Процесс принятия управленческих решений. Задачи аттестации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учреждение образования

«Полоцкий торгово-технологический колледж БЕЛКООПСОЮЗА»

Заочное отделение

Контрольная работа № 1

По дисциплине «Основы менеджмента»

Учащейся 5 курса группы Т-55

Дмитриченко Алеси Геннадьевны

Полоцк 2010.



Содержание

1. Раскройте понятие системы управления и охарактеризуйте её элементы

2. Опишите основные этапы подготовки и принятия управленческих решении

3. Раскройте характер, содержание и особенности управленческого труда

4. Определите понятие аттестации персонала и её задачи. Опишите порядок организации аттестации

5. Задача

Список литературы



1. Раскройте понятие системы управления и охарактеризуйте её элементы

Возрастающая роль исследования систем управления определяется развитием двух тенденций в реальной деятельности организаций:

продолжающейся интеграцией функций развития, маркетинга, менеджмента и контроля в их деятельности;

усложнением технико-организационной среды как системной совокупности методов и технических средств управления.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом, что требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений,

Система управления обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система - это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.

Рассмотрим основные понятия, характеризующие строение и функционирование систем.

Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Ответ на вопрос, что является такой частью, может быть неоднозначным и зависит от цели рассмотрения объекта как системы, от точки зрения на него или от аспекта его изучения. Таким образом, элемент - это предел членения системы с точек зрения решения конкретной задачи и поставленной цели. Систему можно расчленить на элементы различными способами в зависимости от формулировки цели и ее уточнения в процессе исследования.

Система может быть разделена на элементы не сразу, а последовательным расчленением на подсистемы, которые представляют собой компоненты более крупные, чем элементы, и в то же время более детальные, чем система в целом. Возможность деления системы на подсистемы связана с вычленением совокупностей взаимосвязанных элементов, способных выполнять относительно независимые функции, подцели, направленные на достижение общей цели системы. Названием «подсистема» подчеркивается, что такая часть должна обладать свойствами системы (в частности, свойством целостности). Этим подсистема отличается от простой группы элементов, для которой не сформулирована подцель и не выполняются свойства целостности (для такой группы используется название «компоненты»). Например, подсистемы пассажирского транспорта крупного города.

Элементы и классификация систем управления

Существует большое число классификаций систем. Это определяется большим разнообразием объектов, целей, методов и технических средств управления.

Базовой системой приемов, знаний и понятий, определяющей функции и основные параметры системы управления, является технология управления.

Технологией управления называется сочетание квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для решения проблемы, внесения желаемых изменений, преобразований в материалах, информации или людях в процессе достижения ими поставленных целей.

Представляется возможным выделить простые технологии управления, гибкие, информационные, интеллектуальные.

Простыми технологиями управления называются технологии, которые позволяют получить в процессе работы один заранее определенный результат.

Гибкие технологии управления позволяют получить (в зависимости от складывающейся ситуации управления) один из ряда заранее определенных возможных результатов.

Информационные технологии управления позволяют в процессе работы на основе поступающей и имеющейся информации изменять набор возможных результатов.

Интеллектуальные технологии управления позволяют на базе известных знаний получать в процессе работы новые знания и на их основе менять, совершенствовать цели, задачи, методы работы для получения принципиально нового результата и/или синергического эффекта непропорционально большого роста эффективности функционирования.

По признаку глобальности сферы принимаемых управленческих решений выделяют централизованные и распределенные технологии и системы управления.

В централизованной системе управления решения принимаются одним лицом (в одном центре) и охватывают объект управления в целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования, координации и контроля деятельности. Однако рост сложности, масштабов объекта управления приводит к появлению:

во-первых, «эффекта бутылочного горла», когда решения долго не принимаются по причине перегрузки лица или центра принятия решений;

во-вторых, увеличению длительности «цикла управления» из-за отдаленности места принятия решений от места их исполнения. Это может вызывать асинергический эффект резкого снижения эффективности управления. Для снижения вероятности такого эффекта создают распределенные системы управления.

Распределенная технология (или система) управления характеризуется наличием ряда иерархически, функционально, структурно связанных центров принятия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления деятельностью ОПС (от государства до организации).

Системами управления снабжают сложные системы, которые от этого еще более усложняются и могут быть представлены как совокупность объекта управления (того, чем управляют) и субъекта - системы управления.

