Функции и структура управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Функции и структура управления предприятием

функция структура уровень управление предприятие

Б1. В1 Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении - распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения - определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные - оперативное управление на уровне нач. цеха, мастера и т.д. т.е. передача права принятия решения оперативному звену управления.

Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении, важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработки решения вместе с коллективом). 2) Оптимальность, экономичность - принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы. 3) Целенаправленность управления - любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели. 4)Комплексность-рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности. 5)Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

В2. Низовое звено: Представители: мастера, старшие мастера, младшие начальники. Задачи: распределение заданий, контроль за ходом их выполнения. несут ответственность за рациональное использование ресурсов. Требования: умение предотвращать конфликты, рациональное распределение заданий и закрепление их за работниками, способность мотивировать труд. Среднее звено: начальники цехов, начальники отделов, лабораторий, функциональные руководители. Задачи: подготовка необходимой информации для руководства высшего звена, анализ призводственно-экономических показателей, оказание содействия своими решениями продвижению новых идей. Требования: владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств, знание научных методов управления и принятия решений. Умение мотивировать труд. Основной хар-кой среднего уровня менеджмента явл. то, что он явл. информационно-аналитическим центром. С одной стороны, они анализируют то, что происходит на низшем уровне, с другой - дают информацию, кот. может быть использована при стратегическом планировании, высшему рук-ву. Высшее звено: президент, вице-през., директор и его замы. Задачи:т екущее и стратегическое планирование и управление. Требования: гибкость в принятии решений, учет макросреды, способность к новаторству, адаптация к переменам.

Б2 В1. Принципы - основные, исходные положения какой-либо теории, науки. По Файолю:1.принцип разделения власти (передача полномочий)цель-повышение количества и качества производства «при затратах тех же усилий» 2)-//-ответственности власти. 3) дисциплины - усердие и повиновение установленному на предприятии порядку. 4) единства распорядительства 9командвоания)-только один нач. может давать распоряжения и приказы подчиненным. 5) единства руководства - один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижение одной и той же цели. 6)принцип подчинения частных интересов общему. 7) вознаграждения - любое положительное действие должно быть вознаграждено. 8) Иерархии- нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостка». 9) порядка - материального, соц.или подходящий человек на надлежащем месте. 10) централизации -проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, кот. дает наилучший результат. 11) принцип справедливости. 12)постоянства состава персонала - сплотить персонал, больше контактируя с ним. 14) инициативы - инициатива со стороны персонала должна быть поддержана.

Б3 В1 Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер. Известный франц.ученый Анри Файоль разработал классификацию основных функций, такие как: 1)планирование-это определение ассортимента, сроков продукции, объема выпуска продукции, количества необходимого оборудования, численности работников по категориям, себестоимости, прибыли, рентабельности, а также, каким образом предприятие собирается достигать своих целей. Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов. 2)организация-создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания. 3)Распорядительство-эта функция означает давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е.заставлять персонал работать надлежащим образом. 4) Согласование-обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия. 5)контроль-учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы на предприятии выполнялось в соответствии с правилами установленными требованиями. 6) Мотивация-стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

В2 SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации; Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации; Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо: Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа. Например, взять такие параметры как: организация(уровень квалификации рабочих, их заинтересованность в деле); производство могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара);финансы (могут оцениваться прибыльность организации, издержки, финансовая устойчивость) Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация; По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- угрозой для предприятия; Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа. При оценке рыночных возможностей и угроз можно взять за основу такие параметры как Фактор спроса (емкость рынка,структуру спроса на продукцию)фактор конкуренции, фактор сбыта, экономические факторы.

Б4 В1 Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер. Известный франц.ученый Анри Файоль разработал классификацию основных функций, такие как: 1)планирование-это определение ассортимента, сроков продукции, объема выпуска продукции, количества необходимого оборудования, численности работников по категориям, себестоимости, прибыли, рентабельности, а также, каким образом предприятие собирается достигать своих целей. Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов. 2)организация-создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания. 3)Распорядительство-эта функция означает давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е.заставлять персонал работать надлежащим образом. 4) Согласование-обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия. 5)контроль-учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы на предприятии выполнялось в соответствии с правилами установленными требованиями. 6) Мотивация-стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения. Но Сегодня выделяют основные ф-ции управления такие, как: планирование, организация, мотивация и контроль. Ф-ция распорядительства и согласования присоединились к ф-циям планирования и организации. Ф-ция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Ф-ция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

В2. Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих направленность и характер. По А. Файолю, управлять значит предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью предпринимательской хозяйственной инициативы руководителей предприятия и его персонала. Именно от руководителя, его экономической и технической осведомленности, умения управлять коллективом зависит успех деятельности предприятия.

