Кадровое планирование на предприятии

Таблица 2.2 Обеспеченность МП г.Читы ТУ рабочей силой по группам работников

Группы работающих	Количество, чел.
	2003г.	2004г.	2005г.
	план	отчёт	%	план	отчёт	%	план	отчёт	%
Всего по предприятию 1. Производственный персонал, в том числе: -водители троллейбусов -ремонтные и вспомогательные рабочие -кондуктора -энергохозяйство -автотранспортный участок -служба движения -агрегаторщики -профилакторий -депо -заготовительные работы -перегонщики -связь и СЦБ -ССУВ 2.Непромышленный персонал 3.Аппарат управления	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21 27	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20 25	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2 92,6	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21 27	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2 96,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22 27	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9 96,2

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о не выполнении плана по обеспечению предприятия кадрами. Выполнение и перевыполнение плана по укомплектованности персонала наблюдается в следующих группах работающих: ремонтные и вспомогательные рабочие - 102,5 %, служба движения - 100 %, агрегатный цех - 100 %, профилакторий - 107,7 %, заготовительные работы - 103 %, перегонщики - 110 %, ССУВ - 108 %. Это связано с гибким графиком работы, стабильной заработной платой, хорошими условиями труда.

В остальных группах работников наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия кадрами. На это влияет, прежде всего, тяжелые условия труда, низкая заработная плата.

Однако, сами по себе показатели укомплектованности не дают достаточного представления об обеспеченности предприятия кадрами. Показатели укомплектованности предприятия рабочей силой должны быть сопоставимы с выполнением производственной программы.

Так же необходимо отметить, что более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Проводя анализ обеспеченности предприятия рабочей силой мы выяснили, что с 2003 г. по 2005 г. наблюдается увеличение численности персонала с 857 чел. до 864 чел. Это объясняется тем, что происходит нехватка кадров (увеличиваются больничные листы, прогулы, нарушения трудовой дисциплины, которые препятствуют своевременному выходу на работу).

В МП г.Читы ТУ наблюдается недостаток в обеспеченности водителями троллейбусов. На этот факт влияют во-первых, тяжелые условия труда; во-вторых, водители несут высокую ответственность; в-третьих, за малейшие провинности их лишают премии; в-четвёртых, низкая заработная плата; в-пятых, плохо оборудовано рабочее место. Так же необходимо отметить, что производится не качественное обслуживание подвижного состава, а вследствие этого простои.

Аналитическую среднесписочную численность водителей определяют по формуле:

где N_в.а , N_в.а - соответственно аналитическая численность водителей по плану и по отчёту;

Ф_в - годовой фонд рабочего времени одного водителя;

W_в , W_в - соответственно плановая и отчётная производственная программа водителей человеко-часов.

В табл. 2.3 приведён пример расчёта численности водителей троллейбусов в 2003г.

Таблица 2.3 Численность водителей троллейбусов МП г.Читы ТУ

Производственная программа водителей	Количество водителей в соответствии с производственной программой	Фактическое количество водителей	Выполнение плана по численности водителей, %
план	отчёт	план	отчёт	план	отчёт	план	отчёт
420523	416537	211	209	217	209	99	96,3

Годовой фонд рабочего времени на одного работника состовляет 1993 час. По данным таблицы аналитическая численность водителей - 211 чел. :

кадровый персонал рабочий водитель

а по отчёту аналитическая численность - 209 чел. :

В соответствии с выполненной программой требуется 209 водителей и дальнейшее увеличение не будет оправдано. В первой главе дипломной работы мы рассмотрели методы планирования численности персонала. В МП г.Читы ТУ используется метод, основанный на использование данных о времени трудового процесса. Ниже приведены некоторые примеры расчёта численности персонала на анализируемом нами предприятии.

Расчёт численности контролёров-ревизоров.

Норматив проверки одним контролёром-ревизором - единица подвижного состава за 12 минут. (Положение об организации работы контролёра городского пассажирского электротранспорта).

С 27.08.02г. этот норматив увеличился до 15 мин (с 1 апреля по 31 сентября) и 18 мин. (с 1 октября по 31 марта). Это увеличение связано с введением 50% скидки на проезд пенсионерам по старости.

Зима: 18 минут • 138 дней = 3294.

Лето: 15 минут • 182 дня = 2730.

6024 : 365 = 16,5 минут - средний норматив проверки одной единицы подвижного состава.

16,5 минут • 44000 единиц подвижного состава на линии =

726000 : 60 минут = 12100 час. - полезный фонд рабочего времени.

Нормативный фонд рабочего времени = 1664

Р = 12100 : 1664 = 7,3 ед. к расчёту 7ед. • 2 чел. = 14 ед. - нормативная численность.

