Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

Разом з тим для прогнозування своїх потреб організація повинна:

мати чітким опис своїх посад і всіх функцій, які виконуються для реалізації поставлених завдань;

визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад;

провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складовими компетенції.

Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції, або за рахунок пересування фахівців ("внутрішнього прийому"), або за рахунок їх прийому з боку.

Стимулювання компетенції.

Придбана компетенція не принесе ніякої користі, якщо персонал, який нею володіє не зацікавлений реалізувати її з максимальною віддачею (ефективністю).

Завдання управління персоналом полягають у оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції.

На практиці рішення цієї задачі передбачає:

створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої ??і мотивуючої;

впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників;

розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників в управлінський процес;

поліпшення умов їх праці.

Важливо, щоб діюча система управління персоналом забезпечила відповідність між необхідною для реалізації основного завдання фірми компетенції і співробітниками, носіями цієї компетенції.

Розвиток компетенції.

Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійного навчання. Разом з тим практика внутрішнього пересування персоналу в організації та управління кар'єрою дозволяє службам управління персоналом структурувати розвиток компетенції.

Переваги роботи за наймом полягають у наступному.

1. Гарантований рівень життя: надійне робоче місце; відповідна оплата праці; соціальні послуги.

2. Реалізація (розвиток) індивідуальних здібностей: діяльність, що відповідає індивідуальним здібностям, вмінню і запитам працівника (комплексність і масштаб завдань, їх різноманітність); можливість придбати нові знання, вміння і навички; відчуття осмисленості роботи.

3. Ступінь свободи і можливості самовизначення: ступінь свободи в прийнятті рішень щодо сфери вирішуваних завдань, методики та інтенсивності праці; ступінь свободи в прийнятті рішень щодо зовнішніх умов праці (наприклад, цілей роботи, оформлення робочого місця і т.д.).

4. Визнання, успіх, вплив: визнання на підприємстві і за його межами; шанси зробити кар'єру; завоювання формального (неформального) потенціалу влади.

5. Соціальний контакт (відповідний організаційний клімат): можливість спілкування, контактів і комунікації; відсутність (відносно) конфліктів з начальством і колегами (можливість вирішувати конфлікти); високий рівень поінформованості; чіткість та незмінність (відносна) організаційних структур і процесів (зсуви, обмеження сфери повноважень).

Рис.2.3. Основні недоліки роботи за наймом

1. Технологічні проблеми: несприятливі умови праці на робочому місці; обтяжує вплив факторів-перешкод (зашумленість, шкідливі речовини);

стресові ситуації (наприклад, нестабільність), завищені або занижені інтелектуальні або фізичні вимоги, несприятливий розклад робочого часу, погане управління.

2. Збиток здоров'ю: обумовлені роботою психічні (психосоматичні) захворювання.

3. Обмеження особистості: здібності "зариваються в землю";
апатія у вільний від роботи час; викликані роботою захворювання типу алкоголізму та прихильності до медикаментів.

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти людей, які хотіли б отримати її. Таким чином, прийом (найм) на роботу в свою чергу підрозділяється на набір, відбір і включення в процес роботи.

Набір (recruitment) - система заходів щодо залучення працівників в організацію.

Мета, переслідувана при наборі кадрів, полягає у встановленні контактів з потенційними працівниками, з тим щоб ініціювати їх звернутися із заявою про прийом на роботу. Ця робота повинна проводитися на довготривалій основі відповідно до завдань організації. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі факти, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації.

Масштаби і методи набору робочої сили в організації визначаються двома основними обставинами: чинниками як внутрішнього характеру - стратегією розвитку фірми і результатами її діяльності, станом внутрішнього ринку праці, можливостями підготовки кадрів, так і положенням на національному ринку робочої сили.

Відбір (selection) - це процес вивчення кандидатів. Організація відбирає із переліку претендентів (заявників) особу або осіб, які найкращим чином підходять за критеріями для заняття певних вакантних місць (посад). Критерії придатності того чи іншого кандидата задаються ступенем самостійності тій посаді, на яку він претендує. Філософія відбору персоналу грунтується на тому, що виходячи з заздалегідь сформульованих вимог шукають підходящих людей на конкурсну посаду, причому їх відповідності посаді надається дуже важливе значення. Таким чином, у процесі відбору (підбору), з одного боку, організація вирішує питання, чи надавати роботу кандидату, а з іншого - сам кандидат вирішує, чи приймати йому пропозицію. Сам процес відбору може бути розбитий на ряд етапів.

