Мониторинг движения кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Многим руководителям знакома проблема, как трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем пришедшие извне работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу.

Общепризнанно, что эффективность хозяйствования определяется в первую очередь кадрами. Известно, что производство, особенно со сложной технической базой, тем эффективнее, чем органичнее, полнее управление ориентировано на социальную природу хозяйственной системы. При смене форм хозяйствования очевидным становится положение о том, что человеческий капитал ценится выше капитала, вложенного в основные производственные фонды и заключенного в финансах предприятия.

Актуальность темы исследования определяется тем, что персонал предприятия как главная и производительная сила общества представляют собой важный фактор производства, рациональное использование которого обеспечивает повышение уровня производства продукции и его экономической эффективности.

В данной сфере весьма интересным и значимым является мониторинг движения кадров. Мониторинг - систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более организационную функцию:

- выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

- устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

Мониторинг есть часть информационной работы, которая, в свою очередь, является элементом аналитической деятельности. Суть мониторинга - упорядочение и классификация данных, собранных на предыдущем этапе информационной работы - наблюдение.

Мониторинг движения кадров - упорядочение и классификация данных о движении, различных перемещениях и перестановок кадров в организации.

Целью моей курсовой работы является определение значимости мониторинга движения кадров в формировании кадровой политики организации.

Для реализации поставленной цели определены следующие задачи:

- раскрыть сущность кадровой политики;

- определить понятие движение кадров;

- выявить способы сбора информации о движении кадров.



Глава I. Теоретические основы кадровой политики

1.1 Сущность и направления кадровой политики

Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Как правило, эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации, которая является частью стратегии развития организации в целом.

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.) [6,7].

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики (табл.1).

Таблица 1 Характеристики основных принципов направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Принцип профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Принцип практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
	Принцип индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
	Принцип ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Принцип индивидуальной подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Принцип проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Принцип соответствия должности	Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
	Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Принцип оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Принцип оценки выполнения заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Принцип самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Принцип саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Принцип мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

В таблице 1 перечислены шесть направлений кадровой политики, однако в зависимости от специфики деятельности организации акценты могут быть расставлены на отдельные составляющие этих направлений или направления могут объединяться. Так, например, формирование кадрового резерва может быть включено в направление обеспечения организации кадрами или развитие персонала может рассматриваться, в том числе, с точки зрения управления изменениями в организации [6].

1.2 Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

? пассивная;

? реактивная;

? превентивная;

? активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [9, 11].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [6, 11].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

- открытую;

- закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [6, 9, 11].

В таблице 2 приведен сравнительный анализ основных характеристик открытой и закрытой кадровой политики.

Таблица 2 Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1.3 Кадровое планирование как составная часть кадровой политики и «фундамент» для мониторинга движения кадров

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически.

Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).



Рис. 2. Процесс планирования человеческих ресурсов

На рисунке 2 показано, что важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме [5, 7].

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?



Глава II. Мониторинг движения кадров на предприятии

2.1 Движение кадров

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В настоящее время данные о процессе движения кадров, которыми располагает экономическая наука, имеют несколько односторонний характер. Из общего числа проблем движения работников на предприятии больше внимания уделяется проблемам внешнего оборота.

К внешнему движению кадров относятся: оборот по приему; оборот по увольнению; коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризует межцеховое движение; межпрофессиональную подвижность; квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота [1].

Общий коэффициент оборота (К_О) определяется отношением суммы принятых (Ч_П) и уволенных (Ч_У) к среднесписочному (Ч_О) числу рабочих или работающих:



.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему -- К_ОП) или числа уволенных (оборот по увольнению -- К_ОУ) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

или .

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

,

где К_Т - коэффициент текучести, %;

Ч_УСЖ - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Ч_УЦН - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ч_С -- среднесписочное число рабочих.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

,

где К_ИТ -- коэффициент интенсивности текучести;

К_ТЧ -- частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести [1,4].

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, определяется следующим образом: из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном году, так как в списках предприятия на 1 января их не было. Из численности работники, состоявших в списках на 1 января, исключаются также переведенные на другие предприятия, переведенные в состав персонала неровной деятельности своего предприятия, кроме переведенных из числа принятых в отчетном году.

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей совокупности работающих.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

- межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.;

- межпрофессиональная подвижность - переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место" не только во внешнем, но и во внутреннем обороте кадров;

- квалификационное движение - переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы;

- переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к среднесписочной численности.

Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготовляемой продукции. В практике учета кадров различают списочный состав, среднесписочный и явочный. Учет численности работник позволяет определить их распределение на разных предприятиях, а также изменение этого распределения. Для выявления степени соответствия профессионально-квалификационной структуры работников технико-организационному уровню производства рассчитывается коэффициент соответствия работника выполняемой работе. При определении численности рабочих-сдельщиков учитываются три основных элемента: трудоемкость производственной программы, коэффициент выполнения норм, баланс рабочего времени одного рабочего.