Расчёт численности водителей троллейбусов.

Баланс рабочего времени водителей троллейбуса в связи с увеличением ПЗВ (полезно затраченное время) на прохождение послерейсового осмотра:

полезный фонд рабочего времени с ПЗВ: по сменам 1366, для пиковых машин 1600.

полезный фонд рабочего времени без ПЗВ: для смен 0,417 • 207 = 86, 1366 - 86 = 1280.

численность водителей: 263805 : 1280 = 206 ед. - для смен;

11895 : 1492 = 8 ед. - для пиковых машин.

водители-наставники 206 +8 = 214 :50 = 4,3 ед.

резерв: 206 + 8 + 4 + 2 = 220 ед.

Расчёт нормативной численности рабочих депо

Исходные данные по депо:

1.Пассажирские троллейбусы типа ЗИУ-9 - 93 ед., в том числе

троллейбусы, находящиеся в эксплуатации: свыше 5 лет - 72 ед., менее 5 лет - 12 ед. (основание: ведомость наличия подвижного состава).

2.План коэффициента выпуска троллейбусов на линию - 0,718. (основание: расчёт коэффициента использования парка).

Расчёт нормативных коэффициентов

1.Для корректировки численности, по коэффициенту выпуска п /с:

0,718 : 0,80 = 0,887

2.Коэффициент, учитывающий срок эксплуатации троллейбусов от 5 до 10 лет. (основание: приказ МЖКХ от 08.06.90г.)

3.Температурный коэффициент (основание: из заседания профкома - 1,1)

4.Коэффициент, учитывающий снижение продолжительности недели с 41 час. до 40 час. 41:40 = 1,025

5.Коэффициент, учитывающий увеличение отпуска: профилакторий - 1,06; ТО - 1,07; ТР, КР - 1,06; мойщицы - 1,05; перегонщики - 1,03; РЗУ - 1,06; агрегатка - 1,06; электроцех - 1,05.

Расчёт численности по обслуживанию троллейбусов.

Техническое обслуживание № 1 (ТО № 1): 21ед. + (72ед. * 1,15) = 103,8 ед. * 0,22 * 0,887 = 20,26 * 1, 025 * 1,06 = 22,01.

Техническое обслуживание № 2 (ТО № 2): 21ед. + (72 ед. * 1,15) = 103,8 ед.* 0,21*0,887 = 19,839 * 1,025 * 1,06 = 21,56 ед.

Итого по обслуживанию троллейбусов - 64,67 ед.

Расчёт численности по ремонту троллейбусов.

Текущий ремонт: 21 ед. + (72 ед. * 1,15) = 103,8 ед. * 0,1 * 0,887 = 9,447 * 1,025 * 1,06 = 10,26 ед.

Капитальный ремонт: 12 ед. +( 72 ед * 1,15) = 105,2 ед. *0,07 * 0,898 = 6,613 * 1,025 * 1,06 = 7,19 ед.

Служба заявочного ремонта: 12 ед + (72,ед. * 1,15) = 105,2 ед. *0,07 *0,898 = 9,438 * 1,025 * 1,06 = 10,25 ед.

Ремонт на линии: 12 ед + (81 ед. * 1,15) = 105,2 ед. * 0,04 * 0,898 = 3, 779 * 1,025 * 1,06 *1,1 = 4,52 ед.

Техническая помощь:12 ед + (72ед * 1,15) = 105 ед. * 0.05 * 0,898 + 4,723 * 1,025 * 1,06 * 1,1 = 5,64 ед.

Расчёт численности по вспомогательным и заготовительным работам при ремонте троллейбусов.

Вспомогательные виды работ: 12 ед. + (72 ед. * 1,15 ) = 105 ед. * 0,33 * 0,9 = 31,185 * 1,025 * 1,06 = 33,88 ед.

Заготовительные виды работ: 12 ед. + (72 ед. * 1,15 ) = 105,2 ед. *0,3 * 0,898 = 28,341 * 1,025 * 1,06 = 30,79 ед.

Мойка подвижного состава:

93 ед. * 0,14 * 0,9 * 1,025 * 1,05 = 12,61 ед.

Перегонка и расстановка троллейбусов внутри и вне депо:

93 ед. * 0,12 * 0,9 * 1,025 * 1,03 = 10,6 ед.

Итого по депо: 190,41 ед

Основание: нормативы численности рабочих по ремонту и обслуживанию подвижного состава, энергохозяйства и трамвайного путевого хозяйства городского электротранспорта.

Исходя из выше изложенного мы пришли к выводу о том, что плановые показатели количественной потребности в персонале не всегда совпадают с фактическими значениями. Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньшее количество человек, чем по нормативам численности. Их увеличение будет невыгодно предприятию.