Б5 В1. Управление - это целенаправленное воздействие, обеспечивающее протекание какого-либо процесса для достижения определенной заранее поставленной цели или ряда целей. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы. Процесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Таким образом, содержание процесса управления проявляется в реализации его функций. В управлении есть такие категории: субъект (кто управляет) и объект(чем управляют). Предметом труда менеджера явл. обработка инфо. Менеджер-труд, предмет труда - информация. От качественной инфо зависит качество труда. От кач-ва сырья зависит кач-во продукции.

В2 Общие требования: ответственность за принимаемые решения; аналитические способности, связанные со спецификой области, психоаналитические способности, организаторские способности способность к оптимизации; коммуникабельность.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросах технологии производства фирмы; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках; умение анализировать деятельность фирм-конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции; умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении; знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы; знание условий, связывающих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Б6 В1 Структура деятельности менеджера подразделяется на виды деятельности (исследовательская - например, исследование рынка, межличностных отношений; проектная - например, проектирование организационных структур; диагностическая- выявление негативных причин, «болезней предприятия) виды работ (планирование, организация, коммерческие и информационные операции) и формы работ (методическая -разработка методик и инструкций, необходимых подчиненным для выполнения задач; консультативная - менеджер достигает высот, становится экспертом в своей области и становится способным консультировать; руководящая - умение ставить цели перед персоналом и вести к их исполнению; воспитательная (педагогическая) - благотворное воздействие на подчиненных, формирование чувства приверженности к фирме, нравственно-этическое воспитание(корпоративная культура).

В2 Одно из первых описаний стилей руководства (лидерства) дают К. Левин с соавторами. Авторитарный стиль: указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто; запреты и распоряжения даются и реализуются без снисхождения и с угрозой; характерен лаконичный и четкий (командный) язык, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. мероприятия планируются руководителем заранее или решаются и осуществляются в процессе деятельности; обычно указываются только непосредственно предстоящие действия; перспективы работы исполнителям неизвестны; мнение руководителя - решающее.Реакции подчиненных игнорируются; cоциально - пространственная позиция руководителя - над группой. Демократичный стиль: все мероприятия облекаются в форму предложений, товарищеским тоном; форма похвалы и порицаний - с учетом намерения и реакции людей, их мнения; запреты делаются в форме предложения или дискуссии. большинство важных мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники; руководитель не стремится использовать решающее влияние своего голоса. Имеет место совместная деятельность, позиция руководителя - в группе. Либеральный стиль: конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний, предложений; запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием; сотрудничество отсутствует, позиция руководителя - по возможности, вне группы. исполнители предоставлены самим себе, руководитель не дает словесных указаний и предложений и воздействует лишь своим присутствием; работа складывается из отдельных интересов.

Б7 В1 Аналитико-исследовательская деятельность характеризуется такими требованиями, как оценка перспективности идей, умение давать взвешенные оценки, анализ хода работ и учет собственных ошибок, выявление и оценка внешних и внутренних факторов воздействия, выработка различных вариантов решений (многовариантность); разработка стратегической и тактической деятельности.

Б11 В1 Цель - конкретное состояние отдельных хар-тик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели определяются после формулирования миссии.(Миссия дает возможность установить как цели надо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, и с другой стороны - миссия как бы отсекает часть возможных целей. Классификация целей: 1. по времени (долгосрочные - устанавливаются на 5лет и более; среднесрочные- на период от 1-5лет;краткосрочные-на 1год). разделение целей на краткосроч. и долгосроч. имеет принципиальное значение, т.к.эти цели различаются по содержанию: для краткос. целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгос. Иногда между долго и кратко устанавливаются среднесрочные цели - промежуточные как бы. 2.По функциональным областям: рыночные., производственные, организационные, финансовые.

