Создание конкурентного преимущества – главная задача стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Многие из нас помнят советские времена, когда на все был жуткий дефицит, потребители стояли в огромных очередях, чтобы купить хотя бы что-нибудь. Конечно в ситуации, когда спрос настолько сильно превышает предложении, думать о стратегии совершенно не нужно. Но наш рынок с годами развивался, предложение росло, и у потребителей появился широкий выбор товаров и услуг. Вот тут и начинается конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Теоретическая часть

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им (рис). Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.

Воспринимаемые выгоды - функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена - это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели "семь раз отмерят", прежде чем примут решение разорвать отношения с "проверенным другом". Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

Создание конкурентных преимуществ

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

4. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - Цена

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - Издержки

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

1. Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

2. Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

3. Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Механизм полезности

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют "качеством". Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала продавца.

Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации товаров

Материальные товары, прежде всего, различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

· Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).

· Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).

· Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

· Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

· Долговечность - ожидаемый срок службы товара.

· Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

· Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

· Эстетика - внешний вид товара.

Инструменты дифференциации услуг

В последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

· Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

· Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.

· Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

· Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.

· Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

· Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.

· Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

· Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Инструменты дифференцирования персонала

Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

· профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

· вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

· честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

· надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

· уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

· оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

· инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;

· коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Инструменты дифференцирования имиджа

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе "слепых испытаний" потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде. Например, молодежь рассматривает прохладительные напитки компании Coca-Cola, джинсы "Levi", плейеры "Sony Walkman" и кроссовки "Nike" как атрибуты жизненного стиля, который они любым способом хотели бы подчеркнуть. Потребители среднего возраста выбирают автомобили "BMW", часы "Rolex" и шарфы "Hermes". Экономический аспект уверенности потребителей достигается, когда марка или имя фирмы создают имидж надежности, качества или ценности. Многие потребители чувствуют себя спокойнее приобретая товары с логотипами Marks & Spencer, General Electric или Mercedes.

В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения имиджа рекомендуются следующие.

Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трем направлениям, указанным выше (предложение товаров и услуг, по характеристикам и качеству превосходящих товары и услуги конкурентов, а также наличие высококвалифицированного персонала), - наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.

Инструменты дифференцирования издержек

Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Предположим, что товарная линия выпускаемых компанией товаров имеет структуру затрат, приведенных в табл., а маржа прибыли составляет 5%. Компания решила оценить конкурентоспособность структуры издержек, а также изыскать пути их сокращения без снижения качества товаров и услуг и имиджа. Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами, Прибыль и структура издержек предприятия:

o Валовой доход 100

o Сырье и материалы 25

o Производство 15

o Исследования и разработки 5

o Сбыт и распределение 15

o Маркетинг 15

o Накладные расходы 20

o Маржа прибыли 5

· Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

· Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

· Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

· Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

· Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

· Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

· Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.

· Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

· Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

· Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Цепочка создания ценности

В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого виде: деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара. Цепочка создания ценности для потребителя включает два вида деятельности.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых, в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.

Все девять элементов цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.

Составляющие стратегии

Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

· сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?

· задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;

· идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;

· размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

· развитие конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

· эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;

· синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм "скрывается под зонтиком" общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Практическая часть

В 2008 году на рынок России пришла компания ООО «Цезарь стиль», которая получила право быть эксклюзивным дистрибьютором на территории России транснациональной компании CaesarStone.

Компания CaesarStone является мировым лидером по производству кварцевого камня, на рынке с 1987 года, эксклюзивные дистрибьюторы представлены в 46 странах мира, годовой объем продукции составляет более 2 млн. кв. метров.

Перед руководством, а именно перед коммерческим директором и директором по маркетингу (Бойко Н.Н.), российского дистрибьютора была поставлена задача о создании конкурентных преимуществ компании, которые позволят занять устойчивую лидирующую позицию на рынке России, и затруднят появление других производителей кварцевого камня.

Для реализации поставленной задачи, необходимо было собрать информацию о рынке каменных поверхностей (столешницы, лестницы, подоконники), определить целевую аудиторию и дать ей характеристику.

Были поставлены следующие задачи исследования для определения целевой аудитории b-2-c:

{ Определение портрета целевой аудитории (поведенческие, мотивационные механизмы, алгоритмы принятия решения, барьеры и предубеждения, рейтинг факторов выбора, включая потребительские свойства продукта, «убеждающая правда»)

{ Потенциал других сегментов использования продукта на этой целевой аудитории *

{ Проверка существующих гипотез о поведении целевой аудитории на российском рынке

* В данном исследовании не охватывается рынок в целом, в условиях временных ограничений рекомендуем сконцентрироваться на сегменте каменных кухонных столешниц, и определение в рамках этого сегмента потенциала другого использования.

Целевая аудитория b-2-b

Дизайнеров, занимающихся частной практикой, считаем опрашивать нецелесообразным ни с точки зрения распределения потоков окончательного заказа (салон, частный мастер), ни с точки зрения оценок потенциала использования камня в разных целях, ни с точки зрения выявления мотивации работы именно с компанией CaesarStone. В связи с вышеизложенным рекомендуем сконцентрироваться на менеджерах/ техниках-дизайнерах кухонных салонов.