Системой управления можно называть конкретный аппаратурный, нормативный, функциональный вариант реализации технологии, позволяющий решать конкретную проблему управления. Системами управления считают системы, которые предназначены для такого воздействия на объект управления, которое переводит этот объект в желаемое состояние и/или придает параметрам происходящих в нем процессов определенные количественные или качественные значения. При этом качеством называют специфику данного объекта. Необходимые изменения в управляемом объекте (или процессе) управления производят под воздействие управляющих сигналов или воздействий.

Система управления включает следующие элементы:

датчик информации о состоянии объекта управления;

подсистему сбора и передачи этой информации;

подсистему обработки и отображения этой информации;

подсистему выработки управляющих воздействий;

каналы, подсистему передачи управляющих воздействий;

исполнительные устройства.

По участию человека в принятии и реализации решений выделяют автоматические (без участия человека) и автоматизированные (с участием человека, чаще всего оператора) системы управления.

Применение автоматических систем управления ограничено объектами и процессами, которые могут быть описаны и в отношении которых можно заранее разработать модели. Они работают по жестким, заранее заданным алгоритмам.

Такие системы также применяют для обеспечения безопасности управления и эффективности некоторых быстропротекающих процессов управления, часто при одновременном сохранении за менеджером задач наблюдения и контроля.

По признаку охвата ряда смежных областей деятельности выделяют неинтегрированные (простые) и интегрированные системы управления.

Интегрированные системы управления объединяют и автоматизируют деятельность в нескольких сферах. Например, известны интегрированные системы проектирования и технологической подготовки объектов машиностроения. Такая интеграция не является механическим объединением двух различных систем. Интеграция создает эффект эмерджентности - несводимости свойств целого к свойствам отдельных его частей при различных вариантах композиции знаний.

Интеллектуальные системы управления позволяют вырабатывать и использовать новую информацию для повышения эффективности и снижения рисков управления.

2. Опишите основные этапы подготовки и принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние тригоризонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

3. Раскройте характер, содержание и особенности управленческого труда

управленческий труд персонал аттестация

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управленческий труд выделился в период разделения и кооперации труда.

Труд административно-управленческих работников является неотъемлемой частью совокупного общественного труда. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда.

Однако административно-управленческие работники в отличие от рабочих сами непосредственно не воздействуют на предмет труда, т. е. своими руками (с использованием средств труда) не производят материальных ценностей. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект. Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Он в такой же мере необходим, как и труд рабочих.

Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются четкой классификации, типизации. К тому же круг управленческих операций непрерывно расширяется, а сами операции видоизменяются вследствие, с одной стороны, трансформации методов управления и областей их применения и, с другой стороны, в связи с возрастающим использованием новых технических средств хранения, передачи, накопления, обработки информации. Революционные изменения в содержание операций, процедур управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии.

Тем не менее, можно выделить наиболее характерные операции управленческого труда, встречающиеся, прежде всего в процессе выработки и принятия управленческих решений. Ими являются:

постановка задачи;

поиск информации вручную и с использованием компьютеров;

анализ информации;

группировка информации (вручную или с использованием компьютера);

простейшие расчеты без компьютера;

расчеты с применением компьютера;

подготовка решений;

принятие решений индивидуально;

принятие решений коллегиально;

оформление документов, составление писем и т. д.

Воздействие (опосредованное) административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путем использования информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей.

Содержание и особенности управленческого труда

Содержание управленческого труда зависит от объекта управления и определяется структурой управленческих процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями людей в процессе управления управленческих функций. Управленческий труд имеет свои особенности:

1) носит в основном информационный, аналитический и умственный характер;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а последовательно через группы других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступает информация и люди, участвующие в управленческом процессе;

4) результатом труда являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат следующие принципы: а) принцип комплексности предполагает, что организация управленческого труда осуществляется не по одному направлению, а по их совокупности и касается не одного работника, а все коллектива; б) принцип регламентации - предполагает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов в системе управления; в) принцип специализации заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций и работ с возложением на них полной ответственности за конечные результаты их деятельности; г) принцип экономичности состоит в достижении наилучших результатов при наименьших затратах времени и средств; д) принцип научности - заключается в совершенствовании организации управленческого труда на научной основе.

К основным направления совершенствования организации и управленческого труда относятся: 1) совершенствование форм разделения и кооперации труда, 2) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда управленческих работников, 3) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания, 4) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели), 5) внедрение передовых приемов и методов управленческого труда.