Количественная потребность в персонале характеризуется показателями движения кадров.

Понятие "текучесть рабочей силы" используется для описания движения рабочих. Движение кадров играет важную роль в процессе воспроизводства рабочей силы. Перемещения работников на новые рабочие места, переобучения, адаптация на новом месте способствуют снижению производительности труда.

Для характеристики движения рабочей силы нам необходимо расчитать и анализировать динамику следующих показателей: 11, с 120

· коэффициент оборота по приёму (К_пр):

· коэффициент оборота по выбытию (К_в):

· коэффициент текучести кадров (К_Т):

· коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п.с):

В табл. 2.4 отражено использование и уровень текучести кадров на предприятии.

Таблица 2.4 Текучесть кадров в МП г. Читы ТУ

Показатель	Количество, чел.	Темпы изменения, %
	2003г.	2004г.	2005г.	04г./ 03г.	05г./ 04г.
1.Численность персонала на начало года	855	860	867	100,5	100,8
2.Принято всего, в том числе: -со стороны -переведено из других групп персонала	170 154 16	157 147 10	170 151 19	92,3 95,4 62,5	108,2 102,7 100,4
3.Выбыло всего, в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины -по инвалидности, болезни смерти -на учёбу, в армию и другие причины предусмотренные законом	165 71 15 4 75	150 82 11 6 51	169 90 13 3 63	90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Численность персонала на конец года	860	867	868	100,8	100,1
5.Среднесписочная численность персонала	857	862	864	100,5	100,2
6.Коэффициент оборота по приёму персонала	0,2	0,18	0,2	90	111,1
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,2	0,17	0,2	85	117,6
8.Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0,12	100	120
9.Коэффициент постоянства состава персонала	0,81	0,83	0,80	102	96,3

Данные таблицы 2.4 показывают, что численность работников предприятия не остаётся постоянной (одни поступают, другие выбывают, также происходит внутренние перемещение работников). Основная доля принятых, приходится на работников, которые предприятие набирает со стороны ( 90,5 % - 2003г.; 93,6 % - 2004г.; 88,8 % - 2005г.). Не значительная доля приходится на работников перевёденных из других групп персонала ( 9,5 % - 2003г.; 6.4 % - 2004г.; 11,2 % - 2005г.). Мы выяснили, что в 2005г. самый высокий показатель работников переведённых из других групп персонала. Это объясняется тем, что стали принимать женщин на курсы водителей троллейбусов. Многие кондуктора были переведены на курсы подготовки водителей троллейбусов. На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Из проведенного нами анализа видно, что среди увольняющихся сотрудников наибольший удельный вес приходится на увольнения по собственному желанию (71 чел. - 2003г.; 82 чел. - 2004г.; 90 чел. - 2005г.). Наблюдается рост численности увольняющихся сотрудников ( с 2003г. по 2005г. на 19 чел.). Добровольно увольняющиеся работники чаще всего не удовлетворены характером работы, заработной платой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроится на лучшее место. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьёзную опасность, для предприятия, так как они усугубляют плохую репутацию. Увольнения по инициативе администрации происходит из-за дисциплинарных проступков (систематические опоздания, пргулы, появление на работу в алкогольном опьянении…) , профессиональной непригодности (неэффективность работы). Наблюдается уменьшение численности работников за нарушение трудовой дисциплины с 15 чел. до 11 чел в 2004г. и до 13 чел. в 2005г. Этот факт объясняется следущим: предприятие набирает более дисциплинированных сотрудников, некоторые работники уволенные за нарушение трудовой дисциплины возвращаются на предприятие (они относятся к выполняемой работе более ответственно).

После анализа абсолютных показателей по приёму и выбытию персонала мы переходим к относительным показателям движения кадров.

Данные таблицы 2.4 позволяют сделать следующие выводы:

1.Коэффициент оборота по приёму работников: в 2004г. наблюдается снижение коэффициента на 2 % по сравнению с 2003г. и 2005г.

2.Коэффициент оборота по выбытию работников: в 2004г. наблюдается снижение коэффициента на 3 % по отношению к 2003г. и 2005г.

3.Коэффициент текучести кадров: самый высокий показатель в 2005г. (0,12).

4.Коэффициент постоянства состава: в 2004г. составляет 0,83%, который на 0,02 % больше, чем в 2003г. и на 0,03 % больше, чем в 2005г.

