Тест Ч. Ханди

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога. (Рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Управленческая культура Ч. Ханди

Культура власти, или Зевса Зевс, в древнегреческой мифологии верховный бог, владыка богов и людей..

Ее существенный момент -- личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона Апполон -в древнегреческой мифологии - сын Зевса и богини Лето, бог солнечного света, бог-целитель и прорицатель, покровитель искусств.

Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины Афина - в древнегреческой мифологии - богиня мудрости и справедливой войны..

Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса Дионис - в древнегреческой мифологии - сын Зевса и смертной женщины Семелы; бог растительности, вина и веселья, покровитель виноградарства и виноделия..

Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В тесте принимало участие 13 человек - руководители подразделений и их заместители. По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела/

Складываем сумму ответов по пунктам А, Б, В, Г, по наибольшим ответам видим, что сейчас в «Академкниге» лидирует культура власти, в отделах - культура задачи, что соответствует ожиданиям опрашиваемых. Табл.и Рис

Тест сотрудников ТФ «Академкнига» РАН по типам культур Ч. Ханди

	так должно быть	так у нас в отделе	так у нас в ТФ
А культура власти	7	22	60
Б культура роли	47	38	36
В культура задачи	59	41	14
Г культура личности	7	19	10

Экспресс-диагностика уровня культуры ТФ «Академкнига» РАН

Экспресс-диагностику уровня культуры «Академкнига» я проводила с помощью опросника Института корпоративной культуры http://corpculture.ru/content/oprosnik-ekspressdiagnostiki-korporativnoi-kultury. Данная анкета дала всестороннюю картину сложившейся в компании культуры (Приложение 10). Эти 29 суждений были предложены 12 руководителям подразделений и их заместителям. Каждому суждению опрашиваемый присваивает от 1 до 10 баллов в зависимости от того, насколько оно соответствует положению дел в организации. Для определения уровня культуры сначала подсчитываем общий балл, т.е. складываем показатели всех средних ответов. Получаем 180,41 балла, что соответствует высокому уровню культуры, но который уже близок к среднему. Подсчитываем средний балл по секциям (таблица )

Таблица. Средние данные по секциям

Секция	сумма средних по секциям	средняя по секциям
управление (средняя)	47,58	5,94
мотивация и мораль (средняя)	41	5,12
работа (средняя)	45,08	6,44
коммуникации (средняя)	38,41	6,40

Средние показатели по секциям покажут нам настроение в коллективе. У нас оно - от мажорного до заметного уныния.

Также средние показатели по секциям дают нам возможность увидеть узкие места в организации, которые требуют внимание от руководства и по которым нужно срочно принимать меры

Таблица. Показатели секции «Коммуникации»

№	Секция	Суждение	средняя по суждению	узкие места	плюсы
2	коммуникации	2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	7,58		плюс
6	коммуникации	6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	6,17
10	коммуникации	10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.)	5,58	минус
14	коммуникации	14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	6,75
18	коммуникации	18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация	6,83		плюс
22	коммуникации	22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	5,5	минус
итого	коммуникации (средняя)		6,4

Из таблицы видим, что на предприятии не уделяется должного внимания коммуникации: не поощряется непосредственное обращение руководителей подразделений к более высокому руководству и нет нужного разнообразия различных видов коммуникаций, редко проводятся собрания, работникам не хватает информации. Вместе с тем хочется отметить плюсы: есть четкие инструкции поведения работников, приветствуется общение друг с другом, существует глубокое взаимоуважение (Таблица следующая).

Таблица. Показатели секции «Мотивация и мораль»

№	Секция	Суждение	средняя по суждению	узкие места	плюсы
4	мотивация и мораль	4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	3,92	минус
8	мотивация и мораль	8. Рвение и инициатива у нас поощряется	5,92
12	мотивация и мораль	12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	8,33		плюс
16	мотивация и мораль	16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	6,5
20	мотивация и мораль	20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	6,5
24	мотивация и мораль	24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	5,92
27	мотивация и мораль	27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	7,08		плюс
29	мотивация и мораль	29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	5,17	минус
итого	мотивация и мораль (средняя)		5,12

Одно из узких мест «Академкниги» - система заработной платы. Секция «Мотивация и мораль» сигнализирует о том, что работники недостаточно гордятся тем, что работают в данной организации.

