательский дом «Питер». 2002.

17. Робинс С., Коултер М. Менеджмент. - 6-е изд. / пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2002.

18. Самыгин С.И. Психология управления : учебное пособие / С.И Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

19. Стивен П. Робинс Менеджмент : пер. с англ. / Стивен П. Робинс, Мэри Коултер.- 6-е изд. - М. : Издательский дом «Вильям» СПб. :, Киев, 2002.

20. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2005.

Приложение А

Основные коммуникационные структуры (сети)

Основные коммуникационные структуры (сети)
А Б В	Простейшая структура, характерная при решении рутинных задач; «Б» выступает в роли «сита», через него проходит вся информация и задаётся темп работы.
Б А В	«Б» превращается в руководителя, так как координирует работу «А» и «В», которые выполняют свои локальные задачи.
Б А В	Структура становится закрытой; «Б» уже не обладает абсолютным контролем, информация может уходить по одним каналам, а возвращаться по другим; структура характерна для начала бизнеса.
Б В А Г Д	«Звезда» - всё управление из одного центра; хорошая структура для повторяющихся задач, качество работы группы зависит от качества работы руководителя.
А Б В Г Д	«Круг» - единого лидера нет; хороший моральный климат, хорошо решаются творческие задачи, действует «коллективный» разум; информация циркулирует свободно, появляется неформальный лидер.
А Б В Г	«Шпора» - формально руководит «А», но очень многое зависит от «Б», так как он просеивает всю информацию, идущую к «А», и при этом может не входить в организационную структуру, а находиться лишь в информационной.
А Б1 Б2 В1 Г1 В2 Г2	«Двойная шпора» - возникает при 7-10 информационных связях; позиция «Б» фактически распадается на две, «Б1» и «Б2» трудно согласовать свои действия, минуя «А».
Коммуникационные роли
	«Сторож» - контролирует входные потоки сообщений, способен фильтровать, уменьшать, агрегировать информацию.
	«Связной» - занимает ключевые позиции, в том числе и на неформальной основе, между группами; может входить или не входить в связываемые группы; при его удалении система может развалиться на изолированные группы.
	«Лидер мнения» - неформальный лидер, оказывающий существенное влияние на других членов группы, оценивая и направляя к ним входящую информацию; является более доступным, чем администратор; соблюдает групповые нормы поведения.
	«Космополит» - чаще других контактирует с внешним миром; когда их много, это означает, что организация сильно открыта; обычно находятся на вершине или в основании иерархической лестницы.

Размещено на Allbest.ru