Из выше изложенного мы можем сделать вывод о том, что в 2004г. на предприятии повысилась заработная плата, проводились мероприятия по улучшению рабочих мест. На основе проведённого анализа количественной потребности в персонале МП г.Читы ТУ, можно сделать следующие выводы:

1) наблюдается не выполнение плана по обеспечению предприятия персоналом (план выполнен в 2003г. на 98,1 % , в 2004г. на 98,5 % , в 2005г. на 98,3 % ). Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньше персонала, чем по нормативной численности.

2) МП г.Читы ТУ является предприятием со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе и поэтому численность не претерпевает серьёзных изменений (численность персонала с 2003г. по 2005г. увеличилась на 7 человек).

3) отмечается увеличение текучести кадров (в основном среди водителей троллейбусов и кондукторов ). Необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению мотивации к труду, так как от водителей и кондукторов во многом зависит прибыль предприятия.

4) за анализируемый период происходит снижение постоянства состава персонала потому, что на предприятии низкая заработная плата, неудовлетворительные условия труда, нет перспективы роста, частые нарушения трудовой дисциплины. Нужно добиваться стабильности коллектива, которая из года в год должна возрастать.

2.3 Анализ качественной потребности в персонале муниципального предприятия г. Читы "Троллейбусное управление"

Для оценки качественной потребности в персонале необходимо анализировать обеспеченность предприятия персоналом по уровню квалификации, уровню образования, стажу работы, полу, возрасту. 7,с 306

Таблица 2.5 Состав рабочих по уровню квалификации МП г.Читы ТУ

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих, чел.	Темпы изменения, %
		2003г.	2004г.	2005г.	04г./03г.	05г./04г.
1 2 3 4 5 6 7	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Средний тарифный коэффициент Средний тарифный разряд	1,5 4,5	1,4 4,5	1,4 4,6	93,3 100	100 102,2

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за анализируемый период возрос. Необходимо добиваться значительного повышения квалификации рабочих. Данные свидетельствуют о численности водителей троллейбусного парка по классности.

Таблица 2.6 Численность водителей троллейбусов по классности

Класс	Годы	Темпы изменения, %
	2003г.	2004г.	2005г.	04г./03г.	05г./04г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1класс	52	24,8	57	26,8	54	25,7	109,6	94,7
2класс	89	42,5	84	39,6	81	38,5	94,3	96,4
3класс	66	31,5	69	32,5	73	34,7	104,5	105,7
Итого	209	100	212	100	210	100	101,4	99,0

Через полтора года работы можно повысить классность водителям 3 класса и через три года водителям 2 класса. Обучение происходит на предприятии, сроком три месяца. Курсы бесплатные. Время обучения для первой смены с 15 ч. до 17 ч., для второй с 9 ч. до 12 ч. Наибольший удельный вес занимают водители 2 класса ( 2003г - 42,5%, 2004г. - 39,6 %, 2005г. - 38,5 % ). За анализируемый нами период наблюдается снижение численности водителей 1 и 2 классов и повышение численности водителей 3 класса на 3,2 %. Этот факт объясняется тем, что, во-первых, за классность водителю начисляется незначительная надбавка к заработной плате; во-вторых, даже если есть желание не всегда берут на курсы повышения квалификации (необходима безупречная работа, без малейших провинностей); в-третьих, водитель отработав смену (для первой смены) или до выхода на работу (для второй смены) должен проходить обучение. Таким образом, у водителя при напряженной работе не остаётся времени на отдых. Необходимо разработать мероприятия по стимулированию водителей к необходимости повышать квалификацию. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника.

Таблица 2.7 Уровень образования АУП в МП г.Читы ТУ

АУП	2003г.	2004г.	2005г.
	высшее	среднеспец.	высшее	среднеспец.	высшее	среднеспец.
1.Общее руководство	15,40		15,40		15,40
2.Безопасность движения	3,84	3,84	3,84	3,84	7,69
3.ПТО	7,69	3,84	7,69	3,84	11,54
4.ПЭО+ОТ+З	7,69	7,69	11,54	3,84	11,54	3,84
5.Бухгалтерия	11,54		11,54		11,54
6.ОМТС	7,69	3,84	11,54		11,54
7.ОК	7,69	3,84	7,69	3,84	7,69	3,84
8.ТБ	3,84		3,84		3,84
10.Общее делопроизводство	7,69		7,69		7,69
11.Юрист	3,84		3,84		3,84
Итого	100	100	100

В МП г.Читы ТУ наблюдается тенденция увеличения сотрудников с высшим образованием (с 2003г. по 2005г. на 3,84 % ). АУП составляют сотрудники проработавшие в данной организации примерно 10 - 25 лет. Основная проблема - обновление у них профессиональных знаний. Перед ними стоят сложные задачи преодоления инерционности профессиональных установок, активизации стремления к самоизменению и перестройке собственного сознания, переключения со стабильной и защищённой профессиональной позиции на новую позицию в условиях постоянно меняющейся социально-экономической ситуации. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Таблица 2.8 Структура персонала МП г.Читы ТУ по продолжительности работы в организации