Він включає зазвичай аналіз робочого місця, результатом якого стає його специфікація, а також вибір процедури відбору. Остання зазвичай складається з аналізу інформації, що міститься в банках даних організації про наявні претендентів на роботу, з процесу інтерв'ювання претендентів і з проведення різноманітних тестів. Тести в залежності від посади, на яку претендує людина, можуть включати перевірку на загальний інтелектуальний рівень, на рівень підготовки в тих чи інших питаннях, як правило, загального характеру (вміння читати і писати, розуміти і викладати текст, знати основи математики та інформатики і тощо), а також на спеціальні здібності і знання.

Останній етап найму робочої сили - включення в процес роботи, адаптація на новому місці.

При виборі того або іншого варіанту прийому виходять з того, що наймають робочу силу сьогодні для майбутніх потреб. З цією метою необхідно, щоб: при наборі були відібрані самі відповідні для організації працівники; витрати, пов'язані із залученням робочої сили, були незначними по відношенню до результатів; зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організації; не постраждав психологічний клімат організації; особисті надії працівників організації були втілені в життя.

При відборі претендентів аксіомою у кадрових службах вважається положення, при якому число розглянутих кандидатів на посади як мінімум в 2 рази більше, ніж кількість наявних вакансій. Кількість тих, у кого беруть інтерв'ю для допуску в претенденти повинно бути ще в 1,5 рази більше.

Розумне використання наявного персоналу може дозволити підприємству обійтися без нового набору.

Якщо недолік відчувається в працівниках досить високого рівня, слід пошукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування старих працівників по службі. При цьому використовується метод сповіщення всіх працюючих в організації про вакантні посади.

У даному випадку можливе використання наступних принципів:

оприлюднення всіх можливих посад, відкритих для підвищення або переведення, приблизно за тиждень до початку набору зі сторони;

опублікування основних підходів та критеріїв, за якими буде проводитися відбір на посаду (наприклад, при однаковій кваліфікації працівників перевага буде надаватися тим, хто має великий стаж роботи на даному підприємстві);

опублікування всіх вимог, що пред'являються до працівника, який займе вакантний пост (вакантну посаду) в результаті відбору;

поширення достатньої кількості бланків заяв;

інформування всіх заявників про подальші дії у разі прийняття їх на передбачувану посаду.

Результатом відповіді на ці питання має бути рішення: залучити персонал зі сторони або обійтися власними силами.

І той, і інший варіанти набору співробітників мають як переваги, так і недоліки. Перелічимо основні (табл. 2.1)

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика джерел набору персоналу (продолжение)

Переваги	Недоліки
Внутрішньоорганізаційні залучення робочої сили
Надання шансів для росту (підвищує прихильність до організації, покращує психологічний мікроклімат на виробництві) Незначні витрати на залучення робочої сили Знання претендентом даної організації Знайомство з працівником, наявність уявлень про його вміння Підтримання рівня оплати праці в даній організації (у разі термінового прийому на роботу в умовах завищеною оплати даного виду праці, що існує в даний момент на ринку праці) Можливість більш швидкого виконання штатної посади Звільняються початкові посади для молодих кадрів "Прозорість"кадрової політики Керованість за рахунок кадрового планування Цілеспрямоване підвищення кваліфікації персоналу Уникнення неекономічної плинності кадрів	Менше можливостей для вибору При відомих умовах високі витрати на підвищення кваліфікації Можлива омана, що сформувалася в даній організації щодо конкретного працівника Розчарування серед колег у разі несхвалення факту висунення якогось працівника на посаду начальника, можлива поява напруженості або суперництва Дуже тісні взаємини серед колег, прояв панібратства при вирішенні ділових питань Заняття штатних посад чи призначення на нову посаду "заради збереження миру". Небажання сказати "ні" співробітнику, який пропрацював тривалий час на цьому підприємстві. Зниження активності працюючих в результаті автоматизму при підвищенні в посаді, в цьому випадку покладаються на спадкоємність (заступник завжди стає наступником!) З точки зору кількості переведення на нову посаду не задовольняє потребу в робочій силі, а з точки зору якості це відбувається часто лише у разі підвищення кваліфікації, а при вертикальному призначення на посаду - разом з навчанням виконання керівних функцій
Залучення робочої сили поза рамками організації
Більш широкі можливості вибору Нові імпульси для організації Людині зі сторони легше домогтися визнання Прийом на роботу безпосереднім чином покриває потребу в робочій силі	Більш високі витрати на залучення робочої сили Велика частка прийнятих на роботу з боку сприяє росту плинності робочої сили ("Тут все одно нічого не можна досягти!") Негативний вплив на психологічний мікроклімат в організації; Більш висока ступінь ризику випробувального терміну Відсутність знань про виробництво (необхідне введення в курс справи потребує витрат коштів і часу) Витрата більшої кількості часу на заняття штатної посади Новій для організації людині, "поставленому попереду інших", доводиться спочатку займатися усуненням напруженості У разі зміни посади у людей існують уявлення про більш високі заробітки в порівнянні з внутрішньозаводським підвищенням по роботі Блокування можливостей службового зростання

