Менеджмент сегодня

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент сего дня. Процветание в неопределенности

Пока здесь запускают компьютер, я, в качестве алаверды, вспомню пример бизнеса, который полностью соответствует этой схеме: потребность, целеполагание, радиус действия. Соответствует всем тезисам, в  докладе здесь прозвучал. Это старый-старый анекдот.

На рынке стоит еврей, покупает яйца по три копейки, варит, и продает вареные по три копейки. Его спрашивают: зачем ты этим занимаешься? Он говорит: Ну, во-первых, у меня навар, а во-вторых, я в бизнесе.

Вот это тот самый случай: полный конфликт снят. Все заинтересованы. Чудная компания прекрасно работает. Тем не менее, поскольку у меня страшное ощущение, что я тут единственный экономист в толпе менеджеров. То я вынужден как бы поверять ваши красивые, поэтические, слова грубой экономикой. Поэтому я попытаюсь изложить несколько иной взгляд на ту позицию, которая здесь изложена. Потому что то. что написано в тезисах, и то. что прозвучало в докладе, мне очень напоминает недавнюю патажную статью профессора Виханского. Может, кто-то видал. В секрете фирмы. Да-да. Профессор Виханский у нас - известный патажник.

Он начинает разговор в том смысле, что все, что было до сих пор - умерло. Менеджмент умер, маркетинг умер. Да здравствует все новое, прекрасное, великолепное, роскошное и чудесное. На самом деле, как вы, может быть, видели в следующем номере ему очень хорошо ответил наш декан Высшей школы менеджмента, профессор Филонович, который сказал: болезнь, которой когда-то переболели физики. И совершенно очевидно, что рождается новое. Не уничтожает старое, а дополняет. И вы можете говорить о теории Сталхолдера, но если, прошу прощения, у вас нет прибыли, чтобы финансировать развитие вашего бизнеса, то никакой рыночной доли, никаких доходов для ваших акционеров и никаких заказов для ваших поставщиков вы иметь никогда не будете. Экономика - грубая и жестокая сила. И за всякой поэтикой стоит простой интерес. Есть финансовый ресурс для развития бизнеса или его нет.

А иначе, если мы будем жить, то тогда мы будем жить по модели Виханского и по модели Жванецкого, прошу прощения. Если вспомнить старую Жванецкого модель: неважно, что эта фабрика делает колбасу, которую нельзя есть. Но какая интересная жизнь идет за ее стенами. Вот это - то самое. Полная гармония всех участников данного производственного процесса. продажа актив рейтинг менеджмент инвестиция

Поскольку я экономист, то я этого не понимаю. Соответственно, позицию, которую хочу сегодня вам представить для обсуждения, это позиция, как раз, о целеполагании фирмы. Но полагании  более широком.

Я соглашусь с позицией, что прибыль не является главной целью. Но, с другой стороны, вы произнесли очень правильное слово. Это - критерий. Что такое критерий? Это то, чем мы измеряем степень достижения поставленной цели. Правильно ли мы распределили ресурсы? Соответственно, применяя критерий «прибыли» к оценке нашей практической деятельности, мы исходим из того, что прибыль нас интересует, а не просто является случайным фактом. Толи получили, то ли не получили. То ли купили, то ли продали.

Так вот. Если говорить о целях, которые сегодня можно развивать компании, то, конечно, я не буду говорить только о лобовой идее - максимизации прибыли. Это только в учениках экономической теории. Для себя я считаю наиболее таким, обобщающим, итогом успешности деятельности компании - это ее позиция в рейтинге.

Вот, как пример, я взял знаменитый рейтинг Форча на 500. у нас с вами российский рейтинг Эксперт 200, тоже вам хорошо известный.

Как вы помните, там оценка дается по четырем критериям. Это объем продаж, объем активов, капитализация и, насколько я помню, там еще прибыль чисто. То есть, четыре критерия очень разных, отражающих разные параметры. И это очевидно, поскольку не во всякий момент своей жизни компания может стремиться к максимальной прибыли. И не всегда ей выгодно стремиться к максимальной доле рынка. Разные бывают ситуации на рынке. Жизнь постоянно меняется. В одной ситуации выгодно одно, в другой - другое. Но в целом, компания должна стремиться к повышению позиций в рейтинге.

Тогда возникает вопрос: от чего зависит позиция компании в рейтинге? Прежде всего, с точи зрения экономиста, она зависит от роста продаж и активов. И второй фактор, от которого мы тоже уйти не можем, это - политическая поддержка. Это очевидно. Ни одна компания в мире не может жить без политической поддержки. И как бы не был хорош экономический результат, как только вы вступаете в конфликт с региональными властями в России, вас бизнес погибает моментально. Мы наблюдали это с вами за последние годы несколько раз. Весьма драматично, я бы сказал, на ваших глазах, можно сказать, рассосался бизнес Микома и так далее. Примеров мы знаем достаточно много.

Но как экономист, я не интересуюсь политической поддержкой. У нас есть в Высшей школе экономики целый факультет, который этим занимается. Факультет прикладной политологии. Бог с ним. Это что-то такое, похожее на прикладную магию. Но Бог с ними.

Меня интересует рост продаж и активов. И, соответственно, чем компания может обеспечивать эту цель.

Рост продаж и активов, в нашем понимании, обеспечивается двумя вещами. Эффективным менеджментом. То. чего катастрофически не хватает в стране. Именно из-за этого возникает масса проблем. Я вас отошлю к очень любопытной публикации в «Эксперте» 18 марта. Это интервью с Марком Гарбером. Валерия Фадеева - по поводу капитализации российских компаний. Где четко написано. Что главный барьер - это вовсе не политическая ситуация, и не макроэкономическая ситуация. Все это смешно. Делают все чудный бизнес - это правда. И не только в Южной Африке, но и в других странах, где каждый следующий диктатор съедает предшественника. Ничего, делается бизнес, зарабатываются деньги. Но есть понятное поведение менеджеров компании.

