Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Среди предпринимателей редко можно встретить человека, который пассивно наблюдает за происходящими событиями. Любой собственник стремится реализовывать свои личные интересы посредством использования потребностей других людей. А это требует осознания целей деятельности и волевых усилий по их достижению. Рациональное достижение субъективных факторов в бизнесе претворяется посредством планов.

Планирование -- это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное); среднесрочное; тактическое (текущее).

Стратегические планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10--15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Рассмотрим более подробно стратегическое планирование и механизм его реализации.

1. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования -- определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования -- разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации.

При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего -- это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе -- корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов.

Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития

2. Особенности методологии стратегического планирования

2.1 Роль и цели стратегического планирования

Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании -- это результат, который дожжен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании -- это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

а) идеал -- результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т.е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель -- результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель -- результат, который достигается за определенное, более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям:

? должны быть достижимыми, конкретными и желательно измеримыми;

? в зависимости от горизонта планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;

? множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

? положение фирмы на рынке;

? инновационная деятельность;

? уровень производительности;

? наличие производственных ресурсов;

? степень стабильности;

? система управления;

? профессионализм персонала;

? социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

? максимизация ожидаемой прибыли;

? максимизация объема деятельности;

? увеличение доли рынка;

? выживание;

? производительность (эффективность) работы;

? диверсификация;

? качество продукции (услуг);

? финансовая стабильность;

? выход на новые рынки;

? научные исследования и разработки;

? личные амбиции руководства фирмы.

В приложении приведена таблица, в которой показана значимость (с помощью ранжирования) основных целей деятельности фирмы, выявленная в ходе социологического опроса высших менеджеров различных американских компаний. Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В рыночной экономике приоритетными являются экономические цели, среди которых лидирует цель -- получение прибыли. Весьма важную роль играют финансовые цели, определяющие платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и не экономическими. В рыночной экономике приоритетными являются экономические цели, среди которых лидирует цель -- получение прибыли. Весьма важную роль играют финансовые цели, определяющие платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко сформулировало цели, во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал, в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам. В качестве примера можно привести цели корпорации IВМ [5, 265]:

? развиваться такими же темпами, какими развивается производство компьютеров в стране;

? производить самую дешевую продукцию в отрасли;

? предоставлять потребителю самую совершенную технологию;

? обеспечивать получение высоких прибылей.

Для достижения указанных целей руководство корпорации опирается на следующие принципы:

? уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику и др.);

? стремление к совершенству;

? превосходство в обслуживании клиентов.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложной и точной организации управления, высокой культуры бизнеса.

Цели стратегии дифференцируются, как уже отмечалось, в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

1) миссии бизнеса (корпоративной стратегии);

2) деловой стратегии;

3) функциональных стратегий;

4) операционных стратегий.

Миссия (роль) бизнеса -- это множество или совокупность целей, во имя которых продукция (товары) фирмы производится (продаются) в масштабах, адекватных потребностям рынка. Формулировка миссии фирмы может быть иногда достаточно общей. Однако она всегда отражает особенности работы фирмы и включает ее индивидуальное понимание своей перспективы.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии, которая аккумулирует цели как узловые задачи развития. Таким образом, можно уточнить понятие ”задача стратегического плана” как обоснованное управленческое решение на уровне целей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях, направленное на достижение общих целей бизнеса.

2.2 Механизм стратегического планирования

Деловая стратегия и ее цели далее детализируются в функциональных стратегиях. Функциональные стратегии определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с целями деловой стратегии. Их разработка осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

Процесс стратегического планирования определяет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связей. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

? анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

? изучение конкурентов и их стратегий;

? исследование тенденций изменения внешней среды;

? оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

? характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявления внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня -- миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

1) оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;

2) определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

3) определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определило круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции ”выходной” доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формированное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий -- это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением плановых показателей.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

2.3 Способы выработки стратегии фирмы

Компании и их управление по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в уставных договоренностях с главными подчиненными. Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополнительного описания необходимых процедур, форм и временных факторов) В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежит управляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Такая крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необходимо сделать и как. Основной недостаток этого способа выработки стратегии заключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующих достоинств одного человека.