Якщо організації потрібні додаткові працівники на короткий строк або якщо додаткова робота має невеликий обсяг, то доцільно використовувати внутрішнє суміщення посад.

При наборі за рахунок внутрішніх джерел використовуються наступні методи:

розсилка інформації про те, що відкриваються вакансії всім працівникам організації;

звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Зовнішній відбір здійснюється за допомогою п'яти основних методів:

набір фахівців з університетів і коледжів;

ретельний відбір тих претендентів, які безпосередньо звертаються в організацію (деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії) за роботою;

наймання кадрів за допомогою рекламних оголошень у засобах масової інформації (радіо, телебачення, газети, журнали);

звернення до державних агенції зі сприяння наймом;

звернення у приватні агенції зі сприяння наймом.

Значним зовнішнім джерелом поповнення зазвичай є люди, як в випадково зайшли в пошуках роботи. Приватні агентства з найму допомагають багатьом службовцям, а також розподіляють їх на роботу в різні галузі економіки. Адміністрація та вчителі шкіл також можуть допомогти розподілу своїх випускників. Державні служби з працевлаштування допомагають зазвичай підприємствам промисловості та побутового обслуговування. При наявності таких різноманітних джерел роботодавці зазвичай використовують лише невелику їх кількість.

персонал управління трудовий договір

2.2 Основні підходи до розстановки персоналу

Під розстановкою персоналу в організації розуміється доцільний розподіл працівників по підрозділах і робочих місцях відповідно до прийнятої в організації системи поділу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями працівників - з іншого.

Розстановка персоналу повинна забезпечувати добру діяльність колективу з урахуванням обсягу, характеру та складності виконуваних робіт на основі дотримання наступних умов:

рівномірна і повне завантаження працівників всіх служб і підрозділів;
використання персоналу відповідно до його фаху та кваліфікації (конкретизація (функцій виконавців, з тим щоб кожен робочий ясно представляв коло своїх обов'язків, добре знав, як виконувати доручену йому роботу);

забезпечення необхідної взаємозамінності працівників на основі оволодіння ними суміжними професіями;

забезпечення повної відповідальності кожного за виконання своєї роботи, тобто точний облік її кількісних та якісних результатів.

При розстановці кадрів необхідно дотримання наступних принципів: відповідності; перспективності; змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам на претендуючи посади.

Принцип перспективності ґрунтується на обліку наступних умов:

встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому ж ділянці роботи;

можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

стан здоров'я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що для кращого використання персоналу повинні сприяти внутрішньо організаційні трудові переміщення , під якими розуміються процеси зміни місця в системі поділу праці, а також зміни місця прикладання праці в рамках організації, так як застій (старіння) кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням в одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності організації. Наприклад, керівники цехів самі заявляють,, що дуже важко працювати на цій посаді більш 6-7 років на одному місці.