4. Определите понятие аттестации персонала и её задачи. Опишите порядок организации аттестации

Управленческая практика различает в работе с персоналом две проблемных области: состав персонала управления и эффективность привлечения персонала управления к делам организации. Существующий состав персонала с течением времени изменяется как в количественном, так и в качественном отношении, причем эти перемены не обусловлены внутриорганизационными изменениями, а происходят за счет повышения квалификации в свободное время. Поэтому можно предположить, что так называемая проблема эффективного привлечения персонала управления к делам организации уже не разрешается сама собой, а требует использования специальных инструментов. Одним из них является аттестация.

Аттестация (лат. attestatio - свидетельство) - определение, проверка, испытание, оценка различных качеств работника, установление его служебно-должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности. Она может быть и как средство улучшения качества работы персонала. Следует признать, что любая аттестация, как заранее запланированное мероприятие, преследует цель не только проверить конкретного работника, как он действует, как соответствует определенным ожиданиям в отношении его сферы деятельности, но и как он соблюдает определенные ограничения в своей деятельности, как пользуется данной ему свободой действий. В содержательном плане это связано не только с поведением сотрудников непосредственно при выполнении определенных задач, но и с их поведением по отношению к другим людям, предметам труда, органам управления за рамками трудовых отношений.

Аттестация - это и специальный термин, с помощью которого устанавливается специфика правового регулирования труда работника. Поэтому аттестация является комплексным понятием, ее необходимо рассматривать в нескольких аспектах. Во-первых, аттестация является обязательным правовым условием для работников всех организаций, независимо от форм собственности. Во-вторых, аттестацию следует рассматривать как правовой институт - совокупность норм, регулирующих отношения, возникающие в связи с аттестацией. В-третьих, аттестация - это не просто односторонние действия работодателя, а система правоотношений. Наконец, аттестацию можно рассматривать и в виде деятельности как систему, состоящую из множества элементов: субъекта, объекта, процедуры, технологии, подхода.

Любая аттестация преследует достижение нескольких целей:

1. Оптимальное выполнение заданий сотрудниками организации.

2. Внедрение новых мотивационных подходов в работе с персоналом в зависимости от жизненных циклов организации, совершенствование коммуникаций.

3. Отслеживание и переработка информации для планирования и реализации мероприятий по развитию персонала.

4. Совершенствование культуры управления и демократических начал в кадровой политике.

5. Обеспечение социальной защищенности персонала в условиях рыночных отношений и удорожания жизни путем дифференциации оплаты труда.

6. Изменение поведения работников в связи с новыми задачами организации.

Непосредственные объекты аттестации: результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, оптимальное выполнение своих обязанностей. Личность аттестуемого как таковая оценке не подлежит.

В управленческой теории и практике выделяют два основных подхода к аттестации. Первый ориентирован на контроль за деятельностью работника и ее оценку, имеющую следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности, наделенной судейскими функциями. Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступая как советник, консультант.

В дополнение к этому вероятен и другой взгляд на процедуру аттестации. Может проводиться аттестация отдельного человека и целого подразделения организации, которое осуществляет тот или иной проект. Это особенно актуально в современный период рыночных преобразований, когда под конкретный проект создается специальная команда, где оценить индивидуально каждого достаточно трудно. Как правило, целевые проекты строго ограничены по времени, на них выделяются солидные инвестиции.

Аттестация работника, ее результаты являются юридическим фактом для возможного изменения и даже прекращения трудовых правоотношений, возникновения новых трудовых правоотношений, появления новых проблем, связанных с обеспечением норм социального права. Поэтому аттестация решает следующие основные задачи:

обеспечение законности в системе работы с персоналом и совершенствование трудовых отношений;

определение (выявление) уровня профессиональной подготовки и потенциальных возможностей персонала;

выявление недостатков в работе персонала с целью их дальнейшего устранения;

формирование профессионального состава персонала организации;

обеспечение планирования карьеры и своевременного служебного продвижения перспективных работников;

совершенствование системы повышения квалификации и переподготовки персонала;

стимулирование труда работников и создание условий для их творческой деятельности;

внедрение новых этических норм, определенного менталитета и условий для реализации социокультурных ожиданий персонала;

сбережение и увеличение интеллектуальной собственности организации;

обеспечение организации компетентными и заинтересованными в результатах труда сотрудниками;

внедрение новых технологий оценки персонала;

уточнение связей прибыли (результативности) организации и концепции, по которой строится управление персоналом;

установление соответствия (или несоответствия) занимаемой должности.

