Выполнение стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ предприятия

1. ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА, РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА

стратегия реинжиринг корпоративный культура менеджмент

Следующим шагом после того, как менеджеры выбрали стратегию, является превращение её в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и её организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков.

Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то её реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальные задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем - в результаты.

Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров.

Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно).

В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.

Руководство процессом выполнения стратегии может осуществляться разными способами. Менеджеры могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или в меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро или осторожно.

В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. Он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать.

Независимо от размера компании и того, какие требуются перемены, самая важная отличительная черта лидерства - это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов.

Создание жизнеспособной структуры - это всегда САМАЯ ПРИОРИТЕТНАЯ ЗАДАЧА при реализации стратегии.

Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, - одна из первых задач реализации стратегии.

Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии.

Это необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схожие стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг друга.

Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, - один из самых лучших путей превзойти его.

При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны 4 характерные черты главных достоинств:

1 - Главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием одного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценностей компании, сочетание которых создает уникальные организационные возможности.

2 - Так как главные достоинства обычно являются плодом совместных усилий различных рабочих групп и подразделений, нельзя вменять в обязанности их руководителей создание таких достоинств в масштабах корпорации в целом.

3- Ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значительно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств.

4- В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрогнозировать конкурентный успех, набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адаптироваться в неопределенной будущей ситуации.

Лучше всего этот процесс возглавить руководителям высшего уровня, которые понимают, как создаются главные достоинства корпорации, и могут обеспечить необходимую координацию и распределение обязанностей между функциональными подразделениями и менеджерами, предпочитающими отстаивать интересы своих отделов.

Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные ресурсы - знание и мастерство, а не на материальные и не на рыночную позицию - это лучший выбор для компаний.

Отличительные главные достоинства, характерные для компании, и её организационные возможности нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование любого вытекающего из них конкурентного преимущества гарантировано на длительный период времени и обеспечивает возможность функционирования организации на уровне выше среднего.

Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков или знания отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализации стратегии.

Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. В то же время она должна отвечать решаемым фирмой задачам.

ПРАВИЛА ПРИВЕДЕНИЯ СТРУКТУРЫ В СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙ

1 - Четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделать их основными элементами организационной структуры.

2 - Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию.

3 - Определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4 - Определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем своей компанией.

В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценностей являются более важными для успешной реализации стратегии, чем другие - вспомогательные или поддерживающие (составление штатного расписания, обеспечение безопасности фирмы и др.)

Виды деятельности, имеющие первостепенное значение - это те, прекрасное исполнение которых играет решающую роль в успешной реализации стратегии ( в гостиницах - быстрое оформление клиентов, хорошее содержание комнат, качественное питание).

2 вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации:

1 - какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?

2 - плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?

Ответы на эти вопросы позволят определить виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организационной структуры.

ПРИНИЦИП СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

Приведение организационной структуры фирмы в соответствие с её стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры.

Для того, чтобы решить, как включить рутинные и поддерживающие процедуры в разрабатываемую организационную структуру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятельности, составляющими цепочку ценностей.

Виды деятельности могут быть связаны:

1 - последовательностью работ в цепочке ценностей;

2 - типом обслуживаемых потребителей;

3- каналами распределения;

4- уровнем технического мастерства и ноу-хау;

5- их вкладом в создание главных достоинств фирмы;

6- ролью в производственном процессе;

7- ролью в создании ценностей для потребителя;

8- потенциальной возможностью снижения издержек и др.

Особое внимание должно быть уделено тому факту, что в организационных структурах, построенных по функциональному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделения (особенно если это касается точного и своевременного исполнения заказов потребителей).

Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности, что может привести к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоправданным затратам.

Классический способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку.

С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать:

координационные команды;

группы по выполнению межфункциональных заданий;

систему взаимной отчетности;

неформальную сеть организационных связей;

а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы.

Фирмы должны определить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой организационной единицы (особенно это важно решить в отношении руководителей дочерних компаний и функциональных отделов), и установить для них границы принятия решений.

В последние годы отмечается явный переход от авторитарных многоуровневых иерархических структур управления к более децентрализованным структурам с меньшим числом уровней, при этом делается упор на расширение полномочий сотрудников.

Этот процесс базируется на 2 принципах:

1 - Право принятия решения должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные, обоснованные, компетентные решения.

Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение стратегии своим подразделением.

2 - Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относящиеся к их работе.

Очень часто менеджеры тратят неоправданно много времени, энергии и ресурсов на борьбу с группами, обеспечивающими функциональную поддержку, и с другими внутренними бюрократическими структурами, отвлекая свое внимание от стратегически важных для компании операций.

Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы:

на тех звеньях цепочки ценностей, которые могут создать уникальную ценность;

в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли или даже в мире,

там, где необходимо осуществлять стратегический контроль над созданием главных достоинств.

Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии.

ПРИНЦИП СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Как правило, неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры.