Таблица. Показатели секции «Работа»

№	Секция	Суждение	средняя по суждению	узкие места	плюсы
1	работа	1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	8,17		плюс
5	работа	5. Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности	5,25
9	работа	9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5,08	минус
13	работа	13. Рабочие места у нас обустроены	6,83
17	работа	17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	4,42	минус
21	работа	21. Работа нам нравится	7,83		плюс
25	работа	25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	7,5
итого	работа (средняя)		6,44

Эта таблица указывает на то, что недостаточно налажена система выдвижения на новые должности, не всегда под рукой необходимые материалы, ресурсы. А это тормозит работу, снижается эффективность и продуктивность работника. Один из самых больших плюсов - работники любят свою работу. Ко вновь нанятым работникам на предприятии относятся со вниманием, всячески помогают им в овладении профессией.

Таблица. Показатели секции «Управление»

№	Секция	Суждение	средняя по суждению	узкие места	плюсы
3	управление	3. Наша деятельность четко и детально организована.	6,58
7	управление	7. У нас принимаются своевременные эффективные решения	4,92	минус
11	управление	11. Наши работники участвуют в принятии решений	5,17
15	управление	15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5,08
19	управление	19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение	8,42		плюс
23	управление	23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки	7		плюс
26	управление	26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	5,67
28	управление	28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	4,75	минус
итого	управление (средняя)		5,94

Опрос показал, что сотрудники недовольны решениями руководства, предприятие не нацелено на нововведения.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов (180,41) свидетельствует о положительной направленности организационной культуры, но требующей совершенствования. Два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям. Особенно требуются доработки в секциях управления и мотивации.

Вопросник для диагностики культуры организации

Этот вопросник позволил получить детальное описание организационной культуры компании по нескольким блокам:

· общие вопросы;

· система ценностей, стандарты поведения;

· девизы, лозунги, символы;

· мифы, легенды, герои;

· ритуалы, традиции, мероприятия;

· кадровая политика;

· стиль управления, иерархия, структура компании.

На вопросы ответило 13 человек из числа руководителей подразделений и их заместители.

Общие вопросы. Опрашиваемые сотрудники уверены, что в организации существует организационная культура. Шесть человек считают, что она едина, а 5 человек - состоит из разных культур. Влияние культуры неравномерно, наибольшее ее влияние на высший уровень управления. Культура в «Академкниге» практически не влияет на повседневную жизнь. В случаях нарушения кем-либо норм организационной культуры: порицание, иногда замечание или приказ. Один человек ответил, что могут даже уволить.

Система ценностей, стандарты поведения

Большая часть опрашиваемых руководителей называет миссию организации, как распространение научной литературы. Два человека не знают о миссии своего предприятия, два называют миссией - увеличение товарооборота. Предприятие имеет краткосрочную стратегию - увеличение товарооборота. Стратегия - система мероприятий и планов предприятия книжного бизнеса, обеспечивающая выполнение его основной целевой установки: завоевание сектора рынка, повышение конкурентоспособности, внедрение современных информационных технологий, выход на внешние и международные рынки и т.д. Есенькин Б.С., Майсурадзе Ю.Ф. Толковый словарь-справочник по книжному бизнесу. М: ООО ТД «Библио-Глобус», 2006. С.191 Среди ценностей предприятия опрашиваемые назвали взаимопомощь, компетентность, обязательность, профессионализм, культура обслуживания, обязательность. Все они закреплены документально: в Уставе, приказах, должностных инструкциях, договорах. Эти декларированные ценности по- разному соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников: одни полностью, другие подстраиваются под них. Сотрудники информируются о содержании вышеперечисленных элементов организационной культуры при приеме на работу, при беседе с руководителями и от других сотрудников.

Девизы, лозунги, символы. С девизами и лозунгами на предприятии большая проблема - все сотрудники сказали, что их нет. А лозунги активно используются в известных книжных магазинах Москвы. Эти лозунги уже закрепились в умах покупателях. Например, лозунг «Библио-Глобуса» Университетская книга. №12/2008. - «Ваш главный книжный», магазина «Молодая гвардия» - «Магазин, где Вам рады!» http://www.bookmg.ru/news/news - сайт ТД «Молодая гвардия», ТДК «Москва» - «Мой любимый книжный!» http://www.moscowbooks.ru/ -сайт ТДК «Москва» На предприятии используется фирменный знак/



Рисунок. Фирменный знак ТФ «Академкнига» РАН

Он довольно точно описывает главную цель, философию организации - распространение знаний, науки через книгу. Он помещается на официальных документах, приказах, письмах в другие организации, на официальном сайте предприятия.