Розстановка персоналу в організації перш за все передбачає правильний розподіл працівників за категоріями промислово-виробничого персоналу (робітники, учні, службовці). При цьому слід домагатися найбільш оптимального співвідношення між чисельністю даних категорій шляхом встановлення нормативів чисельності робітників та інших категорій персоналу. На базі науково обґрунтованих норм витрат праці вирішується у кожному конкретному випадку, скільки потрібно робітників для виконання того чи іншого обсягу робіт.

Раціональна розстановка персоналу передбачає дотримання визначних для даних умов пропорцій по кваліфікації, соціальній активності, віком, статтю. В інструкціях щодо розстановки кадрів мають бути зафіксовані також і соціально-психологічні аспекти сумісності співробітників.

Все більш характерним стає використання прогностичних методів визначення посадової придатності претендента, побудованих на основі гіпотези про його майбутню діяльність. Разом з тим успішно використовуються також і практичні методи встановлення ступеня відповідності кандидата місцем - окремі доручення, тимчасове заміщення посади, стажування тощо.

Вирішуючи питання розстановки персоналу, необхідно мати на увазі, що останнім часом стає зрозуміліше: ідеальна структура персоналу в організації - це нечисленне ядро постійних кадрів і періодично залучаються тимчасові працівники.

Розстановка кадрів на підприємстві пов'язана з вирішенням двох основних проблем: проблеми пристосування і проблеми розподілу.

Перша проблема має дві сторони.

По-перше, мова йде про пристосування до людини, тобто про організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки, новому розподілі робочих завдань, технологічні зміни, що сприяють поліпшенню умов праці.

По-друге, мається на увазі пристосування людини до праці, що знаходить конкретне вираження у заходах з підвищення кваліфікації або перекваліфікації працівників.

Основне завдання розстановки персоналу полягає у вирішенні проблеми розподілу, тобто в найбільш оптимальному розміщенні персоналу залежно від виконуваної роботи. При вирішенні цього завдання слід враховувати придатність працівника до виконання певних видів робіт, а для виконання такої кваліфікації необхідно, з одного боку, встановити вимоги, які пред'являються до конкретної роботи, а з іншого - взяти до уваги особисті якості працівників.

Таким чином, метою раціональної розстановки кадрів є розподіл працівників по робочих місцях, при якому відповідальність між особистими якостями людини і вимогами, що висуваються до виконуваної ним роботи є мінімальним без надмірної або недостатньої завантаженості.

2.3 Основні шляхи підвищення кваліфікації персоналу

Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи.

Перший - професійна підготовка.

Другий - зусилля, що приймаються для поглиблення, розширення і доповнення раніше придбаної кваліфікації.

Перепідготовка - навчання, пов'язане з необхідністю зміни спеціальності внаслідок змін у професійній структурі зайнятості, змін до працездатності працівників та ін.

Необхідність перепідготовки як робочих, так і фахівців та професіоналів викликано наступними обставинами:

вивільненням певної кількості працівників окремих категорій у результаті технічного прогресу та реконструкції підприємств;

зміною попиту на професійні структури,яка склалася у зв'язку з територіальним переміщенням виробництва;

відповідністю професійного набору робітників потребами виробництва та ін.

Між процесом підготовки нових робітників і перепідготовкою тих, що мають стаж роботи на виробництві, є суттєві відмінності: підготовка передбачає навчання професійно-кваліфікаційним знанням та навичкам в той час, як перепідготовка - розширення та поглиблення професійно-кваліфікаційних знань та навичок, які робітники набули в процесі трудової діяльності.

Перепідготовка здійснюється на спеціальних курсах із відривом, або без відриву від виробництва: на підприємствах і в навчальних закладах створюються курси цільового призначення, курси опанування суміжних професій і спеціальностей, виробничо-технічні курси або індивідуально-бригадне учнівство, метою яких є перепідготовка робітників для конкретних вимог виробництва, викликаних зміною виробництва внаслідок впровадження нових технологій та (або) техніки.

Визначення робітників за новими професіями базується на основі балансових розрахунків порівняння між наявною кількістю професій та плановою в залежності від зміни виробничої програми та попитом на конкретні групи робітників за фахом.

Підвищення кваліфікації фахівців та професіоналів є необхідною умовою підвищення конкурентоспроможності будь якого національного виробництва.