Существуют 5 формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

1 - функциональную специализацию;

2 - организацию по географическому принципу;

3 - децентрализованные хозяйственные подразделения(линейная структура управления);

4 - стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);

5- матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии.

Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования 2 или более типов организационной структуры одновременно.

Во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо создавать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию».

6 наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления:

1 - ПРОЕКТНЫЕ ГРУППЫ.

2 - ГРУППЫ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ.

3 - ВЕНЧУРНЫЕ ГРУППЫ.

4 - НЕЗАВИСИМЫЕ РАБОЧИЕ ГРУППЫ (на самообеспечении).

5 - ГРУППЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА.

6 - МЕНЕДЖЕРЫ ПО СВЯЗИ С КЛИЕНТУРОЙ.

Не существует совершенной, или идеальной, организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии.

Пути ликвидации раздробленности и излишних накладных расходов:

1 - Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

2 - Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся.

3 - Определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы, рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем.

4 - Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.

5 - Взвесить все «за» и «против» относительно выведения за пределы компании тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств.

6 - Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка, если она грамотно осуществлена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях.

2. БЮДЖЕТЫ, ПОЛИТИКИ, НАИЛУЧШАЯ ПРАКТИКА, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждой гривни. Очевидно, что организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Лишение стратегически важных организационных единиц фондов, необходимых для выполнения их части стратегического плана, может подорвать процесс его выполнения.

Новые стратегии требуют существенного перераспределения бюджета.

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами.

Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем.

Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несинхронизированные политики являются барьерами для реализации стратегии.

Высокая ответственность за поиск и принятие лучших методов выполнения работы (наилучшей практики) - неотъемлемая часть эффективной реализации стратегии, особенно если это касается стратегически важных и крупных денежных операций, при которых лучшее качество исполнения или снижение издержек может быть трансформировано в целенаправленный импульс к совершенствованию работы.

Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы послужила началом интенсивного РЕИНЖИНИРИНГА (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества (ОМК).

Определение и использование наилучшей практики - это постоянный поиск, а не конечный результат.

Наилучшая практика, ОМК, реинжиниринг - все это необходимо рассматривать и использовать как часть широкомасштабных усилий по профессиональной реализации стратегии.

Только стратегия может указать, какие действия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наибольшее значение сегодня.

Основные действия руководителей могут быть следующими:

1 - Видимые, определенные и твердые обязательства достижения общего качества и его постоянного совершенствования, включая качественное видение и специфические, измеримые качественные цели.

2 - Подталкивание людей к поддержанию общего качества путем введения различных организационных программ:

тренировка служащих по вопросам качества;

образование и использование команд для укрепления и развития индивидуальных способностей;

систематическое признание и поощрение индивидуальных и командных усилий;

усиление работы по предупреждению ошибок, а не инспекции их и т.д.

3- Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответственность за выполнение основных услуг или совершенствование товаров находилась в руках исполнителей, а не контролеров.

4- Обеспечение исполнителей оперативной электронной информацией для достижения более эффективных решений, обратной связи и постоянного улучшения выполнения действий в цепочке ценностей.

5 - Проповедование того, что исполнение заданий может и должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.

Стратегия компании не может быть осуществлена на высоком уровне без определенного количества поддерживающих (обеспечивающих) деловые операции систем.

Современные, искусно спроектированные обеспечивающие системы могут быть основой для конкурентного преимущества, если они дают фирме возможности, которых нет у соперников.

Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер.

Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения.

Все ключевые стратегические показатели деятельности должны измеряться так же часто, как и показатели, характеризующие производственный процесс.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Положительное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.

Вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой.

Большинство показателей являются количественными, но существует и ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии: трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентамии.

3. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: КУЛЬТУРА И РУКОВОДСТВО

Каждая компания имеет только ей присущий организационный стиль.

У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решения, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений.

Все это образует понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Также могут повлиять внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Не смотря на то, что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения работы.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.

Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры. Которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры.

Действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер.

Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация - тем больше времени на это потребуется.

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная - может его уничтожить.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы - покупки, продажи, политическое лоббирование.

Соответствующие усилия должны быть предприняты в компании повсеместно, проникая в каждую её структурную единицу.

Учет ценностей и внедрение этических норм должно рассматриваться как непрерывный процесс построения корпоративной культуры.

Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения.

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных.

Имеет место проблема надежности информации, т.к. доклады могут скрывать плохие новости или сообщать их не полностью, подчиненные могут медлить докладывать о неудачах и проблемах надеясь. Что смогут сами исправить дело и т.д.

Поэтому менеджер по стратегии должен защитить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Этого можно достичь с помощью управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП).

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действия по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании.

Для осуществления широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает, как правило, только руководство компании.

Чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала.

Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, особенно если это крупная корпорация.

Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который сделает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям.

Для того, чтобы организация неуклонно демонстрировала высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать.

Корректировки подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

Размещено на Allbest.ru