Стаж работы	2003г.	2004г.	2005г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	04г./03г.	05г./04г.
1)до года 2)от года до 5 лет 3) от 5 лет до 10 лет 4) от 10 лет до 15 лет 5) от 15 лет до 25 лет 6) свыше 25 лет Итого	77 306 172 146 77 79 857	9 36 20 17 9 9 100	85 336 173 138 60 70 862	10 39 20 16 7 8 100	95 345 173 138 61 52 864	11 40 20 16 7 6 100	110,3 109,8 100,5 94,5 78 88,6 100,5	111,7 102,6 100 100 101,6 74,2 100,2

За период с 2003г. по 2005г. структура персонала по продолжительности работы на предприятии существенно изменилась. Проведя анализ мы выяснили, что наибольший удельный вес занимают сотрудники проработавшие от года до пяти лет (2003г. - 36 %, 2004г. - 39 %, 2005г. - 40 %). С 2003г. по 2005г. наблюдается повышение численности сотрудников, проработавших в организации от года до пяти лет, на 4 %.

Соответственно, в остальных группах прослеживается снижение численности ( со стажем работы от 10 лет до 15 лет на 1 % , от 15 лет до 25 лет на 2 % , свыше 25 лет на 3 % ). Это объясняется тем, что основная доля приёма и выбытия кадров приходится на работников со стажем от года до пяти лет. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является ещё одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Мы сгруппировали мужчин и женщин и получили их процентное соотношение (табл.2.9)

Таблица 2.9 Половая структура работников МП г.Читы ТУ

Пол	2003г.	2004г.	2005г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	04г./03г.	05г./04г.
Мужчины	401	46,7	403	46,6	403	46,6	100,4	100,2
Женщины	456	53,3	459	53,4	461	53,4	101,0	100
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

В МП г.Читы ТУ численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %, так как среди кондукторов, ревизоров, диспетчеров, кассиров наибольший удельный вес занимают женщины. Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделённая на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получится при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Более продуктивным является представление возрастной структуры путём группировки. В табл. показана возрастная структура персонала предприятия.

Таблица 2.10 Возрастная структура МП г.Читы ТУ

Группы работников	2003г.	2004г.	2005г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	04г./03г.	05г./04г.
Моложе 20 лет От 20 до 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет Старше 60 лет	26 163 258 129 224 60	3 19 30 15 26 7	26 165 277 147 209 43	3 19 32 17 24 5	17 156 304 148 209 34	2 18 35 17 24 4	100 101,2 107,3 106,9 93,3 71,6	65,3 94,5 109,7 100,6 103,9 79
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

Из таблицы 2.10 видно, что хотя МП г.Читы ТУ имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на возрастную группу от 31 до 40 лет приходится большая процентная доля, причём она продолжает увеличиваться за счёт сокращения группы от 20 до 30 лет. Доля возрастной группы от 20 до 30 лет уменьшается на 1%, то есть снижается удельный вес занятости молодёжи. Необходимо отметить, что на предприятии увеличивается доля работников в активном трудоспособном возрасте (от 30 до 50 лет).

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ) (см. табл. 2.11).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.11 Использование персонала в МП г.Читы ТУ

Показатель	2005г.	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
1.Среднесписочная численность рабочих, чел. 2.Отработано дней одним рабочим за год, дн. 3.Отработано одним рабочим часов за год, час. 4.Средняя продолжительность рабочего дня, час. 5.Отработано дней всеми рабочими за год, дн. 6.Отработано всеми рабочими часов за год, час. 7.Фонд рабочего времени одного рабочего, час.	834 207 1511 7,3 172638 1260174 1260257,4	822 210 1533 7,3 172620 1260126 1260126	-12 +3 +22 0 -18 -48 -131,4

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = ЧР • Д • П

Как видно из приведённых данных, фонд рабочего времени меньше планового на 131,4 час. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

?Т_ЧР = (ЧР₁ - ЧР₀) • Д ₀ • П₀ = (822 - 834 ) 207 • 7,3 = -18133,2

?Т_Д = (Д₁ - Д ₀) • ЧР₁ • П₀ = (210 - 207) • 822 • 7,3 = 18001,8

?Т_П = (П₁ - П₀) = (7,3 - 7,3) = 0

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные факторного и планового баланса рабочего времени (таблица 2.11). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В МП г.Читы ТУ потери рабочего времени, как следует из таблицы 2.12 вызваны субъективными и объективными обстоятельствами: заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями, из-за неисправности подвижного состава. Большая часть потерь (6528 + 816) • 7,3 = 53611,2 вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 35 работников 953611,2 / 1536,6).

