В мировой практике известны такие виды стратегий, как:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

1. если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

2. уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

3. ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

4. уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) - сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

a. максимально упростить технологию производства;

b. упростить дизайн товара;

c. заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

d. сократить маркетинговое обеспечение;

e. уменьшить транспортные расходы;

f. максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

Установить повышенную цену на товар или услугу;

Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

a. предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

b. предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

c. повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

d. предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

е. дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при

определенных условиях, конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

2. ОДО «Интрателеком+», его характеристика и анализ работы

«Интрателеком+» - общество с дополнительной ответственностью, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.

Общество с дополнительной ответственностью «Интрателеком+» является юридическим лицом согласно законодательству Российской Федерации. Имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь круглую печать, другие печати и штампы, а также иные реквизиты со своим наименованием.

Для обозначения своей продукции ОДО «Интрателеком+» может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.

ОДО «Интрателеком+» имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах путем передачи им части своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных ОДО «Интрателеком+» и законодательством.

В сферу деятельности предприятия ОДО «Интрателеком+» входят программные разработки. Для обозначения своей продукции ОДО «Интрателеком+» использует товарную марку «AITOC».

ОДО «Интрателеком+» было создано в 1999г. и в 2009 году отметило десятилетие своей деятельности. За это время в ее рамках была создана достаточно сильная структура, охватывающая полный цикл услуг в области программных разработок.

Местонахождение организации: Московская обл., г. Железнодорожный, ул.Центральная д.37.

«Интрателеком+» занимается разработкой программного обеспечения на заказ. Специализация - Интернет-проекты, в основном в области рекламы, продаж и хостинга.

ОДО «Интрателеком+» действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Взаимоотношения между участниками общества определены в Учредительном договоре, который является неотъемлемой частью Устава.

ОДО «Интрателеком+» поставило перед собой цель стать лидером на рынке информационных технологий. Для достижения данной цели, сотрудники организации постоянно совершенствуют свою работу и стремятся полностью оправдать ожидания тех, с кем контактируют. Это означает, что деятельность сотрудников организации направлена на то, чтобы в полной мере удовлетворить желания клиентов, способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, превзойти цели инвесторов компании, а также наладить надежные партнерские связи в странах СНГ, Западной и Восточной Европы.

ОДО «Интрателеком+» занимается разработкой проектов для клиентов из России, а также из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету.

Компания использует линейную структуру управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Организационная структура ОДО «Интрателеком+» приведена в приложении 1.

Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства.

Себестоимость оказанных услуг -- затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг.

При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.

Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат.

Себестоимость оказываемых услуг компании «Интрателеком+» в 2007 - 2009 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице

Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2008 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2009 году - на 84,659 млн.р.).

Таблица - Себестоимость оказываемых услуг в 2007-2009 гг.

Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании в табличном виде:

Анализ внутренней среды

Внутренние факторы. Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг - все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания «Интрателеком+» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Интрателеком+» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций.

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса.

Внешние факторы. Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Интрателеком+» - опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую-третью очередь.

Вторая по значимости угроза - снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Интрателеком+». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств. Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Интрателеком+» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей. На основе показателей анализа внутренней и внешней среды составив SWOT-анализ:

У компании «Интрателеком+» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, - это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции - огромная возможность для компании захватить большую долю рынка.

3. Миссия, видение и стратегия организации

стратегический менеджмент

Стратегическим приоритетом организации является лидерство в сфере информационных технологий.

Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Интрателеком+» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в России, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений.

Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании.

Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты.

Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

Внешняя среда:

- Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.

- Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.

- Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.

Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем.

Ценности компании:

- гарантия качества разработки;

- клиентоориентированность;

- командный дух;

- профессионализм и компетентность;

- стремление к развитию;

- ответственность.

Видение компании - путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке.

Для отображения стратегической направленности ОДО «Интрателеком+» ниже представлено дерево целей.

За последние пять лет своего существования компания «Интрателеком+» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место.

Компания «Интрателеком+» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ - продажа товаров в новых сегментах рынка.