{ Мотивационные схемы торгового персонала, использующиеся компаниями-конкурентами

{ Пути облегчения рекомендательной практики агломерата (что должна сделать компания CaesarStone, чтобы конкретному менеджеру было проще и эффективнее предлагать продукт)

{ «Убеждающая правда», доносимая до конечного потребителя.

Общее внешнее окружение PEST-анализ

Анализ отраслевой среды (5 сил Портера)

Анализ конкурентной среды

Были приняты следующие принципы разработки стратегии продвижения бренда

Таким образом, была сформирована миссия компании «Цезарь стиль»:

Сформировать структуру взаимовыгодного сотрудничества между участниками рынка и установить цивилизованные правила работы на рынке кварцевого камня на территории России

И сформированы следующее конкурентные преимущества:

1. Защита бизнеса салонов кухонь / мебели, дизайн-студий:

• Список сертифицированных камнеобработчиков размещён на сайте partner.caesarstyle.ru, доступ к которому предоставляется ТОЛЬКО нашим партнёрам.

• На официальном сайте www.caesarstone.ru размещён список салонов, где конечный покупатель может получить квалифицированную консультацию, посмотреть образцы и сделать заказ на производство изделий из кварцевого камня CaesarStone. В первую очередь в списке размещаются салоны, где установлена демостолешница.

• Если всё же конечный покупатель обращается в нашу компанию напрямую, заказ будет оформлен и проведён через технический департамент, что гарантирует продажу готового изделия по рыночный цене салонов.

2. Увеличение спроса на изделия из кварцевого камня:

• Крупномасштабная рекламная кампания в СМИ, направленная на формирование потребности покупки изделий из кварцевого камня среди конечных покупателей.

3. Комплексная система обеспечения салонов необходимыми материалами и знаниями для работы с конечным клиентом:

• Предоставление возможности установки демонстрационной столешницы из кварцевого камня CaesarStone бесплатно. По статистике конечный покупатель в первую очередь приходит в тот салон, где можно посмотреть не только образцы материала, но и готовое изделие. Там же он как правило делает заказ.

• Демонстрационный стенд с образцами кварцевого камня CaesarStone.

• Рекламные буклеты для конечного покупателя в необходимом для работы количестве.

• Проведение тренингов по повышению профессионального уровня и знаний о кварцевом камне CaesarStone для сотрудников салонов.

4. Высокое качество готовых изделий из кварцевого камня CaesarStone достигается благодаря:

• Уникальным свойствам кварцевого камня CaesarStone, которые позволяют делать минимальные соединения в готовом изделии.

• Систематическому проведению технических семинаров для сертифицированных камнеобработчиков с привлечением иностранных и российских специалистов для повышения навыка их работы.

• Постоянной поддержке сертифицированных камнеобработчиков нашим техническим департаментом.

5. Постоянное наличие кварцевого камня CaesarStone на складе в Москве и других городах России:

• «Цезарь стиль» сформировал российскую коллекцию из 25 цветов с глянцевой поверхностью и 2 цветов с фактурным орнаментом для создания складской программы для рынка России, что существенно сокращает срок изготовления готового изделия.

6. Гарантийное обслуживание кварцевого камня CaesarStone:

• В момент установки готового изделия конечный потребитель получает гарантийный талон на материал, срок действия которого составляет 3 года.

• В течение всего срока эксплуатации изделия из CaesarStone технический департамент «Цезарь стиль» предоставляет услугу «Ремонт поверхностей», т. е. практически любое повреждение изделия из нашего кварцевого камня может быть устранено.

7. Возможность изготовления криволинейных изделий:

• Уникальные свойства кварцевого камня CaesarStone позволяют делать радиусные изделия и изделия сложной формы, которые невозможно изготовить из какого-либо другого натурального камня.

8. Гарантия отсутствия разнотонов в готовом изделии обеспечена:

• Проведением спектрального анализа при выпуске каждой плиты на производстве CaesarStone.

• Контрольным проведением анализа тона при поступлении продукции на склад «Цезарь стиль».

9. Каждый салон курируется персональным менеджером, который оперативно отвечает на все запросы.

10. Статус эксклюзивного дистрибьютора гарантирует оперативное решение вопросов напрямую с производителем, сервис и поддержку с его стороны.

Заключение

С момента запуска ООО «Цезарь стиль» прошло уже более 2-х лет. И можно подвести первые итоги о правильности формирования миссии компании, выбора стратегий и формирования конкурентных преимуществ для клиентов компании.

· «Цезарь стиль» заключила договора о выставлении образцов в более чем 350 салонов кухонь, мебели и интерьера Москвы.

· Более 150 архитектурных бюро предлагают своим клиентам кварцевый камень CaesarStone

· Создано 15 камнеобрабатывающих производств по франшизе

· Открыты представительства на Урале, в Сочи и Пятегорске.

По объемам продаж слябов кварцевого камня в России за 2010 год компания ООО «Цезарь стиль» превзошла своих конкурентов в 1,5 раза.

конкурентное преимущество стратегия рынок

Размещено на Allbest.ru