Поскольку в России мы встречаемся с вменяемым менеджером не очень часто. И тот, кто из вас занимается консалтингом, очень часто знает, что главная проблема лежит, как раз, в главном управляющем. Пока нет концентрированного собственника и вменяемого управляющего, с компанией бессмысленно что-то делать. Все усилия, все, что вы предложите, будет абсолютно впустую потрачено.

Но есть и второй элемент успеха. Это - эффективные инвестиции. С этим делом у нас в стране, как вы знаете, особенно плохо. Мы получаем безумно мало инвестиций. Сегодняшние оценки колеблются, как вы знаете, что годовая потребность России в инвестициях - это порядка 100-120 миллиардов долларов. В идеальном варианте, который можно считать, мы получаем сегодня порядка 50 миллиардов в год. То есть, мы получаем в два раза меньше того, что нам нужно для того, чтобы хоть как-то выйти из кризиса. Отсюда - мизерные темпы роста. Как вы знаете, вчера они были оглашены на конференции в Высшей школе экономики Грефом. Он уже стал тихо и грустно говорить о темпах роста порядка 3,5 процента в год. А это, как вы понимаете, то самое, что мы имели на заре Перестройки. С чего мы начинали концепцию «Ускорение». То есть, с чего начали, к тому и пришли.

А инвестиции не приходят, потому что нет менеджеров, которым можно доверить инвестиции. Менеджеров, понимающих цели. Менеджеров, понимающих правила игры. Отсюда - не приходят инвестиции. Инвестиции приходят только к менеджеру, который понимает что интересует собственника, и который готов эти интересы собственника реализовать в своей практической деятельности.

Интересы собственника состоят, если говорить о теории Стекхолдера. Стекхолдеры - это люди, которые заинтересованы в развитии компании. Но главный создатель компании - это ее владелец. Поэтому согласие и консенсус среди стекхолдеров - это условие реализации интересов собственника. Вот давайте просто поставим это на место. Если собственник не заинтересован в развитии компании, не вкладывает деньги и не получает от нее отдачи, он эту компанию закрывает. При общем благожелательном отношении к ней налоговой полиции, местных региональных властей. Это ничего не значит.

Если попытаться понять, что такое эффективные инвестиции. Термин, казалось бы, вполне тривиальный. Берите любой учебник по инвестиционному анализу. К сожалению, в российских кругах менеджеров понимание того. что такое эффективные инвестиции, далеко не является тривиальным. По моему опыту (не знаю, как ваш опыт) показывает, как консалтинг или управляющий компании, очень часто российские менеджеры (то, что я сталкиваюсь) понимают эффективные инвестиции, обеспечивающие воспроизводство изношенных основных фондов предприятия. То есть, есть идея: вот мы производили, сейчас у нас оборудование изношено, его надо заменить, и деньги, которые позволяют это оборудование заменить, - это эффективные инвестиции. Вопрос о том: зачем тебе это оборудование? Что ты на нем производишь? - вопрос, который далеко не всегда задается.

Как ни странно, мы до сих пор в России встречаем предприятия, которые живут по совершенно старым моделям. О таких красивых вещах, которые мы сегодня обсуждаем. Вообще не задумываются.

На одном из предприятий. На одном из семинаров ко мне подошла женщина, начальник отдела маркетинга: объясните, может, я что-то в бизнесе не понимаю. Вот у нас есть убыточная продукция, а мне директор запрещает ее снять с производства. Я говорю: почему он не разрешает снять с производства? Она говорит: Ну как же, мы создали бренд, мы вошли в этот рынок, мы занимаем определенную долю в продажах. Как мы с этого рынка уйдем? Я говорю: А что производите? Она как-то постеснялась мне объяснить, ушла. Но устроители мне сказали: Вы знаете, они делают такой потрясающий товар - они делают холодильник «Саратов». Еще помните такое чудо техники?

Вот - да, бренд есть. Есть некоторая доля рынка. Есть ли в этом смысл? В производстве такого товара? - сомневаюсь.

Говоря об эффективных инвестициях, я понимаю под этим, прежде всего, - повышение конкурентоспособности компании. То есть, инвестиции обеспечивающие рост конкурентоспособности. И инвестиции, повышающие рыночную стоимость компании. Да, я придерживаюсь этой идеи. Считаю, что для России отказываться от этой идеи сегодня было бы не только что преждевременно, а предельно глупо. И предельно вредно для страны. Потому что это идея единственная, которая может сегодня как-то дисциплинировать менеджеров, вести некую идею общую в управление Российскими компаниями. Рост капитализации для российских компаний сегодня должен быть существенным значением. Потому что условием этой капитализации является соблюдается определенных правил игры. И когда я показываю российскому менеджеру, что вот, посмотрите, что такое Вимм-Биль-дан? Небольшая молочная компания. Молочная и соковая. Котора получила рыночную капитализацию, разместив все свои ценные бумаги - 960 миллионов долларов.

А посмотрите на РАО ЕЭС, которое у нас только сейчас выступало. Огромнейшая, гигантская компания. Какая ее капитализация? При всех ее гигантских электростанциях и прочих активах? Миллиард 130 миллионов. В чем разница?

Не в активах физических, а в том, какой уровень эффективности достигнут в управлении компанией. Какова степень конкурентоспособности. Не естественного монополиста, а компании работающей конкурентном рынке.

Поэтому мне кажется, что сегодня обсуждая. Что должны делать российские менеджеры, чтобы компания развивалась в условиях всякой неопределенности, они, прежде всего, должны соблюдать два направления, две идеи, которые должны быть для них как бы ориентиром.

Это: Все, что они ни делали, должно работать на повышение конкурентоспособности. И обеспечивать рост рыночной стоимости компании - как выгода для владельцев. Почему владельцы будут развивать свой бизнес, а не уводить деньги за рубеж.