Таблица 2.12 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего в МП г.Читы ТУ на 2005г.

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней, в том числе: -праздничные и выходные дни Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни в том числе: -ежегодные отпуска -отпуска по учёбе -дополнительные отпуска с разрешения администрации -болезни -прогулы -простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, час Бюджет рабочего времени, час Внутрисменные простои, час Полезный фонд рабочего времени, час Сверхурочно отработанное время	365 101 264 52 41 1 1 9 212 7,3 1547,6 11 1536,6	365 84 281 62 41 2 1 17 1 2 219 7,3 1598,7 13,9 1584,8 3	-17 +17 +10 +1 +8 +1 +2 +7 +51,1 +2,9 +48,2 +3	-13872 +13872 +8160 +816 +6528 +816 +1632 +5712 +41697,6 +2366,4 +39331,2 +2428

Проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следующие выводы:

1) Среди водителей троллейбусов значительная доля приходится на работников 3 класса. Необходимо разработать комплекс мер, которые позволят повысить численность водителей 1 и 2 классов.

2) Среди АУП удельный вес занимают сотрудники с высшим образованием. Наблюдается повышение уровня образования.

3) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет ( новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добиться стабильности трудового коллектива.

4) Численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

5) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

6) Практика показывает, что потери рабочего времени негативно отражаются на показателях деятельности предприятия.

3. НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ г. ЧИТЫ "ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ"

3.1 Разработка баланса рабочей силы Муниципального предприятия г.Читы "Троллейбусное управление"

Баланс кадров представляет собой инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения.

Разработка баланса кадров включает в себя:

1) оценку проведённых увольнений работников по профессиям и в подразделениях;

2) оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников;

3) определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках или мероприятий по сокращению их численности.

В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимися включает следующие задачи:

1) получить информацию о том, чем неудовлетворены работники;

2) предоставить им необходимую информацию или услуги;

3) улучшить стимулирование работников;

4) повысить занятость на предприятии;

5) улучшить кадровую политику;

6) определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией её конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров.

Важным результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оцениваются в ходе плановой работы и зависит от определённого руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. 6, с 65 При расчёте дополнительной потребности в кадрах учитывается:

1. развитие компании (прирост должностей в связи с увеличение производства или количества клиентов);

2. текучесть специалистов;

3. демографическое состояние персонала (возрастные особенности):

4. вакантные должности, исходя из утверждённых штатов.

Баланс разрабатывается как сводный - по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Что лучше: положительное или отрицательное сальдо?

Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счёт: сверхурочной работы; использование услуг трудовых агенств; использование временных работников.

Что касается возможностей покрыть дополнительную потребность в кадрах за счёт использования сверхурочной работы, то аргументом против её использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой. Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности.

В табл. 3.13 приведён баланс кадров в МП г.Читы ТУ на 2006г.

Таблица 3.13 Сводный баланс МП г.Читы ТУ на 2006г. по кадрам

Показатели	2006г.
1.Численность работников, всего в том числе: -производственный персонал -непромышленный персонал -аппарат управления	873 827 20 26
2.Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или -) в том числе в результате: -прироста или сокращения численности -увольнения по собственному желанию -уход на пенсию -увольнения по причине несоответствия работников, предывляемым требованиям	93 5 81 3 4
3.а) Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего в том числе за счёт: -найма -продвижения работающих -внутрифирменной подготовки	93 81 7 5
3.б) Способы сокращения численности, всего в том числе в результате: -организационных мер (частичное сокращение) -увольнения (абсолютное сокращение)	-

В МП г.Читы ТУ наибольший удельный вес занимают увольнения по собственному желанию (в среднем 81 человек за год). Причины увольнения работников: низкая заработная плата; не удовлетворительные условия труда; отсутствие карьерного роста; негативное отношение к работникам со стороны администрации, у водителей троллейбусов тяжелый физический труд.

Причины увольнения по инициативе администрации: прогулы; появление на работу в алкогольном или наркотическом опьянении; несоответствие работника предъявляемым требованиям. Необходимо добиваться повышения дисциплины работников. Прежде всего администрации предприятия нужно пересмотреть своё отношение к работникам. Это позволит снизить напряжённость в коллективе и следовательно, у работников появиться желание делать свою работу качественно.

Дополнительная потребность в работниках покрывается за счёт найма работников со стороны (в среднем 87 %). Внешние источники найма имеют недостатки, которые заключаются в следующем: высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; новый работник плохо знает организацию; длительный период адаптации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

§ программу мероприятий по привлечению персонала;

§ методы оценки кандидатов;

§ расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

§ оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

§ программы развития персонала;

§ оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели относительные показатели по приёму и выбытию кадров. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к увеличению. Наблюдается снижение коэффициента постоянства состава персонала, который из года в год должен возрастать.

