Размещено на http://www.allbest.ru/

ОБЩИЙ ОБЗОР ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Процесс стратегического управления

СТРАТЕГИЯ -это детальный всесторонний комплексный план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЗАДАЧА 1. РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ И МИССИИ КОМПАНИИ стратегия управления предприятие

Основной вопрос относительно стратегии компании "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?"

Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, необходимо ясно представлять себе характер деятельности фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности фирмы на 5-10 лет вперед.

Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определит курс, который должна взять фирма и поможет выработать индивидуальность.

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

ЗАДАЧА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия.

ПЛАНИРУЕМЫЕ ЦЕЛИ МОГУТ БЫТЬ:

- краткосрочными ;

- долгосрочными.

Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Существуют 2 ТИПА ЦЕЛЕЙ:

ФИНАНСОВЫЕ;

2- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ.

ЗАДАЧА 3. СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ

Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых.

ЗАДАЧА СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптация к изменяющейся ситуации.

Фирма может столкнуться с 2 ОПАСНОСТЯМИ:

- устаревшая стратегия;

2-образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН - включает стратегическое видение и миссию компании, установление кратко и долгосрочных целей, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов.

ЗАДАЧА 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

РАБОТА ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ первоначально относится к сфере административных задач, которые включают в себя следующие основные моменты:

1 - создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

2 - управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

3 - определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

4 - мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости изменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

5 - увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

6 - создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

7 - создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

8 - использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

9 - обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

ЗАДАЧА 5. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, АНАЛИЗ НОВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ, ВНЕСЕНИЕ КОРРЕКТИВОВ

Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены.

В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены.

Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Движение по пути прогресса обычно не бывает простым -- быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко, другие наоборот.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ - НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании.

Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда -- нет.

Характеристика процесса стратегического управления

Bo-первых, хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического менеджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны.

Во-вторых, пять задач стратегического менеджмента осуществляются не изолированно.

Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров -- контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанности по управлению стратегией и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответственность.

В-третьих, разработка и реализация стратегии - процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат.

Обстановка в компании зачастую не развивается по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности. Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следовательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированны для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.

Стратегическое управление -- это процесс; границы между пятью задачами являются чисто концептуальными, а отнюдь не реальными.

В-четвертых, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому менеджменту продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов ее осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.

2. ПЕРВАЯ ЗАДАЧА СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ - это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс.

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:

1. Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.

2. Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

3. Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Стратегическое видение должно быть понятно всем.

Описание стратегического видения, связанного с миссией компании, и доведение его до сведения всех управляющих и работников почти так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Люди всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов. Определенная менеджерами компании стратегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу. Если в миссию фирмы вносятся изменения, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому.

Хорошо сформулированная миссия компании создает уверенность в будущем, так как курс управления "проложен по карте"; мотивационная цель сообщения сведений о миссии компании состоит в том, чтобы вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы.

Задача предпринимателя при определении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы,

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия

необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

3. ВТОРАЯ ЗАДАЧА СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответственности менеджеров за достижение намеченных показателей в установленное время :

1 - заменяют бесцельные действия и путаницу относительно того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений;

2 - дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели.

Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха.

Стратегические цели компании важны по причине того, что они описывают СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ фирмы занять определенное место в бизнесе. Это может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне, достижение доминирования в определенной рыночной нише и др.

Компания выражает СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижении этих целей.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу.

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

В целях развития стратегического мышления в фирмах, которые руководствуются принципами стратегического управления, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только тогда каждый руководитель - от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня - отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый её работник знал, что ему нужно выполнять.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз в фирме и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей фирмы.

Сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней. Если происходит наоборот, это говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

4. ТРЕТЬЯ ЗАДАЧА СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Необходимо выстраивание стратегической пирамиды, что является задачей не только высшего руководства.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 различных организационных уровнях.

1уровень - Корпоративная стратегия - стратегия для компании и сфер её деятельности в целом.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления её деятельности.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров компании.

2 уровень- Деловая стратегия - для каждого отдельного вида деятельности компании.

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ (бизнес-стратегия) концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса и её сущность состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают. Они различаются только в диверсифицированных компаниях.

Деловая стратегия является СИЛЬНОЙ, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и СЛАБОЙ, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет 3 грани:

1 - решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

2 - разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

3 - нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление (даже если он активно не участвовал в её формировании, а доверил это подчиненным).

3 уровень - Функциональная стратегия - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности, которые имеют производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и др.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

РОЛЬ функциональной стратегии заключается в:

1 - поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании,

2 -создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений, которые часто обсуждает основные вопросы с главами других подразделений (с целью координации стратегий и действий). Т.е. маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

4 уровень - Операционная стратегия - более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве и определяет как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

В одноотраслевой фирме существует только 3 уровня - отсутствует корпоративный курс.

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии.

Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения единства в организации.

Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Функциональные или операционные менеджеры несут ответственность за установление целей работы и предпринимают стратегические действия, которые будут помогать достижению целей хозяйственных подразделений и улучшать выполнение деловой стратегии.

Размещено на Allbest.ru