Для России сегодня это вопрос принципиальный. Мы теряем сегодня оттоком чистым капитала за рубеж в месяц, как вы знаете, полтора миллиарда долларов. Это значит, что вкладывать деньги за рубеж надежнее и выгодней, чем в России. Деньги уходят, а страна остается без денег. Эти деньги не будут уходить, если собственнику будет выгоднее оставлять эти деньги в России. Он будет здесь богатеть, а не страдать от того, что его деньги разворовывают менеджеры.

Что я понимаю под повышением эффективности? Точнее, конкурентоспособности компании. Я понимаю выбор правильной маркетинговой стратегии. И создание таких стратегий будет одной из основных задач российских консультантов, я думаю, на ближайшую, достаточно длительную полосу времени. А это предполагает анализ позиции фирмы на рынке. Анализ запросов рынка. Анализ возможности снижения издержек и возможности создания дифференцированной продукции.

Беда состоит многих российских компаний в том, что менеджеры (уж не знаю по каким причинам - в силу недостаточной мотивированности или просто недостаточной грамотности), в принципе, на этот счет не думают. И в итоге принимают совершенно безумные управленческие решения, убивающие, уничтожающие компании.

Самый характерный и грустный пример последнего времени, который можно показать достаточно легко, это то, как на наших глазах, практически, месяц назад умер огромный московский завод АЗЛК. Завод умер, поскольку РАО ЕЭС отключило у него последний рубильник. Теперь даже заводоуправление не освещается. Завод умер. И завод убит неправильным менеджментом, который совершенно не имел никаких экономических ориентиров в голове, и погубил завод, приняв абсолютно бессмысленную, безумную маркетинговую стратегию. Это элементарно понимается, если взглянуть, скажем, на прейскурант АЗЛК сентября прошлого года. Вот вам пример этого предложения, с которыми они выходили на рынок в сентябре прошлого года. Цены их машин и их машины.

Соответственно, как вы понимаете, при таком качестве машин, но такой цене, - шансы на продажу машин «Иван Калита» - 17-19 тысяч долларов, - приближается к нулю. И, естественно, производство можно попытаться организовать, но продать это абсолютно никому нельзя. В итоге, завод погиб.

Завод не учитывал интересы рынка, предложив рынку вот такое чудо техники, которое, думаю, никто из вас не видал. Машина «Дуэт». Двухместный кабриолет для деловых поездок вдвоем. Что под этим понимается, я не  очень понял. Но некая концепция заявлена. «Для комфортабельных деловых поездок вдвоем. Двухдверный автомобиль». Я ничего не искажаю. Я точно воспроизвожу маркетинговую концепцию АЗЛК, с которой он вышел на рынок.

Первая цена была даже 15 тысяч, не 8700, это уже Лужков их скорректировал. Вот вам маркетинговая стратегия менеджеров, которые заинтересованы в чем? Не знаю в чем, но только не в повышении рыночной стоимости, не в зарабатывании прибыли, не в соблюдении экономических критериев деятельности своей компании.

Беда менеджеров АЗЛК, как и многих российских менеджеров, это - прежде чем они дойдут до каких-то красивых экономических концепций, им надо объяснить некоторую нормальную логику работы в рыночной экономике.

Скажем, руководство АЗЛК пыталось же формулировать свою стратегию. Консультантов они не приглашали, они сами были умные. Г-н Асатрян, генеральный директор АЗЛК, сформулировал свою позицию  следующим образом: АЗЛК, - сказал он, - не выгодно делать дешевый народный автомобиль. Мы находимся в Москве, земля у нас дорогая. Издержки высокие. Расширить промплощадку я не могу, у меня со всех сторон жилые кварталы. Поэтому покрыть высокие издержки могу только высокой ценой, а высокую цену я могу взять только за автомобиль престижного класса, поэтому я должен делать автомобили престижного класса.

Вот вам чистый российский менеджер - любимец нашего дорогого московского мэра, г-на Лужкова. Который сказал, что единственная проблема АЗЛК не в том, что там неправильный менеджмент, а в том, что там слишком большая доля собственности федерального правительства. Вот если бы было все в собственности московского правительства, то было бы все просто отлично. Был бы полный консенсус. И интересы у всех стекхолдеров данного предприятия, и завод бы  чудно процветал, продавая машины по 19 тысяч долларов под названием «Иван Калита».

Беда состоит в том, что большинство российских менеджеров, как мы видим, (мы, экономисты), не понимают, что логика совершенно иная, чем у г-на Сатряна. Что цена определяет, прежде всего, возможный объем продаж с учетом сезонности и спроса стоимости и хранения запаса. Это определяет возможный объем производства. А возможный объем производства учета эффекта масштаба, эффект обучения. Определяет возможность затраты на единицу продукции с желаемой прибыльностью.

Вот это понимают не так много менеджеров в России. Г-н Сатрян, к сожалению, этого не понял, загубил свое предприятие. Многие российские менеджеры находятся на уровне интеллектуальном, когда они до сих поре еще считают, что снижать издержки невозможно. И, кстати, так считает большинство российских бухгалтеров, с которыми я сталкиваюсь. То есть, идея, что издержки - вещь несжимаемая. И вообще, я от них слышал, у нас тут прозвучали некие философские взгляды, философская терминология. Вот примерно так же, философски, у нас говорят бухгалтера. Они говорят: издержки - это объективность, данная нам в бухгалтерской отчетности.

И что с этим можно сделать? А ничего!

Я тогда вспоминаю. На ваших глазах. Чудный пример красивого выведения компании из кризиса, который был сделан в компании Ниссан. Когда тогда назначили г-на Робера Госна. Назначили по одной причине, что у него была очень нужная профессиональная кличка «Косткиллер». И с этой кличкой в течение трех лет Госн убил издержки Ниссана и сделал эту компанию прибыльной. Он не боролся за долю. Он не боролся за чудный, за взаимоотношения с профсоюзами и прочими рабочими. Для того, чтобы сделать компанию прибыльной, он закрыл три завода и уволил 21 тысячу работников. Это на фоне японской модели, как вы знаете, пожизненного найма, социального контракта, гармонии интересов всех участвующих в деятельности компаний. Он н все это наплевал, потому что все это - красивые слова, но если у тебя компания убыточная, то об этом говорить просто смешно и рано.