3.2 Снижение текучести водителей и кондукторов троллейбусного парка

Персонал находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами - увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Текучесть кадров - индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями; одна из форм трудовой мобильности, проявляющаяся в виде увольнении работников по инициативе с предприятий, а также уволенных за нарушение трудовой дисциплины. 10, с 368

Одним из объективно фиксируемых показателей удовлетворённости трудом является показатель уровня текучести кадров. В статистической отчётности предприятий он рассчитывается как известно, только по рабочим как частное от деления их числа уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации к их среднесписочной численности, умноженное на сто. Естественно, что в качестве показателя уровня удовлетворённости своим трудом в данном коллективе может выступать коэффициент, в числителе которого будет лишь численность уволенных по собственному желанию. Другая часть общего коэффициента текучести, отражая процент рабочих, уволенных по инициативе администрации, может служить одним из показателей степени удовлетворённости субъектов управления трудом руководимого ими коллектива (рабочих).

Конечно, текучесть кадров обусловлена не только неудовлетворенностью трудом, но и различными (чаще семейными) обстоятельствами.

Потенциальная текучесть на определённом этапе превращается в фактическую. Значительный размер потенциальной текучести не может не настораживать. Он сигнализирует о настоятельной необходимости повышения внимания к вопросам оплаты труда, улучшения санитарно-гигиенических условий труда, организации труда, условий для повышения квалификации, для проявления инициативы.

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям - росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом - критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров - имеют и положительное значение - в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы на персонал, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Всё это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

§ использование необходимых процедур отбора работников (беседа по найму, анкетирование, тестирование).

§ максимально широкое использование способностей работников;

§ анализ качества работы сотрудников;

§ анализ кадровой политики и зарплаты;

§ совершенствование обучения;

§ совершенствование коммуникаций;

§ максимально возможное улучшение условий труда;

§ усиление получения удовлетворения от работы.

§ обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;

§ формирование благоприятного социально-психологического климата;

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает ещё больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчинённым и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряжённости и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей.. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определённых условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить достойную заработную плату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Мотивация достижения успехов и мотивация избегания неудач обусловливают различные тенденции трудового поведения: работники с мотивацией достижения более активны, инициативны, проявляют творческий подход к работе, а работники с мотивацией избегания неудач опасаются ошибиться, попасть под критику или наказание, проявляют пассивность, ждут чужих указаний. Английский психолог Дж. Браун утверждает, что информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. "Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа". Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащённости предприятия, усовершенствования технологии и организации производства.

Нам необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл. 3.14 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 3.14

Классность	Доплата за классность, %
	существующая	предлагаемая
1 класс	25	30
2 класс	10	15

На наш взгляд, предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г.Читы ТУ в повышении своей квалификации.

Согласно проведённого социологического исследования (см. приложение) введение доплат приведёт к сокращению текучести персонала.

Так, среди опрошенных водителей 3 класса, в случае повышения доплат каждый третий потенциально намерен не увольняться с предприятия. Среди водителей 2 класса каждый второй будет держаться за существующее место работы. Водители 1 класса, в случае повышения доплаты намерены также остаться на прежнем рабочем месте.

Нам необходимо изменить время обучения водителей. Водители троллейбусов работают в две смены. В настоящее время часы обучения: для первой смены с 15 ч. до 17 ч.; для второй с 9 ч. до 12 ч. Мы предлагаем обеспечить водителя двумя выходными днями в неделю, в один из которых будет проводиться обучение, а время обучения с 9 ч. до 17 ч. Следовательно, водитель сможет полноценно отдохнуть.

Сейчас, не принимают на курсы повышения квалификации по следующим причинам:

1. водитель совершил дорожно-транспортное проишествие:

а) по своей вине

б) не по своей вине

2. частые больничные листы

3. прогулы, без уважительной причины

4. появление на рабочем месте в алкогольном опьянении.

На наш взгляд пункт 1б) необходимо исключить потому, что ситуации на дороге могут быть разные и в некоторых случаях даже опытные водители не могут предотвратить дорожно-транспортное происшествие.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Наша задача состоит в том, что надо постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

1) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

2) поставить в салон троллейбуса дополнительные отопительные приборы - это позволит снизить частые больничные листы; работа кондуктора будет интенсивной и увеличится выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью - это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Рассуждают по этому поводу просто - вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

3) заменить сиденья водителей на такие, которые бы соответствовали эргономическим требованиям. Водителю должно быть прежде всего комфортно на рабочем месте, ведь он отвечает за безопасность пассажиров.