Круг перечисленных задач может быть расширен, но, рассматривая их, мы затрагиваем чрезвычайно важную проблему, как для организации, так и для отдельных работников, а именно проблему обеспечения в ходе аттестации обоюдных интересов. Такое обеспечение обоюдных интересов в принципе можно осуществить благодаря использованию власти рынка и корпоративной власти.

Рыночную власть корпоративные лица используют для достижения своих интересов тем легче, чем проще им уволить какое-либо лицо и заменить его равноценным или лучшим сотрудником с рынка труда. Соответственно рыночная власть сотрудника тем больше, чем легче ему удастся получить компенсационные ресурсы в случае ухода из организации (защита от увольнения на основе действующего законодательства, денежные и другие компенсации по контракту и т. д.).

Корпоративная власть, которая находится внутри организационной системы, надеется на «постоянное послушание» работника, распоряжается его интеллектуальными и физическими ресурсами. И чем меньше работник может влиять на корпоративную власть через участие в управлении, тем большую долю уверенности она приобретает.

А поскольку зачастую организационные цели не всегда совпадают с индивидуальными целями работника, аттестация как инструмент воздействия как раз и может помочь выявить эти отклонения и повлиять на дальнейший выбор человека. Эти обстоятельства нельзя не учитывать при определении критериев оценки и процедур аттестации.

Подготовка и проведение аттестации строится на определенных принципах, которые выработаны практикой: всеобщность; гласность; открытость; внепартийность; периодичность (систематичность); коллегиальность; системность; комплексность; целостность и объективность экспертных оценок; корректность и доброжелательность при взаимоотношениях с аттестуемым; обязательность принятия решений по результатам аттестации; ответственность; действенность и др.

Основные функции аттестации персонала заключаются в следующем:

контроль результатов труда и способностей сотрудников (контрольная функция);

интегрирование полезных коммуникаций между руководителями и подчиненными (коммуникативная функция);

выявление ценностей и ожиданий персонала, создание условий для культурных трансляций (социокультурная функция);

поддержка проведения морального и экономического стимулирования в отношении персонала (функция стимулирования);

оценка качеств и результатов труда персонала (функция оценки);

определение результатов управленческой деятельности и потенциальных возможностей персонала (функция отбора);

совершенствование методов и процедур проведения аттестации (методическая функция);

упорядочение работы с персоналом (организационная функция).

Поскольку оценку поведения и деятельности людей мы производим повседневно, окружающие оценивают человека осознанно и неосознанно, систематически и несистематически. Но эта оценка всегда носит субъективный характер.

Аттестация, в отличие от такой оценки, может быть определена как формализованная (стандартизованная) и институционализированная форма составления оценки группой людей. Отличие заключено в форме оценки, когда заданы цели, задачи, частота, правовые и социокультурные последствия аттестации.

В этой связи применяют различные методы оценки по группам: без заданных признаков и с заданными признаками.

К методам второй группы можно отнести: метод характеристик; метод ранжирования; метод балльных оценок; метод классификации; комплексный метод и др.

Но все они в той или иной форме сориентированы на выявление уровня профессионализма аттестуемого.

Профессионализм указывает на то, что реализация должностных функций основывается на знании сущности управленческого процесса и особенностей его проявления в конкретных условиях и ситуациях, он предполагает совершенное владение современными технологиями, методами, приемами и культурой реализации функциональных обязанностей. Чтобы его определить, организаторам аттестации требуется ответить на три основных вопроса:

1. Что является показателем, критерием эффективности деятельности и какие качества, свойства человека ее обеспечивают?

Это предполагает анализ профессиональных функций, видов деятельности, умений, а также профессиональных способностей, обеспечивающих их эффективность.

2. Как установить эти критерии и свойства, а также методы измерения данных показателей с меньшей ошибкой?

Здесь предполагается поиск, адаптация проверенных или разработка новых адекватных диагностических средств.

Каким образом будет осуществляться это измерение в массовых масштабах и с наименьшим психологическим напряжением, кто это будет делать?

Анализ правового сопровождения аттестации и управленческой практики позволяет предложить один из примеров структурного построения стандарта аттестации персонала организации.