Тенденції розвитку світової економічної кон'юнктури вимагають від менеджерів нових підходів до роботи. Спеціалісти з менеджменту персоналу вважають, що знань, набутих у навчальних закладах, достатньо лише на перші 3-5 років роботи, а потім необхідна перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації - навчання, зумовлене зміною характеру та змісту праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань.

При цьому залежно від переслідуваних цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідальність з обстановкою, що змінилася чи використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації східчастого виробничого навчання персоналу.

Під безперервністю підготовки розуміється не епізодичне перенавчання працівників у зв'язку з старінням їх кваліфікації, а планований на основі прогнозів розвитку засобів виробництва спадкоємний процес систематичного підвищення кваліфікації і розширення її обсягу за принципом переходу від менш до більш складних професій, від вузької спеціалізації до багатопрофільної. Таке планування процесу розвитку потенціалу робочої сили у відповідності з розвитком матеріально-технічної бази зводить до мінімуму потребу в термінових і малопідготовлених заходах по перенавчанню працівників нових професій.

На даний момент немає всебічно обґрунтованих міркувань за термінами перепідготовки. Організовуючи цю роботу, виходять з того, що за середній період своєї трудової діяльності (40 - 45 років) кваліфікований працівник повинен 4-5 разів пройти перепідготовку і підвищити свою кваліфікацію. У промисловості, і особливо в машинобудуванні, «оновлювати» свою кваліфікацію для освоєння нової техніки доводиться сьогодні в середньому вже 6-8 разів, змінюючи при цьому 3-4 рази професію. Це взагалі збігається з тривалістю циклів життя продукції. Іншими словами, виходячи з періодів зміни видів продукції (один раз на 5-8 років) кожен працівник раз на 4-7 років повинен оновлювати свої знання.

Вибір в якості критерію розвитку персоналу тривалості циклу оновлення продукції говорить про безперервно-циклічному освіту, яка характеризується тим, що рух робочої сили у зв'язку з її продуктивним використанням, замикаючись в цикл, кожен раз відбувається на новій основі за рахунок своєї зміни і розвитку.

Отримавши професійну підготовку і з'єднуючись із засобами виробництва на робочому місці, робоча сила з потенційної перетворюється в реально функціонуючу. У цій формі протягом певного проміжку часу вона проходить стадії адаптації (освоєння) і стабільного функціонування. Потім у зв'язку із завершенням циклу життя виробу і підготовкою до нового робоча сила, з тим щоб відповідати вимогам, що пред'являються до її трудового потенціалу, проходить перепідготовку. На якісно новій основі і з більш багатими потенціями до працівона через систему професійно-кваліфікаційного просування готується до нового циклу.

Якщо в розвитку і русі робочої сили на даному робочому місці або ділянці виробницва немає необхідності, то вона вивільняється. Працівник змінює робоче місце на інше як всередині підприємства, так і за його межами, і знов через систему підвищення кваліфікації, підвищуючи свій потенціал, він готується до повторення руху, але вже в рамках іншого циклу.

Пр. переході з одного робочого місця на інше, супроводжуваного зміною професії, суспільство втрачає частину накопиченого потенціалу, тому що в процесі оволодіння працівником новою спеціальністю багато колишніх навичок і накопичений досвід стають непотрібними, якщо вони не можуть бути використані на новому робочому місці. Розміри цих втрат тим більше, чим далі в системі професійного розподілу праці відносять один від одного колишня і нова професія працівника.

Таким чином, характерними особливостями циклу розвитку персоналу є, по-перше, наявність перерви в русі робочої сили при зміні однієї форми її функціонування на іншу, що проявляється як у внутрішньому, так і в зовнішньому русі робочої сили. Ця перерва свідчить про те, що робоча сила перебуває у резерві, тобто не функціонує, а проходить перепідготовку, перекваліфікацію, перерозподіляється в безпосередньому зв'язку з її подальшим функціонуванням. По-друге, простежується діалектичний зв'язок цього циклу з рухом робочих місць, динаміка яких є об'єктивною підставою мобільності робочої сили і прямо залежить від життя виробу.