К сожалению, за единством стиля оформления магазинов никто не следит. Все магазины оформлены по-разному, в разной цветовой гамме. Это не способствует запоминанию покупателями торговой марки.

Мифы, легенды, герои

Героями легенд и мифов в ТФ являются, как правило, бывшие сотрудники, покупатели книг. Эти истории с удовольствием рассказываются новым работникам.

Ритуалы, традиции, мероприятия

Национальные праздники раньше отмечались более активно, в последнее время это больше связано с работой: магазины оформляют витрины, делают тематические выкладки книг к праздничным датам. Руководство обязательно дарит всем отделам небольшие подарки: конфеты, кофе, чай и т.п. Обязательно отмечается приход нового сотрудника: с первой зарплаты покупается торт. Все юбилейные даты сотрудника: количество отработанных лет, круглые даты со дня рождения - обязательно отмечаются руководством фирмы и сотрудниками. Это прописано в Коллективном договоре фирмы (Приложение 13). В целях поощрения ветеранов труда и юбиляров за безупречную производственную и общественную деятельность администрация и Совет трудового коллектива поощряют:

- за 10 лет непрерывной работы в «Академкниге» - объявляется благодарность и денежная премия в размере 50% должностного оклада;

- за 15 лет непрерывной работы в «Академкниге» - объявляется благодарность и денежная премия в размере 100% должностного оклада;

- за 20 лет непрерывной работы в «Академкниге» - объявляется благодарность и денежная премия в размере 150% должностного оклада;

- за 25 и 30 лет непрерывной работы в «Академкниге» - Почетной грамотой и денежной премией в размере 200% должностного оклада;

- в связи с 25, 30, 35, 40, 45-летием со дня рождения - ценным подарком, стоимостью до пяти тысяч рублей при финансовых возможностях;

- в связи с 50, 55, 60, 65 и 70-летием - премией в размере 100% должностного оклада.

К сожалению, общекорпоративные мероприятия проводятся редко. Скорее всего, это связано с различным территориальным расположением магазинов и аппарата Академкниги, а собрать всех в воскресенье очень проблематично.

Кадровая политика

Вакантные должности в Академкниге в первую очередь получают свои работники. Если же таковых не находят, то тогда дают объявление в средствах массовой информации и выбирают из тех, кто обращается по объявлению. Чтобы получить вакантное место нужно, прежде всего, соответствовать требованиям руководства, а уже потом быть профессионалом.

Стиль управления, иерархия, структура компании

Стиль управления, как считают почти все опрашиваемые, больше демократический. Хотя в организации не всегда приветствуется инициатива, не всегда демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный». В компании за результаты работы отвечают в основном только руководители. В зависимости от серьезности проблемы решения могут приниматься и единолично и коллегиально. Высказывать свои суждения работники могут свободно, но не все на это идут. Общие собрания коллектива проводятся редко. В Академкниге нет жесткой регламентации функций и задач.

Особенности внутрифирменной коммуникации

О том, как живут сотрудники, руководители чаще всего узнают из личной беседы. Постоянно чувствуется сопереживание, желание помочь. Часть сотрудников воспринимает коллегу как партнера, а часть - как приятеля. Многие сотрудники поддерживают отношения друг с другом вне работы: встречаются, ходят в театр, на выставки и т.п. В организации не всегда ориентируются на мнение рядовых сотрудников, больше влияния оказывают начальники подразделений. К инициативе «снизу» относятся по-разному.

Введение в организационную культуру новых сотрудников

К появлению нового сотрудника в коллективе относятся хорошо, всегда доброжелательны и внимательны. Новые сотрудники адаптируются в зависимости от своего характера, некоторые быстро, а некоторые - 2-3 месяца. За адаптацией нового сотрудника следит, как правило, начальник отдела, но специальных программ по адаптации похоже нет. Нового сотрудника начальник отдела представляет в рабочем порядке, а руководителя отдела представляет вышестоящее руководство.

Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии

Аттестации сотрудников не проводятся. Оплата труда производится согласно трудовому договору, выплаты никогда не задерживаются. Дополнительные премии выплачиваются по результатам работы. Часто опрашивается мнение коллег. Сотрудник не может точно сказать, как отразится на его вознаграждении повышение эффективности (или увеличение объема) его работы. В коллективе многим непонятны критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования их труда. Материальное стимулирование сотрудников иногда сопровождается другими формами стимулирования: благодарность, грамота, если есть денежные средства - льготные путевки на отдых. В принципе сотрудники довольны таким положением дел.

Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

Академкнига оплачивает учебу своих сотрудников в Институте книжной культуры и управления. Не все сотрудники могут планировать карьеру в организации. Предприятие предпочитает растить кадры внутри себя. Обучение и повышение квалификации происходит на добровольной основе.

В анкетирование принимали участие работники со стажем работы в Академкниге от трех до сорока лет. Наибольшие проблемы вызвали вопросы непосредственно по организационной культуре. Это говорит о том, что в Академкниге требуется ее совершенствование.

3. Предложения по совершенствованию управления и дальнейшему развитию культуры предприятия

Возможности развития ТФ «Академкнига»

Рассмотрим ассортимент издательств «Наука», планируемый к печати в первом полугодии 2007 года с точки зрения Бостонской матрицы

Бостонская матрица «Темп роста - доля рынка»

Книги «ЗВЕЗДЫ» Издания по новым направлениям науки (синергетика, нанотехнологии) Серийные издания Продолжающиеся издания Труды известных ученых	Книги «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» (узко-специальные сборники и научные монографии)
Книги «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» (книги для более широкого круга покупателей) Серия «Литературные памятники» Полные Собрания Сочинений Собрания Сочинений Словари	Книги «СОБАКИ» (Научные издания прошлых лет в прайс-листе)

· «Трудные дети» - (Начальный этап жизни книги. Покупатели о нем мало знают, цель - чтобы узнали. Товар нуждается в доработке, рекламе, в лучших каналах распространения - а это требует денег)

· «Звезды» - (Хороший товар по качеству, но реклама и каналы распространения еще не доработаны. Перспективный товар, но в работе фирмы есть недочеты: хромает реклама, финансы, система распространения. Задача - найти типичного представителя, улучшить рекламу.)

· «Дойная корова» - (Замечательный товар, все хорошо организовано, хорошая прибыль, качественный товар, качественная реклама. Но этот товар может перестать продаваться, выйдет новая книга, насыщенность товаром, может перейти в положение собаки)

· «Собаки» - (Наши книги перестали продаваться, перестали пользоваться спросом. Кончился или кончается их жизненный цикл).

Нужно отслеживать все категории, чтобы не завелись собаки, их нужно изолировать. Мы их можем перевести в другую категорию - трудный ребенок - найти новый рынок сбыта, корпоративных потребителей, которым нужны эти книги. Нормальный путь - все 4 этапа

Задача ТФ «Академкнига» иметь в своем ассортименте по группе «АН»:

«Трудные дети» - 20%, «Звезды» - 30%,«Дойные коровы» - 50%, «Собаки» - 0%. Оценим предварительно тематический план.

Всего в тематическом плане на первое полугодие объявлено 386 книг. Из них: Звезды - 75 названий (19,4%), Дойные коровы - 8 названий (2,1%), Трудные дети - 303 названия (78,5%), Собаки - будем считать, что их у нас не будет, мы хорошо с ними поработаем (0%).

	Должно быть книг в ассортименте	Запланировано к выпуску в 1 полугодии 2007
собаки	0	0
трудные дети	20	78,5
звезды	30	19,4
дойные коровы	50	2,1

Рис. Сравнение матриц

Нужно отметить, что к концу полугодия, когда будут собраны предварительные заказы на книги, можно будет более точно спрогнозировать ассортимент книг группы «АН», но уже сейчас видно, что книг типа «дойная корова» значительно меньше в тематическом плане, чем должно быть. Возможно, что издательству «Наука» необходимо проанализировать свой репертуар и включить больше изданий, пользующихся популярностью у покупателей.

После того, как все книги выйдут из печати, по этому темплану, будут известны цены на них и их расходимость, то можно будет уже точно разделить ассортимент по бостонской матрице. Вполне возможно, что 2,1 % названий книг дадут по сумме в рублях 50% продаж группы «АН» (Рис.19).