Раздел I. Общие положения

Раздел II. Сроки и графики проведения, перечень сотрудников, подлежащих аттестации

Раздел III. Подготовка нормативных и методических материалов аттестации

Раздел IV. Организационные мероприятия при подготовке к аттестации

Раздел V. Проведение аттестации

Раздел VI. Решения, принимаемые по результатам аттестации

Раздел VII. Отчетность по результатам аттестации

Раздел VIII. Выполнение решений по итогам аттестации

По этим разделам целесообразны следующие документы:

1. Общий список персонала организации. 2. Список сотрудников, подлежащих аттестации. 3.Решение руководителя по организации подготовки и проведения аттестации (цели, задачи, технологии и др.). 4. Порядок и сроки проведения аттестации. 5. План мероприятий по подготовке и проведению аттестации. 6. Решение руководителя о персональном составе аттестационных комиссий. 7. Графики заседаний аттестационных комиссий с указанием месяца, числа, времени и места заседания. 8.Аттестационные листы. 9.Отзыв (характеристика) на сотрудника, подлежащего аттестации. 10. Предложения аттестуемого. 11. Форма протокола аттестационной комиссии. 12.Анкеты и другие формы для проведения тестирования, оценки личности и результатов работы. 13. Результаты тестирования, оценки, самооценки, анкетирования, социологических исследований и др. (в случае привлечения подобных и других технологий к процедуре аттестации). 14.Бюллетень для тайного голосования при аттестации. 15. Протоколы заседаний счетной и аттестационных комиссий. 16. Рекомендации аттестационных комиссий о поощрении отдельных сотрудников, изменении размера оплаты труда, о включении в резерв на выдвижение, о понижении в должности или увольнении, по улучшению служебной деятельности аттестуемых лиц, содержанию, виду, форме обучения и др. 17. Распоряжение руководителя (не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации) по итогам работы аттестационных комиссий. 18.Мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационных комиссий и предложений сотрудников, высказанных в ходе аттестации.

При подготовке и проведении аттестации необходим научный, методологический подход.

В случае необходимости могут проводиться и промежуточные аттестации. Основанием для их проведения может служить: незапланированная возможность повысить квалификацию, пройти курс обучения, переподготовки, стажировку; необходимость отбора специалистов, для разработки и выполнения перспективных проектов, программ, ответственных заданий и т. п.

Работу аттестационных комиссий желательно строить на индивидуальном подходе к аттестуемым работникам, а обсуждение проводить в обстановке объективности и доброжелательности, без проявления предвзятости и нетактичности.

Аттестация, при тщательном отношении к ней, может стать инструментом нововведений, привнести в деловую жизнь организации огромный арсенал новых нетрадиционных форм работы с людьми.

5. Классификация управленческих кадров

По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы:

1) руководители;

2) специалисты;

3) технические исполнители (служащие).

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 1).

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок -- это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.

Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т. п. Служащие в основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.

Таблица 1 Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления

Группы	Перечень должностей	Функциональные обязанности	Решаемые задачи
Руководители	Руководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.)	Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов	Принятие решений и обеспечение их выполнения
Специалисты	Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты по переработке информации с использованием ЭВМ	Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности	Разработка наиболее оптимальных (прогрессивных) решений по техническим, организационным вопросам
Технические исполнители	Архивариусы, делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табельщики, чертежники, копировщики и др.	Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов	Своевременное обеспечение информацией



Список литературы

1). Беляцкий, Н. П. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. - Мн.: Выш. шк., 2001.

2). Брасс, А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции / А. А. Брасс. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002.

3). Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

4). Глушаков, В. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии / В. Глушаков, Т. Глушакова. - Мн.: УП «Технопринт», 2000.

5). Герчикова, И. А. Менеджмент: учебник / И. А. Герчикова. - М. : Банки и биржи, 1996.

6). Гончаров, В. И. Менеджмент / В. И. Гончаров. - Мн. : ООО «Мисанта», 2003.

7). Мескон, М. Х. Основы менеджмента 1. Беляцкий, Н. П. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. - Мн.: Выш. шк., 2001.

8). Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. - Мн. : БГЭУ, 1996.

9). Основы менеджмента и маркетинга / под ред. Р. С. Седегова. - Мн. : Выш. шк., 1995.: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 1992.

Размещено на Allbest.ru