Вот сейчас. Когда он вывел Ниссан на прибыльность, он сделал красивый жест и согласился принять на работу тысячу из тех, 21-й, которую он уволил. Теперь я могу говорить о согласовании всех стекхолдеров моей компании.

Можно говорить о разных целях компании. У нас не так много времени. Мы немножко выбились из графика. Цели могут быть разные. Я повторяю, что я не придерживаюсь единственной концепции, что это максимизация прибыли. Это не всегда так. У вас в раздатчике есть эта схема, я не буду ее комментировать. Цели могут быть выбраны вами разные. Это зависит от того, на каком рынке вы работаете, в какой ситуации вы находитесь, что вам сегодня нужно. Я могу много приводить примеров. Вот каждая из этих целей диктует какую-то стратегию компании, работа на самых разных рынках. Но у меня нет, к сожалению, времени.

Поэтому я просто говорю, что - да, цели могут быть разные. Прибыль - не единственная цель. Но, тем не менее, я соглашусь, что прибыль - это критерий. Это критерий успешной работы компании. Если у компании нет прибыли, то все остальные цели становятся невозможными. Я не могу обеспечить социальное развитие коллектива, я не могу повышать квалификацию, не могу создавать гармоничные отношения. Мне не из чего платить.

Поэтому: нравится вам или не нравится, но менеджеры всегда будут работать с прибылью. Никуда они от этого не денутся. Вопрос состоит в том, что вы, как люди, занимающиеся консультированием и управлением компаний, хотелось, чтобы вы помогли своим коллегам или тем, кого вы консультируете, понимать то, на что мы хотим, как экономисты, чтобы вы обращали внимание.

Что величина прибыли, которая как бы находится в этом треугольнике, определяется тремя факторами. Она определяется издержками производства. Она определяется грамотно построенной ценой на ваш товар. Это отдельная тема - как строить цену. Примерно, на два дня семинара. И цены с товара для покупателей. Для российского бизнеса главная проблема, что очень многие не понимаю, что всякое развитие компании будет успешным не тогда, когда у вас будет гармония интересов всех стекхолдеров, а когда ваша компания будет создавать ценность, за которую покупатель готовы заплатить денег больше, чем вам стоит производство этой ценности.

Мы, экономисты, к сожалению, вынуждены проверять все очень жестким критерием. Если вы создаете добавленную стоимость, вы живете, вы нужны экономике. Если вы не создаете добавленную стоимость, вас нужно уничтожать. Потому что вы вредны для экономики.

В экономике России огромная масса предприятий, даже целых городов, производят отрицательную добавленную стоимость. Это беда, это нищета, это дыра в экономике. Пока мы эту логику не примем, не научим российские компании думать о ценности для покупателя, все прочие способы трансформации российских компаний будут абсолютно бессмысленны.

Мы исходим из следующего. Что существует два подхода к управлению компанией. Я очень быстро говорю, я приношу извинения, но у нас очень мало времени.

Существует два подхода для российских компаний. Стандартный подход, с которым, я думаю, многие из вас сталкиваются, с которым борются, - это затратный подход. Когда сначала создается продукт, под него считаются издержки. Дальше формируется цена, потом вызывают сбытовиков, говорят: ребята, вы должны это продать. А как продать? Мы вам за что деньги платим. Да?

Вот это - стандартная модель для большинства российских компаний. Мы считаем, что альтернативой является ценостной подход. Когда сначала выбирается покупатель, на которых мы должны ориентироваться. Причем,я применяю термин «стандартные» для России покупатели. Мои коллеги зарубежные меня за это ругают и говорят: ты абсолютно не прав терминологически. Ты должен говорить о партнерах компании, о клиентах компании, о потребителях компании. Тех, кто в конечном счете потребляет и на кого ты работаешь. Ты должен для них создавать ценность. При этом понимать, какую цену ты можешь взять за эту ценность с покупателей. И смотреть, какие издержки ты можешь себе позволить, чтобы вписаться в эту цену и меть прибыль. А уже под это строить технологию, создавать  продукт. Тогда ты создаешь эффективную и хорошо работающую компанию.

Пока российские компании научатся так работать, все прочие организационные изменения, которые вы будете там осуществлять, будут абсолютно бессмысленны, потому что компания будет идти в тупик. Они будут пытаться впихнуть рынку то, что они когда-то освоили. Рынок от этого будет всеми силами отбиваться. И компания никакого прогресса иметь не будет. Хотя, внутри все будут жить душа в душу, все будут друг другом довольны, как на том самом  заводе, о котором говорил Жванецкий.

Если говорить о росте рыночной стоимости фирмы. Раз уж я затронул эту тему. То три условия. Я не буду их очень сильно комментировать. Но я их должен назвать, поскольку, раз уж я такую позицию свою заявил, я должен это обосновать.

Рост рыночной стоимости компании достигается в том случае, если прибыльность, использование капитала превышает стоимость капитала. Это значит, что для российского бизнеса возникает сегодня проблема - оценить стоимость капитала. В большинстве российских компаний такого понятия пока не знают и, соответственно, не понимают - эффективно работает или нет.

Это достижение ситуации, когда чистый доход от инвестиций, то есть, сумма чистых денежных потоков, превышает суммы инвестиций. И, наконец, когда рыночная стоимость фирмы превышает бухгалтерскую стоимость фирмы. Потому что если фирма достигает обратную ситуацию, ее съедают. Это происходило в России в начале всей, этапа приватизации.