2. Подход ”делегирования полномочий”. В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа является то, что управляющий может быть отделено от процесса выработки в детализированном понимании.

3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия представляет собой консенсус с вариантом, разработанным влиятельными подчиненными, у которых есть свой общий интерес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии.

4. Инициативный подход характеризуется тем, что управляющий лично заинтересован в выработке деталей стратегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побуждает исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Рассмотренная схема стратегического планирования является типовой. Анализ практики позволяет выделить ряд особенностей разработки стратегии:

1) планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, в план обычно не включаются;

2) в планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей среде;

3) планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются;

4) в большинстве планов оценка риска также не производится, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается;

5) все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

6) в долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;

7) в планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широких подходов. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель 7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 1)

стратегический равновесие решение принятие

Рисунок 1. Модель 7С развития фирмы

Все указанные в модели факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Модель (рис. 1) определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между всеми категориями персонала, увязки их личных интересов с общими целями фирмы и учета всех сторон деятельности человека в совместной организации.

Модели процесса стратегического планирования представляет различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты этого процесса не соответствуют поставленным целям, то их можно обойти, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать, по мнению соответствующих руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию ”трудно, но выполнимо”, а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным, измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1) уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы е деятельность была успешной;

3) производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость таких формулировок, как ”максимальные прибыли”, ”снижение издержек”, ”повышение эффективности”, ”увеличение объема продажи”, которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны быть достаточно весомыми, чтобы:

1) обеспечить выполнение выбранной стратегии;

2) позволить осуществить другие необходимые проекты;

3) понравиться инвесторам и финансовым кругам.

Финансовым и стратегическим планам принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу.

Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансовых показателей, фирма рискует подорвать свою конкурентоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты нацелены на рост, поэтому уделяют больше внимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений фирмы, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей гарантирует успех деятельности.

Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в фирме.

Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений в фирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это -- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводи к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирмах на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующих мотиваций, ни склонности мыслить стратегически.

Еще одна проблема связана с тем, что фирмы не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы и обоснованности принимаемых стратегических решений.

Заключение

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, которая отражает стратегию фирмы.

Стратегия -- это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегии -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию, фирма определяет общие направления деятельности.

Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании -- это результат, который дожжен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании -- это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Стратегический план организации имеет три основные задачи:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Процесс стратегического планирования определяет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связей.

Литература

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 1997.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989.

Бирман И.Я. Методология оптимального планирования. М., Мысль, 1971.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: Изд-во Московского университета, 1995.

Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М., Издательский дом ”Дашков и К”, 2000.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., ЮНИТИ, 1997.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 1999.

Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 3, 2000.

Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. -- 1997.-- №2, 3.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М., Финпресс, 1998.

Маркетинг: Пособие для практиков. М., Машиностроение, 1992.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., Програсс, 1991.

Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 1992.

Моделирование народнохозяйственных процессов / Под ред. В.С. Дадаяна. М., Экономика, 1973. Монден Я. ”Тоёта”: Методы эффективного управления. М., Мысль, 1988.

Питерс Т, Уотермен Р. В поиске эффективного управления: Опыт лучших компаний. -- М.: Прогресс, 1986.

Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности М., Экмос, 1997.

Приложение

Ранжирование основных целей современных фирм

Основные цели	Оценка цели
	Ранг	%
Прибыльность Рост Доля рынка Социальная ответственность Благосостояние работников Качество продукции и услуг Научные исследования и разработки Диверсификация Производительность Финансовая стабильность Ресурсное обеспечение Развитие системы маркетинга Превращение в международную компанию Консолидация Прочие цели	1 2 3 4 5 6 7 12 8 9 10 11 13 14 15	89 82 66 65 62 60 54 31 50 49 39 35 29 17 18

Размещено на Allbest.ru