4) проводить качественную уборку кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса делают водители. Можно организовать между ними соревнования по уборке кабины. Итогом которых будет какое-либо поощрение.

5) провести ремонт в кабинах троллейбусов (покрасить, отремонтировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

5) улучшить качество питания в столовой.

6) оборудовать комнату отдыха (мягкой мебелью, телевизором, телефоном)

7) поставить машины для счёта денег - это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

8) организовать качественный ремонт подвижного состава - это позволит уменьшить простои;

9) улучшить систему обеспечения жильём. Предприятие предоставляет работникам общежитие, но необходимо более двух лет стоять в очереди.

10) администрации предприятия необходимо стремиться к взаимопониманию с работниками и вследствие этого будет сниматься напряжённость социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился дополнительный выходной.

В настоящее время, за незначительные нарушения лишают премии, например, кондуктор при обилечивании пассажира перепутал билеты (существуют билеты за три рубля - для льготников и за шесть рублей). За это лишают премии 50 % и строгий выговор. Необходимо принимать меры когда такие действия происходят постоянно, ведь всем нам свойственно ошибаться.

Кондукторов обеспечивают спецодеждой (куртки, валенки). Но не всегда можно подобрать нужный размер. Куртки в основном мужские, хотя мужчин всего 7. Мы предлагаем выдавать работникам наличные деньги на приобретение спецодежды или учитывать размеры одежды работников, пол.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

На предприятии нет специальной службы которая бы занималась процессом адаптации персонала. Необходимо отработать механизм управления процессом адаптации. Нужно проводить следующие действия:

1) общий инструктаж, который содержит информацию о предприятии (её целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха;

2) производственный инструктаж;

3) подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

4) закрепление наставника;

5) подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус.

Администрации Мп г.Читы ТУ необходимо стремиться если не к слиянию, то по крайней мере к сближению интересов предприятия и интересов каждого её сотрудника, что создаёт наиболее благоприятную основу для эффективной работы, рассчитанной на перспективу.

Чтобы добиться снижения текучести эти меры необходимо использовать в комплексе.

Снизив текучесть водителей троллейбусного парка, мы сократим затраты на подготовку водителей.

Предложенный выше комплекс мероприятий, будет способствовать снижению текучести рабочих кадров и следовательно, повышению эффективности деятельности МП г.Читы ТУ.

Заключение

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

2. Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: информационный; разработки проектов кадрового плана; принятия решения.

3. Кадровое планирование подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

4.Направления кадрового планирования включает в себя: привлечение персонала, адаптацию, использование, обучение, продвижение, высвобождение, заботу о персонале, расходы на персонал.

5. Методы планирования персонала: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, метод расчёта по нормам обслуживания, метод расчёта по рабочим местам и нормативам численности, стохастические методы расчёта.

6. Деятельность предприятия является убыточной. Убыточность покрывается плановой дотацией из местного бюджета.

7. Проведя анализ количественной потребности мы выяснили то, что наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия персоналом; численность персонала не претерпевает серьёзных изменений; наибольший удельный вес, среди увольняющих занимают водители троллейбусов и кондуктора .

8. Проведя анализ качественной потребности МП г.Читы ТУ выяснили следующее: среди водителей троллейбусов происходит снижение численности водителей 1 и 2 класса и увеличение 3 класса.; наибольший удельный вес занимают работники со стажем от года до пяти лет; численность женщин превышает численность мужчин; в возрастной структуре основную долю занимают сотрудники в продуктивном трудоспособном возрасте; на предприятии происходят значительные потери рабочего времени, из-за болезней, прогулов, простоев.

9. Нами разработан комплекс мероприятий, которые по нашему мнению, позволят снизить текучесть кадров и добиться стабильности трудового коллектива.

Список использованных источников

1. Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации

2. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.

3. Управление организацией - М.: ИНФРА-М, 2008 - 716 с.

4. Под ред. Лапусты М.Г. Справочник директора предприятия

5. Лихачёва Л.И. Управление организацией - М.: Омега-Л, 2005 - 360 с.

6. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005 - 160 с.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007 - 336 с.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1997

9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 1998 - 208 с.

10. Адамчук В.В. и др. Экономика труда - М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999

11. Савицкая Г.В. Экономический анализ - М.: Новое знание, 2009 -640 с.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент - СПб.: Издательство СПб ун-та экономики и финансов, 1992 - 215 с.

13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993 - 318 с.

14. Иванов П.В. и др. Управление персоналом - М.: ИКЦ "МарТ", 2008