Все это связано между собой. И если говорить о том. как может повышаться акционерная стоимость и что здесь может происходить, то есть разные варианты. Уже сегодня дискутировали: всегда ли доля является рынка главной целью. Разные есть варианты. Иногда есть, да, увеличение доли продаж за счет расширения рынка или более глубокого проникновения.

Но есть и второй вариант, без расширения доли рынка. Просто за счет повышения производительности. За счет более грамотных инструментов маркетинга, повышения цен и тому подобных инструментов повышения эффективности управленческой деятельностью.

Какой вариант развития выберет для себя компания? Это дело менеджеров, это дело консультантов, которые с ней работают и понимают интересы собственников. Но мы хотели бы, чтобы, все-таки, говоря о реструктуризации российских компаний, об управлении ими в условиях неопределенности, все-таки не забывали об экономических критериях.

Россия слишком долго жила без экономического критерия в деятельности компаний, был внеэкономический критерий, была оборонительная экономика, которая погубила нас. Вот я бы хотел, чтобы сегодня, выбирая логику поведения, при всей неопределенности, мы имели бы хотя бы один компас, который всегда показывал на Север и говорил, что фирма работает ради экономических интересов собственника. И эти интересы являются стержнем, на которые нанизываются все управленческие решения.

За сим я кончил и готов отвечать на вопросы. Я надеюсь, что они существуют. Да, фирма «Альт», моя любимая, конечно, в первую очередь. Я вас слушаю. Да.

Вопрос:

- Игорь Владимирович, можно одну минуту или пол минуты комментария к вашему примеру АЗЛК, для того, чтобы задать вопрос, который увел бы нас в сторону, если бы я не прокомментировала.

Я была на съезде машиностроителей, посвященном вхождению в ВТО. И вот то. что у меня там возникло, я сейчас расскажу.

Мне кажется, основная проблема это не то, что АЗЛК не оценивал экономику. И даже не маркетинг. А принципиально, это то, что наши промышленные компании абсолютно не хотят понимать, что конкуренция - мировая. И вот это уже - ряд факторов, из которых они исходят, это можно перечислять, просто сейчас в это я не буду вдаваться.

Реплика: То есть, ни не понимают, что необходимо учитывать мировую конкуренцию.

Вопрос: Это принципиальное непонимание. Это возможность, и это желание защититься - Лужковым, красивыми названиями, Владимир или еще чем-то, - это настолько базовое непонимание, что мне кажется, что дело все равно не в экономике как таковой. Хотя, конечно, это можно таким образом трансформировать в экономику.

Это непонимание, я просто маленький пример. Когда мы говорим о том, нужны ли им такие вспомогательные огромные литейные цеха и так далее, мы ставим вопрос: закрывать их или расширять за счет повышения поиска заказов. Мы оп стране рассылаем запрос: кто может такую деталь изготовить? 32 предприятия. И один запрос в Китай. И китайское предприятие отвечает на следующий день: да, можем по ценам таким же, как мы сами изготавливаем. И 32 предприятия российских: отвечают два, переговоры длятся две недели, заканчиваются ничем.

Вот это как понимать? Это экономика? Это просто непонимание базовых вещей рыночной конкуренции. И для того, чтобы это изменить, мне кажется, что все наши предприятия должны понять. Что нужно. Понять логику в мире: как устроена отрасль. Как устроен спрос. Как устроена компания, которая долгое время на этом рынке развивались.

Вот это три базовых вопроса, которые они должны изучать прежде, чем разрабатывать свои стратегии и внедрять свои продукты и сравнивать.

Теперь, возвращаясь к ВТО. Это был мой вопрос.

Реплика: Ирочка, я могу алаверды назвать, чтобы народ понимал - какова доля вот тех предприятий, о которых вы говорите. В прошлом году делали обследование российской экономики, промышленности. И обнаружили, что у нас примерно 27 предприятий. 27 процентов предприятий (прошу прощения) промышленности имеют величину дебиторской задолженности, превышающий 18-месяынй объем производства. Если это называется бизнес, то я чего-то в этом не понимаю. Да, Ирочка, я прошу прощения.

Вопрос: Так вот, зам г-на Грефа делал доклад о том, какие у нас планы по вхождению в ВТО. Он сказал, что к 2004 году мы , наверное, войдем. Пройдя все процедуры, согласования. Мы его в перерыве спросили: а как же Китай? Он сказал, что китайцы решили, что входят, согласовав все позиции, которые, конечно, нужно согласовывать. Мы думали, что два месяца уйдет на ратификацию. А они сказали: вот вам бумага, мы уже ратифицировали. А как это? А мы решили, и поэтому все, кто там должен это решение принимать, они уже подписали. Поэтому там нет проблем, мы уже принесли все, что было нужно.

Он нам объяснял, как парламенты, все структуры будут проходить. Вот мне кажется, как работает страна, так работают предприятия. и у вас, как у человека близкого к некоторым сферам, я хотела спросить: 2004 год, это вообще нормально с вашей точки зрения? В связи вот с той конкурентоспособностью, о которой я сказала у АЗЛК и по другим?

Ответ: Понимаете, на самом деле мы можем долго это оттягивать. Вопрос состоит в том, что мы ничего не получаем. Посмотрите, вот вчера на этой же конференции по модернизации российской экономики Греф презентовал веер прогнозов развития российской экономики. Но вы посмотрите, как там все. Главный фактор темпов роста исключительно один. Цена на нефть. Ничего другого нет!  То есть, по большому счету, при всех телодвижениях, при том безумном количестве акционерных компаний, которые мы имеем на базе госпредприятий, по большому счету, ничего не изменилось. Конкурентоспособность экономики не возросла.

Оттого, что мы откроемся в 2004, в 2010-м, хуже уже не будет. На самом деле, я могу сказать фразу, которая звучит жестоко, но все, что состоялось в экономике России, - уже состоялось. Кто будет жить, он уже живет сегодня. Кто умрет, он умер уже сегодня. Я могу назвать это по цифрам, потому что я знаю сегодняшнюю структуру российской экономики по критериям эффективности. Чтобы мы представляли, на каком поле мы с вами работаем.