Численность рабочих-повременщиков определяется в зависимости от действия соответствующих нормативов на предприятии -- норм обслуживания, рабочих мест, нормативов численности. Общая потребность в специалистах и служащих рассчитывается в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и типовых штатных расписаний. Весьма полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. [1, 2, 4].

2.2 Анализ внешнего и внутреннего движения кадров предприятия

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Квыб = Чув/ССЧ * 100,

где Чув - численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ - среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

2. Коэффициент оборота по приему кадров (Кприем)

Кприем = Чприн / ССЧ * 100,где

Чприн - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально[2, 3, 4].

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):

Ктек = (Че.ж. + Чнтд) / ССЧ * 100,где

Чс.ж. - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

Четд - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кпкс):

Кпкс = Чп.р. / ССЧ * 100,



где Чп.р. - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия

1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Т р.тек) определяется по формуле

Т р.тек = (Че.ж + Чнтд) * ФРВтек.ув * 0,5,

где ФРВтек.ув - потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.

0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

2. Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (Vтек) определяется по формуле:

Vтек = Т р.тек * Пт.б.,

где Пт.б. - среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.

3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек = Vтек * (1+ dупр / 100 + З),

где dупр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции%;

З - затраты на один рубль продукции, руб.

Анализ внутреннего движения кадров.

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

1. Коэффициент абсентеизма (Каб):

Каб = ФРВаб / ФРВпл,

где ФРВаб - совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;

ФРВпл - плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени.

2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):

Кмоб = Чпер / ССЧ,

где Чпер - численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);

Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.

3. Коэффициент использования внутренних источников набора (Квн.наб):

мониторинг кадровый работник перемещение

Квн.наб = Ч пов / Ч прин ,

где Чпов - численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;

Чприн - численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.

Коэффициент Квн.наб показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде [1, 2, 3].

Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

2.3 Текучесть рабочей силы как один из видов «движения кадров»

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

Естественный уровень текучести рабочей силы колеблется в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3 - 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ) [1, 4, 15].

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 Этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

- потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

- потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

-затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора -- тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника

- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

- затраты на обучение с отрывом от производства;

- снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться;

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом;

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы [15].

3 Этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом [6, 11, 15].

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- задержки выплаты заработной платы;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

4 Этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:

? рекомендательные письма;

? обязательная психологическая консультация;

? обучение методам поиска работы;

? обучение работы с кадровыми агентствами;

? консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;

? консультация и памятка, как вести себя на собеседовании;

? грамотно составленное резюме;

? список кадровых агентств, список территориальных управлений Комитета труда и занятости, список фирм, где набирается персонал;

? размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию.

Это позволит: снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков; уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 Этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом [7, 15].



Заключение

Развитие рыночных отношений диктует необходимость в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами проведения мониторинг движения кадров являются:

- определение соответствия фактической численности отдельных категорий работников, плановой их численности;

- изучение динамики численности работников;

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования;

- определение влияния на численность работников различных режимов работы;

- выявление нерационального использования работников;

Источниками информации для мониторинга служат:

- расчеты по формулам;

- план по труду, как составная часть бизнес-плана;

- штатное расписание;

- личная карточка (Форма Т-2);

- отчёт о численности военнообязанных;

- отчёты о движении по кадрам;

- реестр отпусков сотрудников;

- реестр сотрудников с образованиями;

- приказ (распоряжение) о приёме на работу (Т-1);

- приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (Т-5);

- данные табельного учета и отдела кадров и т.д.

Мониторинг движения кадров это часть более обширного понятия - кадровый мониторинг. А кадровый мониторинг - основа кадровой политики организации. Необходимо учесть, что на кадровую политику персонала организации оказывают влияние ещё и особенности труда, его специализация и масштабы производственного процесса.

Кадровая политика должна быть направлена на достижение целей:

- создание здорового и работоспособного коллектива;

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

- создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.



Использованная литература

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 407 с.

2. Волков О.И., Девяткин О.В., Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА - М, 2005. - 601 с.

3. Выварец А.Д., Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543 с.

4. Генкин Б. М., Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007. - 448с.

5. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С. Л., Управление персоналом. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

6. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: «Инфра-М», 2007. - 638 с.

7. Остапенко Ю.М., Экономика и социология труда в вопросах и ответах. - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 199 с.

8. Скляренко В.К., Прудников В.М., Экономика предприятия - М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с.

9. Травин В. В., Дятлов В. А., Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

10. Фильев В.И., Нормирование труда на современном предприятии. - М.: Экономика, 2003. - 208 с.

11. Федорова Н.В., Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.

12. Бородин И., Трудовое право для кадровика//Кадровик.-2007.-№ 3

13. Магуара М. И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации//Управление персоналом. - 2000. - №7.

14. Марченко И., Кадровый менеджмент//Кадровик.-2007.-№ 3

15. Internet: http://www.aup.ru/articles/personal/1.htm (дата обращения: 10.05.2010 г.), Скавитин А.В., Методические подходы к управлению текучестью кадров.

Размещено на Allbest.ru