Предложения по улучшению ситуации

По анализу положения «Академкниги» видно, что на данный период времени фирма страдает от некоторых недоработок и можно внести следующие предложения:

1. Фирма должна более четко сформулировать свою миссию и определить цели. Установить не только краткосрочные, но и долгосрочные цели. Если цели четко определены, то руководство сможет лучше анализировать и планировать деятельность, а, следовательно, работа всей фирмы будет более продуктивной.

2. Уменьшить издержки обращения. Это можно сделать за счет эффективного использования автоматизированной системы управления. Все расходы и затраты должны быть четко просматриваемы и контролируемы. Необходимо сравнение структуры расходов на материалы, персонал, технику с отраслевыми показателями.

3. Доработать программу 1С по заказообороту и бухгалтерии. Это позволит больше заказывать новых книг, что значительно увеличит продажи.

4. Развивать теорию и практику менеджмента, маркетинга, мерчандайзинга для формирования ассортимента и сокращения возвратов непроданных книг.

5. Усовершенствовать структуру управления.

6. Разработать систему (дерево) целей организации для увязки деятельности всех подразделений. Последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия ее системе целей. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным видам деятельности.

7. Большая ориентация на перспективу для решения стратегических задач.

8. Совершенствовать функции тактического маркетинга: рекламу, систему стимулирования и продвижения товаров.

9. Дальнейшее снижение себестоимость за счет освоения новых методов организации производства, труда, менеджмента и маркетинга.

10. Активно использовать мероприятия по продвижению товаров и торговой марки: презентации, упаковка, печатные средства и т.п.

11. Более эффективное использование компьютерных технологий, программы 1С. Это позволит правильно вести бухгалтерскую, финансовую отчетность, управление, оформлять заказы, снимать остатки, следить за ассортиментом, товарными запасами. Это позволит шире использовать возможности компьютеризации: организовать продажу через Интернет, по электронной почте, также это дешевый метод рассылки информации.

12. Развивать Интернет-торговлю, создать полноценный интернет-магазин.

13. Усовершенствовать систему материального стимулирования персонала, в отношении персонала необходимо поддерживать приемлемый уровень оплаты труда, улучшить условия и мотивации труда, привлекать молодые кадры на вакантные места.

14. Сформировать новые подходы для обслуживания отдельных категорий покупателей, например, для студентов и аспирантов, для научных работников. Для этого расширить сеть киосков в вузах и НИИ.

15. Анкета К.Камерона и Р.Куинн выявила необходимость изменения культуры предприятия на адхократическую или на рыночную. Какие шаги можно сделать в этом направлении?

16. Целеустремленная деятельность по увеличению индекса организационной культуры. Для этого необходимо пересмотреть: Система заработной платы требует серьезного пересмотра Нехватка информации Нет гордости за предприятие Внедрять новации.Эффективность и своевременность решений.

17. Разработка долгосрочных перспектив развития организации (стратегический менеджмент) для формирования и развития конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде. Это позволит «Академкниге» наиболее выгодным образом вписаться в эту среду, искать новые возможности в конкурентной борьбе, выживать в условиях постоянно меняющегося рынка. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

· Анализ эффективности текущей стратегии предприятия.

· Анализ среды (внешней и внутренней);

· Определение миссии и целей;

· Анализ и выбор стратегии;

· Реализация стратегии;

· Оценка и контроль выполнения стратегии.

15. Более четко определить цели как общие для организации, так и для ее подразделений. Сформулировать цели во всех областях, от которых зависит выживание организации: производство, финансы, инновации, персонал, менеджмент. Например, в области инноваций приоритетной целью может быть завоевание передовых позиций по оказанию новых услуг населению. В области маркетинга - выход на первое место по продаже научных изданий, создание и укрепление имиджа у этого вида литературы. В сфере производства - повышение эффективности, достижение наивысшей производительности труда. В финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня их заинтересованности и удовлетворенности. В области менеджмента - определить критические области управленческого воздействия. Сделать это можно с помощью дерева целей, которое реализует системный подход к определению состава целей и задач менеджмента/

Рисунок. Модель дерева целей

16. Разработка Кодекса поведения сотрудников «Академкниги» (кодекса чести, корпоративного кодекса). По своему содержанию корпоративные кодексы являются локальными нормативно-правовыми актами, содержащими важнейшими информационно-нормативные положения, принятые в компании Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М: Инфра-М, 2009. С.189. В этом документе можно рассказать об истории фирмы (а она идет с 1728г.), ее культуре, основных направлениях кадровой политики, правилах приема на работу, увольнения, рассмотрения трудовых споров, охране здоровья, условия социального страхования, принципы работы с поставщиками и покупателями, этические нормы поведения и т.д.

