Организационные отношения в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ульяновский государственный технический университет

Институт авиационных технологий и управления

Кафедра экономики, управления и информатики

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

(КУРСОВАЯ РАБОТА)

Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»

Предмет: «Основы менеджмента»

Группа:

Руководитель: Арлашкина Н.Н.

Дата сдачи курсовой работы:

Оценка руководителя: :

(подпись руководителя и дата)

Ульяновск 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Организация

1.1 Сущность функции организации

1.2 Планирование работы с кадрами

1.3 Имидж организации

1.4 Эффективная организация распределения полномочий

2. Организационная структура

2.1 Типы организационных структур управления

2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой

3. Лидерство и власть

3.1 Ситуационный подход к лидерству

3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия

3.3 Формы власти и влияния

3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

организация управление имидж лидерство власть

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

При выполнении данной работы примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Целью данного курсового проекта является исследование организационных отношений в системе менеджмента.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Сущность функции организации

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально - организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:

1. Наличие работников необходимой численности состава и квалификации.

2. Каждый работник должен знать свою роль в орг. и взаимосвязь своей работы с задачами других.

3. Каждый работник должен знать за какую часть плана он отвечает.

4. Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за который он отвечает.

5. Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено всё необходимое (инструменты, помещения, материалы) в требуемое время в заданном месте.

1.2 Планирование работы с кадрами

Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.

Процесс планирования включает 3 этапа:

оценка наличных ресурсов;

оценка будущих потребностей;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

Долгосрочное планирование выступает в форме целевых комплексных программ «кадры». Программа «кадры» предусматривает следующие основные направления работы с кадрами:

совершенствование планирования и организации кадровой работы;

создание комплексной системы управления кадрами;

совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалифицированной структуры;

укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;

повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

При разработке целевой программы «кадры» учитывают:

основные положения современной кадровой политики;

особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

важнейшие тенденции НТП на производстве;

возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

Пятилетний план работы с кадрами включает 3 основных раздела:

мероприятия по совершенствованию состава кадров;

мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

мероприятия по воспитанию кадров;

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного плана работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности, повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

1.3 Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз -- работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика -- название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности -- «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.

Выбор наименования организации -- это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» -- «Лада».

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет -- символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

1.4 Эффективная организация распределения полномочий

На пути делегирования полномочий возникают определенные препятствия, как со стороны рук, так и со стороны подчинённых. Причины, по которым рук неохотно делегирует полномочия рабочим:

1. Заблуждение (я это сделаю лучше).

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия подчиненных.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие системы выборочного контроля для предупреждения рук о возможной опасности

Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования полномочий:

1. Подчинённый считает удобнее спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Боится критики за совершённые ошибки.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или он так считает.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:

1. Руководители могут разработать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненных.

2. Руководители могут определять свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им большее доверие.

4. Наладить чёткий обмен информации в организации.

5. Соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

6. Разработать систему положительных стимулов за дополнительную ответственность.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

2.1 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение),

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

· через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

· через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;

· через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

· через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

3. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

О «руководстве» говорят тогда, когда его нет. Тот, кто много об этом думает, - не лидер. Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в другой роли. Руководство не обсуждается.

3.1 Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя -ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

В своей модели он выделил следующие ситуационные переменные:

Отношения между руководителем и подчиненными, включая степень доверия к руководителю со стороны подчиненных, лояльность и привлекательность лидеры;

Степень структуризации задачи;

Позиционное могущество лидера.

Фидлер пытался выявить, при каком сочетании этих 3 переменных эффективность работы руководителя будет более высокой.

Он считал, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса.

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектации (ожиданий), как усилие - производительность, производительность -результат (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненных. По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. [2]

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути достижения целей.

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

Направление усилий подчиненных на достижение целей;

Создание у подчиненных таких потребностей, находящиеся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

Удовлетворять потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Наиболее значимыми факторами являются личные качества подчиненных, а так же требование и воздействие со стороны внешней среды.

Выделяют 4 вида лидерства:

Стиль поддержки (человеческие отношения);

Инструментальный;

Партисипативный;

Ориентированный на достижение;

Пункт контроля.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Они сделали попытку объединить несколько существующих научных работ в модель стиля лидерства подходящую к различным ситуациям.