По статистике Госкомстата у нас с вами 150 тысяч крупных и средних предприятий в промышленности. При этом. Когда мы наберем, анализ делаем в Российском Союзе промышленников, у нас получается, что примерно 60-70 объема производства в отраслях промышленности обеспечивает в целом по стране, примерно, 2-2,5 тысячи предприятий. То есть, российская экономика сегодня - это 2,5 тысячи предприятий, нашедших свою стратегию, научившихся работать. Они и будут жить, они и в ВТО не погибнут. А все остальные, соответственно, 47,5 тысяч, - что в ВТО, что не будем в ВТО, от этого уже ничего принципиально не изменится.

Берский радиозавод как ни делал хорошие музыкальные центры, так он и не делать уже и не будет.

Я не спорю, но просто Россия - такая азиатская страна. Но азиатская в плохом смысле. Она медленная. В Китае, как вы понимаете, там есть быстрый механизм диктаторского управления.

Алексей: Игорь Владимирович, во-первых, чтобы стало ясно. Я - ученик профессора Веханского. Я его предал совершенно закономерно.

Реплика: поэтому все пороки на вас наложились. Я не случайно это сказал.

- Да. Спасибо. Вы в самом начале сказали, что ничего новое не отрицает старое. Позволю себе предположить, что ничего старое не отрицает новое. Соответственно, единственно, у меня возникло ощущение, что мы немножко по-разному.

Ответ: Не согласен. Прошу прощения. Теория эфира, старая теория физическая, которая не вписалась в новую физику. Не так ли?

Алексей: А ее отрицает новая или старая?

Ответ: Она просто отсутствует в новой физике, поскольку она отрицает механику Ньютона. Яблоко падает по-прежнему вам на голову. А не вы головой на яблоко.

Вопрос: То, что мне показалось важным, по-моему, по-разному понимали и понимают теорию стекхолдеров. Пример с колбасной фабрикой для иллюстрации хороших машин внутри не может, на мой взгляд, являться примером о стекххолдерах, потому что ключевым партнером является клиент. И все, многое из того, что   вы говорили, в дальнейшем как раз и предполагает, что интересы клиента учитываются наравне. Потому, собственно, колбасная фабрика - это неудачный пример, на мой взгляд.

Ответ: Прошу прощения. Во времена Жванецкого все было хорошо. Колбаса стоила 2-30, и народ был доволен дешевой колбасой. Смотрите, опросите народ, сегодня вам что вспомнят? А какая была дешевая колбаса! Не хватало колбасы, да? Другой вопрос. Это Минторг виноват.

Вопрос: А вопрос такой. Как раз относительно иерархии или первичности кого-то из стекхолдеров, раз уж мы допускаем их существование, и существование их интересов и необходимости учета тех или иных интересов. Вопрос остается только в иерархии: а кто первичен? Какой интерес первичен? Вот правильно ли я понял ваш тезис о том. что собственник первичен лишь потому, что он, выведя свои ресурсы, может прекратить существование компании?

Ответ: Собственность состоит в том, что ваша компания для того, чтобы хоть что-то производить, чтобы обеспечивать занятость, чтобы платить налоги. То есть, удовлетворять интересы других стекхолдеров, должна использовать активы, которые являются собственностью собственника. Если я не учитываю интересы собственника, то он закрывает бизнес. Или, по крайней мере, выгоняет менеджеров, которые эти интересы не учитывают.

Что мы с вами наблюдаем на протяжении последних десятилетий в России сплошь и рядом.

Вопрос: Можно ли предположить, что наравне с собственником, скажем, менеджмент и персонал вносит и некий свой велью в компанию, как другую ресурсную велью. И выведя который, так же как собственник, компания перестанет существовать. Вы говорили как раз о неэффективном менеджменте. Мало того. Говорить о велью, которое приносит клиент, собственно, за счет которого компания существует, тоже можно, соответственно, если мы не находим возможности привлекать велью от клиентов, компания перестает существовать точно так же.

Ответ: Алексей, вы же сами себе отвечаете. Вы говорите об иерархичности цели. Почему появляется компания? Потому что собственник находит способ применения своих денег так, чтобы создать нечто для потребителя, что он может продать по цене, превышающей издержки производства и заработать доход на вложенный капитал, обеспечивающий его заинтересованность. Вот вам, простая модель.

Вопрос: А нельзя ли считать, что предложенная вами вторая цепочка ценностей, ориентированная на покупателя, на клиента, - переставляет иерархию. То есть, первичным становится клиент, который будет платить. А собственник потом уже предпринимает какие-то действия о вложении.

Ответ: Алексей, я не знаю как вас обучали, но я обратил бы ваше внимание на то, что я обращаю внимание на покупателя, прежде всего, на то, что это способ для меня заработать деньги. Мне покупатель нужен потому, что это способ делать то, что может мне принести доход. Если б я не думал так, то меня покупатель не интересовал бы ни в малейшей степени.

Вопрос: Тем не менее, остается. В вашем представлении иерархия начинается от

Ответ: Собственника. Собственник. Он создает бизнес. И ничего другого не существует. Если нет собственника, то нет бизнеса. Нет бизнеса - есть некое производство удовлетворения, что мы имели в Советском Союзе. Мы имели огромную промышленность, огромный хозяйственный комплекс, где не было собственника, где производилась продукция для потребителя. Что с этого мы получили? Мы получили огромную неэффективную экономику, которая висит на наших плечах по сей день. Вот мы что получили. Потому что не было собственника, который заинтересован в удовлетворении своих интересов через клиента. Это нормально.

В принципе, нормальный ребенок рождается от двух людей. От мужчины и от женщины. Вот это самое и бизнес.

Вопрос: Если говорить о детях, то получается.

Липсиц: Да, пожалуйста.