Б14 В1 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегич. планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Страт. план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в тоже время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для орг-ции, кот. напрвляет в соответствие с ним своих сотрудников, привлекает новых работников, и помогает продавать изделия или услуги. Страт. план следует рассматривать как программу, кот. направляет деят-сть фирмы в течение продолжительно периода времени, и при этом отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и соц.обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

В2 Линейная ОС основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений. Недостатки: затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке, сильная загрузка средних уровней управления. Функциональная ОС основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. К преимуществам такой структуры можно отнести: уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней ,высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности, затруднённая коммуникация , длительная процедура принятия решений. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. Функционально-линейная ОС представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Преимущества: Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров), Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: Затрудняет горизонтальное согласование, С трудом реагирует на изменение. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Б15 В1 1)Информация (она должна быть мин., но достаточной для принятия корректного решения) 2) Ф-ции управления -это необходимые виды работ, кто. должны быть выполнены работниками аппарата управления для норм. функц-я объекта управления (планирование - определение миссии, поставить цель, и реализовать цель; организация-организовать основное и вспом. произ-во, сбыт и реализацию, мат.техн. снабжение, маркетинговую деятельность; мотивация - побуждение человека к более качественному производительному труду; контроль - сопоставление плана с рез-ом: предварительный, текущий, итоговый (предварительный - это сопоставление плановых данных с ресурсами обеспечения)) 3)Аппарат управления-работники опред. квалиф-и, распред-ные по структурным подразделениям,кот. принимают участие в управлении мотивации и организации. (пирамида Парсона -3технический(сбор инфо, анализ), 2функциональный (планирование, орга-ция, моитв., контроль), 1институциональный (определение миссии, формулир. цели) 4) Тех.стредства 5) Методы упарвления - способы, приемы выполнения ф-ций упр-я. (экономические, адинистративные, соц.психологические, правовые) 6) Психо-физиологические условия туда.

В2 Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет: межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений; информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации; функциональные роли, связанные с принятием решений. На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей: Межличностные роли: руководитель -- «первое лицо»,лидер, связующее звено. Информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт. Функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик. По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

Б16 В1 В японии: профессионализм, компетентность, высшая ответственность и достоинство, способность к риску, чувство нового(предпринимательские способности), высокая работоспособность, чувствительность (восприятие настроений персонала и оценка ситуации, профессиональная интуиция. США: умение владеть собой, четкие ценности, наличие личной цели, постоянная потребность в саморазвитии, навыки (опыт)решения проблем, творческий подход, умение влиять на окружающих, умение мотивировать работу(понимать особенности труда, исполнителей), способность распределять работу и оценивать ее кач-во, умение организовать групповую работу.

Б17 В1 Система управления имеет ряд важных свойств: устойчивость (Устойчивость -- свойство объекта, заключающееся в способности сохранять достаточно малые отклонения процесса после действия возмущения.), надежность, управляемость, наблюдаемость, своевременность, точность, эффективность, имеющих качественные меры оценки.

В2 Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих направленность и характер. По А. Файолю, управлять значит предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью предпринимательской хозяйственной инициативы руководителей предприятия и его персонала. Именно от руководителя, его экономической и технической осведомленности, умения управлять коллективом зависит успех деятельности предприятия.

Б18 В1 В силу многоаспектности, сложности и больших объемов работы в сфере управления необходимо разделение труда. Формы разделения труда имеют гориз. И вертик.х арактер. Гориз. х-р обусловлен тем, что внутри организации необходимо иметь рук-ля, возглавляющего каждое отдельное подразделение, например по функц. принципу: зам.по маркетингу, зам. По финансам, зам. По науке, зам. По персоналу. Работа всех руководителей должна быть скоординирована. Вертик. х-ер приводит к формированию уровней управления по вертикали(от простого рабочего, к мастеру, к зам нач. нач. директор…)

В2 Низовое звено: Представители: мастера, старшие мастера, руководители малых групп, младшие начальники. Задачи: распределение заданий, контроль за ходом их выполнения. несут ответственность за рациональное использование ресурсов. Характер работы: частая смена заданий, короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер, больше контактируют с исполнителями, чем с начальством. Требования: умение предотвращать конфликты, умение ослаблять напряженность от решений высшего рук-ва, рациональное распределение заданий и закрепление их за работниками, способность мотивировать труд.

Размещено на Allbest.ru