Також існує такий метод навчання, як професійне навчання на робочому місці. Використання цієї форми викликано низкою чинників, а саме:

Приймання на посаду претендента, у якого недостатньо знань для якісного виконання обов'язків на цій посаді;

Зміна посади працівником;

Необхідність підвищення кваліфікації внаслідок змін у виробництві;

Зміна процесу виробництва та необхідність перепрофілювання;

Зміна характеру продукції та необхідність оновлення знань для впровадження інновацій та їх супроводу.

Метою навчання на робочому місці є забезпечення підприємства достатньою кількістю працівників з навичками, здібностями та знаннями, необхідними для досягнення стратегічних цілей.

Найбільш ефективною формою цього виду навчання є так звана система безперервного навчання на підприємстві, яка широко використовується на більшості конкурентоспроможних фірмах індустріально-розвинених країн. Ця система базується на послідовній реалізації заходів та вимог до працівника за наступними елементами (рис. 2.4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Система безперервного навчання на підприємстві

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІІ

Одна з найбільш важливих останніх розробок в області управління людськими ресурсами пов'язана із створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж. Р. Хекман і Дж. Ллойда Саттл визначають якість трудового життя як «ту міру, до якої члени виробничої організації можуть задовільнити свої важливі особисті потреби через роботу в цій організації».

Висока якість трудового життя повинна характеризуватися наступним:

1. Робота має бути цікавою.

2. Робітники повинні отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робоче середовище має бути чистим, з низьким рівнем шуму і доброю освітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва має бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь в ухваленні рішень, що зачіпають їх роботу.

6. Мають бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємовідносин з колегами.

7. Мають бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, доля в питанні керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам ефективнішого спілкування і поведінки в колективі. Усі ці заходь спрямовані на ті, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

Багато хто з ранніх ідей науки управління обертався навколо розробки завдання у такий спосіб, який дозволяв би в максимальному ступені використати переваги розподілу праці, сучасної технології і автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала зазнавати утруднення, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходила, що вузькоспеціалізовані операції, що повторюються, викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б чекати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності і понизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

При розробці рекомендацій по вдосконаленню управління персоналом обов'язково треба пам'ятати, що колектив підприємства - це особлива структура, в якій виникає комплекс проблем. Отже, і вносити позитивні зміни необхідно комплексно.

Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, які їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити несприятливе враження на постачальників, клієнтів і співробітників.

Якщо керівник готує свого потенційного помічника або заступника, то для створення здорової конкуренції можна вибрати декількох чоловік. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посту керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити усе, що б вони не зробили. При цьому повертатися краще всього несподівано.

У організації має бути гнучка система відпусток для усього персоналу, а не тільки для керівника. При добросовісному і відданому відношенні до роботи і фірми ніхто не дозволить собі затримуватися надовго. Обов'язково потрібно робити виключення для відпусток з поважних причин.

У фірмі є менеджерський склад, що займається збутом продукції. Для найбільш ефективної роботи менеджерів по продажах треба пам'ятати:

20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з менеджерів великих грошей, не слід міняти шкалу;

кращі(чи всі) торгові менеджери повинні отримати невелику долю в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і придбати образ мислення співвласника фірми;

не слід підвищувати на посаді кращих менеджерів, бо: добрий продавець - цей стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і змусить його постійно випробовувати почуття глибокого морального незадоволення від своєї роботи.

Бажано ліквідовувати сумісницю, якщо це завдає шкоди фірмі. Причина незадовільних результатів роботи деяких фахівців може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті, а не у відсутності у них кваліфікації.

Відносно привілеїв доцільно наслідувати орієнтацію на усіх працівників організації : скороченні спеціального дорого канцелярського устаткування для начальства; заборона музики на робочому місці, окрім тих місць, де не потрібно розумові зусилля; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон; чесність у будь-яких стосунках, відмова від приятельських і фамільярних стосунків усередині фірми між начальником і підлеглим(щоб уникнути несправедливості до хороших, але не симпатичних керівникові працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмова від умовностей в усіх областях діяльності, обтяжливих її і внутріфірмове спілкування в організації.

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотнього зв'язку в колективі дозволить здолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності фірми через інформацію від співробітників.