Вопрос: Сначала просто буквально очень короткая справка по ВТО.

На самом деле, вот «Российская электроника», это холдинг, в который входит десятки предприятий электронной промышленности. И мы на себе очень остро ощущаем - в ВТО мы, не в ВТО мы. И та продукция, которую мы исторически выпускали, она все равно сегодня присутствует на рынке. И составляет очень острую конкуренцию. Поэтому здесь  вопрос, он ничего не меняет. Это первое.

Второе. Второй вопрос. Теперь уже, собственно, вопрос.

Действительно, я с вами согласен, что существует принципиальные две цепочки ценообразования. И, безусловно, более перспективна и, собственно, она единственная, как бы, вторая. Но с вашей точки зрения ее реализации что больше мешает? Менталитет, который больше связан с первой цепочкой? Или, все-таки, отсутствие определенной инфраструктуры в виде маркетинговой информации, служб, которые поставляют? И вот таких моментов, в большей степени? Или они в равной степени существуют?

Ответ: Я являюсь безумным субъективистом. Приношу жуткие извинения по этому поводу. Но мой личный опыт говорит, что все в России определяется субъективным фактором менталитета менеджмента. Я могу привести примеры двух абсолютно тождественных предприятий одной отрасли с совершенно разным уровнем менталитета менеджеров, и совершенно разные финансовые результаты.

Я не буду их называть. Но я могу вам сказать, что оба предприятия легкой промышленности. Одно находится в глубоком кризисе, находясь в городе Москве. А второе находится в городе, очень далеко, на востоке нашей страны, имеют 100-процентную загрузку мощностей. И очередь клиентов на 45 суток вперед. При старом оборудовании. На первом отсутствуют системы изучения рынка, потому что менеджер считает, что это не его проблема. Ему рынок должен обеспечить Белый дом, обеспечив госзаказы. А у второго проблема ремаркетинга не существует, они знают все тенденции мирового рынка. Их интересует сегодня. Скажем. Постановка проблемы логистики, о котором на первом предприятии вообще не существовали.

На самом деле инфраструктура российская, конечно, слаба. Я понимаю, это правда. Особенно в регионах не хватает и маркетинговых фирм, и консультантов не хватает. Это все правда. Но когда появляется заинтересованный менеджер, все это можно решить.

И мой ответ - главная причина, это корпус управленческий российский, который в огромной своей массе не понимает логики, не понимает. И даже не хочет это понимать. И губит предприятия своими действиями. Это моя субъективная точка зрения.

Вопрос: И второй вопрос, чтобы вас успокоить. Что вы в аудитории единственный экономист. Теперь такой экономический вопрос.

С вашей точки зрения, если говорить о управлении стоимости. Стоимость, она зависит от будущих денежных потоков. Это понятно. Значит, вопрос: для России, как вы считаете, какой уровень, в среднем. Понятно, что по разным отраслям он может быть разный. Но, хотя бы, диапазон, дисконтные ставки.

Ответ: На самом деле, дисконтную ставку надо же считать исходя из средней известной стоимости капитала. Что в России почти никто не делает. Я каждый раз провожу очень любопытный эксперимент, когда читаю семинар по ценообразованию. Я спрашиваю участников семинара, представляющих предприятия, - у вас в фирме ведется расчет стоимости капитала? Практически никогда не слышу ответа, что есть, да, такое ведется.

На самом деле, это сложно считать. Он считается как стоимость заемного капитала. Стоимость собственного. Беда в том, что существуют большие проблемы как это посчитать. Времени не так много. И я вас отошлю к очень хорошей книжке, поскольку компания «Альт» завела тут традицию рекомендовать книжки. Я поддержку альтовцев. И рекомендую вам очень хорошую книжку, можно на этот счет почитать, откуда брать стоимость капитала. Не идеальный подход, но он существует. Есть на рынке. Сейчас ее можно найти, называется «Стоимость компании: оценка и управление». Написали три автора, это сотрудники фирмы Маккинзи. И там есть очень любопытна глава: расчет стоимости капитала на рынках развивающихся стран.

Вот это относится вполне к России, поскольку нет фондового рынка, то я не могу с фондового рынка взять стоимость капитала. Ставка дисконтирования. Соответственно, я должен считать ее по этим подходам. Это по каждой отрасли будет разное.

Я вам могу назвать цифры. Скажем, в этой книжке рекомендуется брать в качестве ориентира для ставки дисконтирования, по стоимости собственного капитала. Не по всей, а по части, которая связана с собственным капиталом. Среднюю отраслевую рентабельность плюс прирост темпов инфляции.

Значит, по российским отраслям сегодня огромный разброс уровня рентабельности. В российском бизнесе. Чтобы вы поняли, почему я так субъективен. Я вижу в российском бизнесе при всех одинаково мерзких условиях ведения бизнеса, безумно эффективные компании.

Я прошу прощения за то. что долго говорю.

Мы, скажем, по 2000 году нашли в России компанию, - абсолютный рекорд, если хотите, рентабельности. Чистых активов по чистой прибыли. 200 процентов. Московское предприятие «Термостекло», тысяча человек заняты. Огромное число, порядка 20-30, что для России огромное число, компаний имели рентабельность собственного капитала на уровне 80-90 процентов годовых.

Вообще. Мы считаем, что для российского бизнеса уровень эффективности активов, при котором можно привлекать инвестиции, видимо, близок к 80 процентам. Я понимаю, что это цифра звучащая жутко, но я готов ее объяснить, потому что есть исследования, показывающие величину так называемого коррупционного налога в России. То есть, в какую величину российской фирме обходятся всякого рода поборы, коррупция.

Вот для нашей страны в международном экспорте эта ставка оценена примерно в 40 процентов. Итого, сорок процентов коррупционного налога, 24 процента налог на прибыль, добавьте еще все прочие - вот вам 40 плюс 40. Это 80 процентов, чтобы вообще можно было вкладывать с выгодой в российский бизнес. Жуткая цифра, я понимаю. Но вот таковы наши условия.