Их теория основана на взаимодействии между:

Количеством распоряжений, которое дает лидер;

Объемом социально-эмоциональной поддержки;

Уровень зрелости подчиненных.

Определение зрелости дал Алжирис: зрелость - это способность ставить большие, но достижимые задачи плюс желание и способность брать на себя ответственность и применять знания или опыт. Уровень зрелости людей обычно варьирует в зависимости от конкретной задачи, функции или цели, которые они пытаются достичь. [3]

Он заключил, что здоровая личность развивается по непрерывной шкале от незрелости к зрелости и проходит 7 этапов:

Этап	Незрелый	Зрелый
1	пассивность	активность
2	зависимость	независимость
3	неумение вести себя разносторонне	умение вести себя разносторонне
4	мелкие интересы	глубокие интересы
5	краткосрочная перспектива	долгосрочная перспектива
6	подчиненное положение	руководящее положение
7	недостаточная уверенность в себе	уверенность и самообладание

Теория Врума и Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов имеется 5 стилей лидерства, которые могут использовать руководители в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

(1) Руководитель сам решает проблему и принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию;

(2) Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем сам решает проблему. Роль подчиненных заключается только в предоставлении информации;

(3) Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем сам принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

(4) Руководитель излагает проблему группе, и весь коллектив выслушивает все идеи. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

(5) Руководитель излагает проблему группе подчиненных, все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию авторы разработали 7 критериев:

Значение качества решений;

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественных решений;

Степень структурированности проблемы;

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решений;

Определенная на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

Степень мотивации подчиненных достигнуть цели организации, если они выполняют задачи, сформированы при изложении проблемы;

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

Чтобы определить который из 5 стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия

Управляющие должны выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчинённым. Существует два вида полномочий:

1. Формальные - возлагаемые руководством организации, или это полномочия и обязанности которые передаются от начальника к подчинённому, образуя отношения подчинённости или цепь команд. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников организации на выполнение определенных задач. Формальные полномочия закрепляются в должностной инструкции.

2. Неформальные полномочия (заслуженный авторитет) - власть человека в группе предоставленная ему её членами, это «скрытые» полномочия, которые не отражаются ни в организационных схемах, ни в названиях, занимаемых должностей. Власть в неформальной организации либо заслуживают, либо её предоставляют сами члены группы, такую власть не делегируют, поэтому она не соответствует официальной цепи команд.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование полномочий - наделение правами и обязанностями какого-либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего. Принципы, повышающие эффективность делегирования полномочий:

1. Принцип диапазона контроля - это оптимальное число работников, непосредственно подчинённых одному управляющему. Главные факторы, определяющие диапазон эффективного контроля:

· способности начальника

· способности работника

· тип работы (машинная, конвейерная или ручная)

· территориальное размещение

· мотивация работников

· важность работы.

2. Принцип фиксированной ответственности - делегирование подчинённому не снимает ответственности с лица её передавшего. Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.

3. Принцип соответствия прав и обязанностей - объём делегированный прав должен соответствовать объёму делегированный обязанностей.

4. Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления (принцип абсолютного преимущества). Любое задание следует передавать на самый низкий уровень орг. способный успешно его выполнить.

5. Принцип отчётности по отклонениям - обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно.

3.3 Формы власти и влияния

Власть может принимать различные формы:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Эталонная

4. Законная

5. Экспертная.

6. Посредствам убеждения

7. Власть, основанная на участие подчиненных в управлении.

Рассмотрим все формы власти и влияния более подробно.

1. Власть основана на принуждении или влияние через страх. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что др. способен отобрать это у него. Чаще всего эта форма влияния применяется, когда люди бояться потерять рабочее место, т.к. множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагать конкретные меры.

Недостатки: страх может использовать только в том случае, что человека уличат в момент неуставного поведения. Но для того, чтобы использовать влияние через страх необходимо иметь эффективную систему контроля, но созданию эту систему непросто и требует больших затрат.

2. Власть основана на вознаграждении или влияние через положительное подкрепление. Эта власть не воспринимается так негативно со стороны подчиненных как предыдущая и реализуется через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желательного поведения. В этом случае руководителю важно определить ценность вознаграждения.