Вивчення практичної діяльності малих підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

заздалегідь погоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

відсутність верхньої межі для премій, заснованих на участі в прибутках;

відповідність зарплати реальному вкладу співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

принцип матеріального стимулювання поширюється на усіх працівників фірм і носить постійний характер;

не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і жодним способом; ніколи не можна карати матеріально працівників, які припустимо помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він має бути заохочений;

у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Окрім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що в малих фірмах оплата праці керівника не має бути вища більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.

Коли треба підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці : потенціал розташовує до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено послідувати правилу 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера(формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Матеріальні потреби також обов'язково мають бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими потребами, як потреба в повазі і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності усіх працівників у будь-якій формі, прийнятній і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилкам або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.

Найбільші помилки зазвичай здійснюються керівником саме в тій області, де він почуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів. Зарозумілість і зарозумілість у бізнесі - вірний шлях до розорення.

Формою винагороди, якою нехтують абсолюта більшість керівників, є "спасибі". Необхідно про це пам'ятати.

Завжди потрібно намагатися виконувати свої обіцянки. При цьому варто залишити собі термін подумати і певний запас сил і засобів, а також часу. Якщо керівник піклується про зростання авторитету в колективі, то повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного їм часу. Його обов'язково цінуватимуть хоч би за одну цю якість. При спілкуванні з іншими можна вважати, що обов'язковість прямо залежить від займаного поста. Проте за даними соціологічних опитувань 75% керівників абсолютно необов'язкові.

Керівникові слід уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Ним має бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це змусить підлеглих проявляти самостійність і поліпшить якість роботи.

Усі помилки, в міру можливості, повинні визнаватися керівником відкрито і спокійно. Він може виразити підлеглим співчуття і не карати за прорахунки. Репутація непогрішного небезпечна і для керівника і для фірми.

Діяльність неформальних лідерів в колективі повинна ненав'язливо спрямовуватися в русло досягнення спільних цілей фірми. Не варто боятися їх активності і давати їм великий об'єм влади. Першочергова увага має бути звернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому.

Також можна виділити ще декілька методів реорганізації праці.

Об'єм роботи - ця кількість різних операцій, що виконуються робітником і частота їх повторення. Об'єм називають вузьким, якщо робітник виконує лише декілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Об'єм роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Об'єм роботи банківського касира зазвичай ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятої тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

Змістовність роботи - це відносна міра того впливу, який робітник може зробити на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність в плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи і участь в ухваленні рішень. Робота лаборанта не вважатиметься змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаження хімікатів і прибирання лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати і устаткування, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її об'єм або змістовність. Укрупнення роботи відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її об'єму. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі, якій лежить двохфакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга виявили, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним чинником. Тому теоретикам і практикам науки управління здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці в цілях підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинно посилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій вказують, що ця теорія не може бути справедливою для усіх людей і в усіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно людей і організацій, що мають певні характеристики. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленій Річардом Хекманом і Грегом Олдхэмом (рис. 3.1.).

Мал. 3.1. Модель характеристик роботи Р. Хекмана та Г. Олдхема.

Рис. 3.1. Модель характеристик роботи Р. Хекмана та Г. Олдхема.

Відповідно до теорії Хекмана і Олдхэма існують три психологічні стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію : сприймана значущість роботи, тобто міра, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і таке, що стоїть; відповідальність, що відчувається; знання результатів, тобто міра розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якійсь частині робітників випробовувати усі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, високу якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.

Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна посилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує інформацію у відповідь. Проте необхідно мати на увазі і те, що не усі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як вже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по потребах, відношенні до роботи, надіях, що зв'язуються з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до зростання, досягнень, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не так сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці частенько не дає помітних успіхів.

На можливість змін умов праці можуть впливати і особливості технології. Організації, що використовують масову технологію, мають значно менше можливостей в цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з потоково-масовою технологією вартість реорганізації умов праці частенько переважує очікуваний від неї прибуток. "Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв(заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів в цій області якраз і були проведені при створенні нових потужностей.

ВИСНОВОК

Узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до цього формується система управління персоналом підприємства. У якості бази для її побудови використовуються методи, розроблені наукою і випробувані практикою.