17. Установить нормы и критерии результативности труда на каждом рабочем месте, выбрать политику проведения оценок результативности. Такая оценка даст возможность оценить каждого работника по количеству, качеству и интенсивности труда. Это будет способствовать росту эффективности использования кадрового потенциала организации в соответствии с требованиями ее организационной культуры.

18. Разработать лозунг, девиз «Академкниги», который будет использоваться на сайте, на собраниях, на конференциях, в оформлении магазинов. Это позволит поднять имидж фирмы, сделает ее узнаваемой и запоминающейся. В этой связи внутри фирмы можно провести конкурс на лучший лозунг.

19. Более широкое использование фирменного знака ТФ «Академкнига» - на упаковочных пакетах, на скотче, которым заклеиваются посылки в Отделе комплектования библиотек, в письмах электронных сообщений, во внутримагазинной рекламе.

20. Дальнейшее развитие фирменного стиля: фирменный цвет, фирменный шрифт, фирменный блок логотипа и товарного знака. Единое оформление в цветовой гамме вывесок и витрин магазинов, надписей разделов и т.п. Продукты фирменного стиля помогают фирме завоевать популярность и стимулировать сбыт Ермаков В.В. Рекламное дело. М: МПСИ, 2006. 183 с. С.75.

Все эти мероприятия позволят поднять товарооборот ТФ «Академкнига» РАН, улучшат финансовые показатели, помогут развитию академического книгораспространения и усовершенствуют организационную культуру предприятия.

Заключение

Как видно из работы каждая организация может иметь множество культур. Носителями организационных культур являются люди, которые по-своему неповторимы и особенны. Отсюда и такое разнообразие этих культур. Можно утверждать, что, сколько существует организаций, столько и имеется организационных культур, которые взаимодействуют друг с другом, переплетаются и дополняют друг друга. Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой. Вместе с тем, культуру предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в нужном направлении.

Культура постоянно влияет на эффективность организации. Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. «Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации». Теория организации: Учебник для вузов /Под общ.ред. В.Г.Алиева. - 4-е изд. - М.: Экономика, 2006. -С.388

Рациональное формирование организационных культур невозможно без учета особенностей мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей субкультуры подразделений. Субкультуры не должны вступать в конфронтацию между собой, а должны находиться в единстве и соответствовать целям культуры организации, мягко и последовательно преодолевать негативные черты субкультур. Формируя организационную культуру необходимо учитывать конкретную ситуацию, в которой находится организация:

· конкурентность рынков;

· изменение положения организации среди других организаций данного сектора рынка;

· изменение масштаба деятельности и размеров организации;

· изменение характера и видов деятельности;

· смена управляющего субъекта.

Немаловажное значение имеет оптимальный темп изменения организационной культуры. Слишком резкие изменения в организационной культуре могут привести к неприятию нового и разрушению положительного в уже существующей культуры. Используя правила рациональности формирования организационной культуры, можно добиться высоких конечных результатов деятельности организации.

Существует тесная связь между культурой и успехом в работе организации. Очень интересно, на мой взгляд, мнение Т.Питерса и Р.Уотермана. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С. 243 Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они сформулировали принципы и ценности организационной културы, приведшей эти компании к успеху:

· вера в действия;

· связь с потребителем;

· поощрение автономии и предприимчивости;

· признание, что люди - главный источник производительности и эффективности;

· знай то, чем управляешь;

· не занимайся тем, чего не знаешь;

· простая структура и немногочисленный штат управления;

· сочетание гибкости и жесткости в организации.

Подводя итог, можно сказать, что даже в такой фирме, как «Академкнига», имеющей длительную трудовую историю, требуется постоянное совершенствование организационной культуры. Культура организации - это инструмент, облегчающий управление организацией и всеми ее внутренними процессами в ней, это рычаг для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Размещено на Allbest.ru