Но по каждой отрасли это можно дифференцировать. Естественно.

Да, пожалуйста, если есть вопросы.

Вопрос: можно? Вначале небольшое рассуждение, и потом вопрос как к экономисту.

Вот это высказывание по поводу старого и нового, мне кажется, это такой схоластический спор, потому что на самом деле много, что у нас называется теориями. На самом деле, мое представление о чем-то, совсем не обязательны системно-теоретические закономерностями описаны. Поэтому теория эфира, в этом смысле, была не теорией. Так же, как моя теория любви и так далее.

Но здесь есть одно, очень важное, мне кажется. То. что характеризует нашу, так называемую, экономику в тех местах, где ее просто-таки нет. Это то. что у нас есть этот конфронтационный подход, эти две схемы экономические подходы и конфликтологические, они взаимно дополняют друг друга, как, на самом деле, теория относительности и ньютоновская механика.

Речь идет о чем? В славном и любимом мною Датском королевстве. Когда в середине 19-го века появилась друга возможность привозить в Европу зерно, то, допустим, датское зерно перестало быть конкурентоспособным на европейском, по крайней мере, рынке. И естественно, что отечественные (для Дании) производители этого зерна, фермеры, завили, что надо поддержать этого отечественного производителя. Дотациями сделать зерно на европейском рынке дешевле, а на внутреннем, Датском, за счет таможенных пошлин обеспечить приоритеты национального производителя.

Так вот, глупые эти датчане, у них в королевстве постоянно что-то подгнивает, они завили. Имеется ввиду - король, парламент, правительство. Что 20 процентов населения, занимающегося сельскохозяйственным производством, не могут себе позволить свои интересы обеспечивать за сет 100 процентов вообще всех остальных, и в том числе, жителей. Поскольку в этой ситуации это все рано будет оплачиваться из карманов всех других. Они готовы пойти на какие-то издержки, давать льготное налогообложение. Не получать денег, как любит наше государство - от жадности побольше и побольше (лекарство от жадности). Так вот, наоборот. Если вы хотите оставаться в сельском хозяйстве, производите что-то, что на рынке востребовано. Нет? - Банкротьтесь.

В этом смысле этот постулат о том, что в каждой фазе конфликта наиболее эффективны методы, которые соответствуют этой фазе, технологии, обеспечивает ликвидацию (в этом смысле) неэффективных пользователей. Возникает вопрос: в какой степени соответствует экономическим постулатам идея того, что самая антисоциальная реклама - это реклама «покупайте отечественное» и «подержим отечественногопроизводителя»? Ибо гарантия существования субъекта, который существует не потому, что он экономически эффективен, а потому что он заручился поддержкой. И в этой ситуации у него нет необходимости договариваться о компромиссе с потребителем, ибо маркетинг, как компромиссная в этом смысле, система не требует от него этого. Его все равно поддерживает государство.

Вот есть ли тому экономические обоснования? Или действительно есть смысл вначале обеспечить отечественных производителей?

Ответ: Меня очень часто, в моих выступлениях, обвиняют в том, что я не патриот отечественной промышленности. Я патриот там, где она того заслуживает. Там, где она делает то, что имеет хорошее качество. Там, где она не заслуживает того, чтобы я защищал. Я не понимаю, почему я должен ее защищать?

Если в посмотрите ту же автомобильную промышленность, то есть очень любопытные выкладки. Надо ли защищать российскую автомобильную промышленность, российского автопроизводителя? И там еще очень любопытные простейшие цифры. Ведь нельзя освободить рынок от пошлины на подержанные иномарки, ведь тогда умрет автомобильная промышленность России, а там же столько людей работает. Это же такой вклад в экономику России. Слышали все эти фразы? Слышали.

Посмотрите по цифрам. В промышленности автомобильной России. с учетом поставок комплектующих, естественно, весь комплекс. Работает 10 процентов трудоспособного населения России. А вклад этих населений в ВВП России оценивается порядка 2 процентов. Вопросы есть?

Доход, который дальневосточная таможня получила от ввоза подержанных иномарок, превышает весь доход государства от АвтоВАЗа. Что выгодней? Дальневосточная таможня или ВАЗ? Очень сложный вопрос.

Поддержка отечественного производителя и это, как рекламный лозунг, я считаю бессмысленным, не работающим и вредным. Потому что можно будет об этом говорить тогда, когда вы сумеете доказать, что отечественное лучше зарубежного.

Если вы приедете в Италию, то итальянец покупает итальянское не потому, что на каждом углу висит: «Покупай итальянское!», а потому что итальянцы сделали выдающуюся школу дизайна и приучили итальянца, что покупать надо красивое. А красивое - это итальянский дизайн.

А когда моя знакомая купила, подавшись на лозунг рекламный поддерживать отечественного производителя, купила кухонный гарнитур, - его неделю собирали, потому что он не стоял, не собирался. А потом у нее не выкатился ящик, который должен выкатываться. Она позвонила на фабрику и сказала: у меня ящик не выкатывается. И ей ответили в логике, что не важно, что не выкатывается, он все равно мелкий, зачем он вам нужен? То я не понимаю - какой смысл в такой рекламе? Нужно ли поддерживать такого отечественного производителя?

Он производит отрицательную добавленную стоимость. Он вреден для экономики. Мы, экономисты, в этом смысле очень солидарны с американскими коллегами. Говорим: многие российские предприятия вредны для экономики.

Да, они отечественные. Да, там работает наш народ, работает метод. Но они производят отрицательную добавленную стоимость. То, что они производят, стоит меньше, чем ресурсы, которые они потратили. Это беда для экономики. Это болячки. Их надо уничтожать, а не поддерживать. Это жесткая позиция. Я понимаю, что она вызывает очень часто раздражение, но экономически она, к сожалению, правомерна.

Размещено на Allbest.ru