Розрізняють три методи управління персоналом:

адміністративний метод;

економічний метод;

соціально-психологічний метод.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і стягненнях і відомі в історії як «метод батога». Економічні методи ґрунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва і за засобами дії відомі як «метод пряника». Соціально-психологічні методи базуються на засобах мотивації та морального впливу на людей і відомі як «метод переконання».

У реальному житті на практиці не застосовуються тільки який-небудь один з методів управління персоналом. Керівники підприємства під час роботи з персоналом «змішують» всі три методи, для того щоб досягти оптимальної віддачі від своїх підлеглих і, тим самим, одержувати успіхів у своїй діяльності.

Також у ході даної роботи були розглянуті питання, пов'язані з формуванням кадрового потенціалу організацій, з проблемами розвитку трудових ресурсів, а також з методами підвищення якості трудового життя на основі сучасних наукових розробок із залученням результатів досліджень.

Світогляд сучасних керівників відбивається в тих реальних правилах, політиках і процедурах, які встановлюються і реалізуються в компаніях.

Все, що рядовий співробітник щодня відчуває на власній «шкурі» і є дійсна кадрова політика, яка в більшості випадків характеризується:

відсутністю ясних і довгострокових цілей (крім звичайного отримання прибутку) розвитку компанії;

непослідовністю керівників, неясністю внутрішніх правил «гри у бізнес»;

додержанням розвитку соціального партнерства акціонерів, найманих працівників, керівників профспілок.

Низька кваліфікація керівників підприємств і кадрових служб в галузі управління викликає неврегульованість внутрішньої структури. Внаслідок цього спадає загальна конкурентоспроможність компанії, ефективність як управління в цілому, так і окремих організаційних заходів.

Порушення внутрішніх комунікацій, спотворення інформації призводять до загального зниження рівня результатів і невиправданих тимчасових витрат.

Нерозуміння рядовими співробітниками необхідності проведення кадрових заходів призводить до відторгнення ними нововведень і навіть до відчуження працівників від компанії. Виникають межі між керівниками і підлеглими, акціонерами та керуючими за принципом: «ми - вони».

Немає загальноприйнятої концепції управління персоналом, що викликає різне трактування функцій кадрового менеджменту - від звалювання всіх обов'язків з управління на окремого менеджера з персоналу, до делегування всіх повноважень лінійним менеджерам, які на сьогодні не готові до різноманітних функцій з управління персоналом. Серйозним бар'єром в оптимізації процесу управління є некомпетентність перших осіб організації, чиї ілюзії про своє розуміння бізнес-процесів та стратегії розвитку організації найчастіше далекі від реальності.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бандурка О. М. Управління в органах внутрішніх справ України. -- Харків, 1998.

2. Блейк Р. Р., МутонДж. С. Научні методи управління: Пер. з англ. -- К., 1992.

3. Грачев М. В. Суперкадри. Управление персоналом в международной корпорации. -- М., 1993.

4. Колпаков В. М. Методи управління. -- К., 1997.

5. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. -- М., 1999.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. -- М., 1998.

7. Обер-Крис Дзк. Управление предприятием: Пер. с фр. -- М., 1997.

8. Одегов Ю. Г., Журавлев 17. В. Управление персоналом. -- М., 1997.

9. Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика й право. -- М., 1989.

10. Положение о Главком управлений государственной служби при Каби-нете Министров Украины/Собр. постановлений правительства Украины. -- 1994. -- № 12.

11. Примак Т. О. Економіка підприємств. -- К., 1999.

12. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -- М., 1992.

13. Теория й практика управлення персоналом / Авт.-сост. Г. В. Щекин. -- К., 1998.

14. Управление организацией / Кол. авт. -- М., 1999.

15. Управління персоналом органів внутрішніх справ України / За ред. О. М. Бандурки. -- Харків, 1999,

16. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: «Питер», 2001.

17. Шаховой В. А. Кадровий потенциал системи управлення. -- М., 1985.

18. Шершньова 3. Є., Соборська С. В. Стратегія управління. -- К., 1999.

19. Щекин Г. В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. -- К., 1999.

20. Щекин Г. В. Основи кадрового менеджмента. -- К., 1999.

21. Щекин Г. В. Социальная теория й кадровая политика. -- К., 2000.

Размещено на Allbest.ru