Власть основанная на вознаграждении будет действенна всегда, при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и предложить ему это вознаграждение. Но на практике у руководителя масса ограничений возможности выдавать вознаграждения:

а) ресурсы

б) политика фирмы

в) договоры с профсоюзами.

3. Эталонная власть. Это власть с помощью примера или харизмы.

Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств, или способностей лидера.

Власть примера определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а так же от потребностей исполнителя в принадлежности и уважения.

Даже не смотря на то, что лидер и исполнитель никогда не встречались, в его отношения с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматичной личности:

1. Огромная внутренняя энергия

2. Внушительная внешность

3. Независимость характера

4. Хорошие риторические способности.

5. Достойная и уверенная манера держаться.

6. Восприятие.

4. Законная власть. С исторической точки зрения традиция оказалась самым распространенным инструментом влияния. Традиция важна для формальных организаций. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к определенной социальной группе, которая удовлетворяет соц. потребности и создает фактическую защищенность.

Традиция - привлекающий инструмент, как для организации, так и для руководства и обладающая огромным преимуществом - безликостью, что повышает стабильность организации.

Недостатки:

1. Ориентация на прошлый опыт.

2. Не используются потенциал человеческих ресурсов.

5. Экспертная власть. Это влияние реализуется следующим образом: представитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным значением в отношении данного проекта или проблемы. Влияние считается разумным потому, что решение, исполняемое подчиненным, является сознательным и логичным.

При использовании экспертной власти существуют определенная проблема: возрастающая сложность технологии, ускорила использование разумной веры как механизм влияния.

6.Власть посредствам убеждения и участия. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возникать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь выявляются 2 формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Это посредством участия и посредствам убеждения. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Она основана на власти примера и эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Методы влияния путем убеждения:

1. постарайтесь точно определить потребности исполнителя.

2. начни разговор с такой мысли, которая обязательно понравиться исполнителю.

3. постарайтесь создать образ вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. просите немного больше, чем вам действительно нужно.

5. говорите сообразно с интересами исполнителей, а не своим собственным.

6. если высказываете некоторую точку зрения, постарайтесь говорить последним.

Недостатки влияния:

1. время

2. неопределенность

3. одноразовое действие.

Преимущества: выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно проверять.

7.Влияние через участие идет дальше. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение. Вместо того, чтобы убедить исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способности свободному обмену информацией.

Недостатки: недостаточно иметь просто власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать др. к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

- потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной

- человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения в той или оной степени какой-то потребности

- человек, на которого влияют должен верить, что усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Можно рассмотреть технику перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать всю полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивания технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании -- механизм мониторинга. Он необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной -- функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь -- департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции. [4]

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей организационной структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что, как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, а линейные менеджеры такой властью наделены. Однако, несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны, управлять своими подразделениями, и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны, выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции, и несут ответственность за эффективность их внедрения.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение, путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение, и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым “творческим” видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено.

Механические системы лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация. [5]

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия, и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике, можно заметить, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды -- ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была разработана в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях. Она относится к числу наиболее ярких “механических” систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы “вход”, “управление”, “механизм”; результат называется “выход”. Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть самым разнообразным: материальное тело, информация. Наглядная иллюстрация отдельно взятой функции приведена на (рис.6). “Выходы” одной функции могут в свою очередь становиться “входами”, “управлениями” или ”механизмами” другой, возвращаться по обратной связи. Любая модель строится в соответствии со специально разработанными стандартами автоматизации IDEF0, что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью. Данные стандарты помещают разработчика (в терминологии SADT -- SADT- аналитика) в жесткие рамки, практически не оставляющие места для отступления от установленных процедур. Именно стандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе методологии к категории “механических”.

Помимо прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации. Так, практически любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение.

В данной методологии под “входом” подразумевается нечто, что преображается в процессе выполнения функции, для которой оно является входом, материал для образования “выхода”. В общем виде “управление” есть закон или принцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется “вход”. И, наконец, “механизм” означает объект, осуществляющий выполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности в данной системе -- “механизм”. Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии, что деятельность осуществляется строго по модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть на схему. Прелесть SADT заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели -- она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненные функции, выход которых служит не поступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, определить ее “механизм” как причину неполадки.