Урегулирование конфликтов на ОАО "Уралмашзавод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Урегулирование конфликтов на ОАО "Уралмашзавод"

Введение

Цель - дать краткую характеристику предприятию, провести исследование по предложенной методике; проанализировать полученные данные, на основе полученных данных разработать и предложить рекомендации по урегулированию существующих конфликтов на предприятии и пути их разрешения.

В соответствии с целью исследования были сформулированы следующие задачи:

1. Дать характеристику исследуемому предприятию;

2. Провести исследование по методике «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях» К. Томаса; обработать и проанализировать полученные результаты;

3. Разработать проект по урегулированию конфликтов на предприятии ОАО «Уралмашзавод» и обосновать его экономическую выгоду.

1. Характеристика исследуемого предприятия

Полное фирменное название: Открытое акционерное общество «Уральский завод тяжелого машиностроения» / The «Uralmashplant» Joint-Stock Company. Краткое фирменное наименование: ОАО «Уралмашзавод». Местонахождение, почтовый адрес: Россия, 620012, г. Екатеринбург, площадь Первой пятилетки.

Дата государственной регистрации и регистрационный номер: Свидетельство государственной регистрации №1901, серия II-ОИ. Зарегистрировано Администрацией Орджоникидзевского района г. Екатеринбурга. Дата регистрации - 03 декабря 1992 года.

Сведения об уставном капитале: Уставный капитал ОАО «Уралмашзавод на 01.01.2010 составляет 1 803 тыс. руб. Предприятием выпущено 3 606 382 акции номинальной стоимостью - 50 коп., в том числе:

обыкновенных - 2704786 шт. (75% от общего объема выпуска);

привилегированных - 901596 шт. (25% от общего объема выпуска). Общее количество акционеров Общества по состоянию на 01.01.2010 г. - 38 386.

ЗАО «Машиностроительная корпорация «Уралмаш» принадлежит 74,175% от уставного капитала. Всего у юридических лиц - 82,06% от Уставного капитала. Оставшиеся акции принадлежат физическим лицам.

Отдел кадров «Уралмашзавода» находится по адресу: Россия, 620012, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Машиностроителей, д. 21а.

Согласно Постановлениям Совета труда и обороны от 03.06 и 06.09.1927 года №329 и 345 в марте 1928 года в районе Свердловска было начато строительство завода тяжелого машиностроения.

15 июля 1933 года Уралмашзавод был пущен. Заводу присвоено имя Серго Орджоникидзе.

В первоначальную программу завода входило оборудование доменных печей, подъёмными кранами и другими транспортными средствами, оборудование мартеновских печей, прокатные станы, блюминги, газогенераторы. Основная идея по выпуску этой номенклатуры УЗТМ - обеспечивать комплектным оборудованием большие металлургические заводы типа Магнитогорского и Кузнецкого в законченном производственном металлургическом цикле. Кроме того, намечалось выпускать тяжелое оборудование для цветной металлургии, горной и угольной промышленности.

Наряду с номенклатурой для этих отраслей программа завода также включала в себя ковочные машины, дробильные машины, вентиляторы для цементной, керамической и других отраслей промышленности, торфяные машины, глиномялки, стрелки, крестовины и прочие изделия.

С точки зрения развития УЗТМ как производственного предприятия, в истории завода можно выделить следующие этапы:

1933-1940 гг. - Первоначальный период развития завода. Выпуск металлургического и кузнечно-прессового оборудования в 1940 году составил 46,4 тыс. тонн.

1941-1945 гг. - Коренная перестройка производства на выпуск танков и самоходных артиллерийских установок.

1946-1958 гг. - Первая реконструкция Уралмашзавода. Освоено производство карьерных и шагающих экскаваторов, нефтебуровых установок для бурения скважин свыше 2,5 км. Выпуск механоизделий в 1958 году составил 172,3 тыс. тонн.

1959-1975 гг. - Вторая реконструкция. Расширены металлургические цеха. Построен блок цехов сварных металлургических конструкций. Освоен выпуск оборудования большой единичной мощности, в том числе блюминг, производительностью 6 млн. тонн в год, шагающие экскаваторы с ковшом, ёмкостью 100 куб. м и длиной стрелы 100 м, оборудование для домен, объёмом 5000 куб. м. В 1959 году создан научно-исследовательский конструкторско-технологический институт тяжелого машиностроения (НИИтяжмаш) с экспериментальной базой. Проектная мощность завода в 1975 году составила 315,9 тыс. тонн.

1976-1992 гг. - Создание заводов-филиалов и производственного объединения (ПО) «Уралмаш». Дальнейшее совершенствование всех видов выпускаемой продукции.

В декабре 1992 года в числе первых крупных промышленных предприятий приватизирован и преобразован в акционерное общество открытого типа АО «Уралмаш». Клиентами корпорации являются многие крупнейшие корпорации: Металлоинвест, ЕвразХолдинг, ММК, Северсталь, УГМК, Норильский никель, Евроцемент-групп, Arcelor Mittal, Visakhapatnam Steel Plant, Северный ГОК, Казхром и другие компании СНГ, Китая, Индии, Пакистана, Болгарии, Румынии и другие [49].

Приоритетным направлением деятельности ОАО «Уралмашзавод» является производство следующих видов оборудования:

· металлургическое оборудование (доменное, сталеплавильное оборудование, установки)

· непрерывной разливки стали, агломерационное, прокатное, кузнечно-прессовое оборудование, запчасти кузнечно-прессового и металлургического оборудования);

· горнодобывающее оборудование (экскаваторы, дробилки, мельницы, запчасти ДРО и к бульдозерам);

· нефтегазовое оборудование (буровые установки, запчасти для буровых установок и машин).

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции ОАО «Уралмашзавод» по всем продуктовым направлениям являются:

· Возросшая конкурентная среда на основных рынках сбыта;

· Протекционистская политика ряда государств (развивающиеся рынки);

· Морально и физически изношено оборудование;

· Общий спад экономической активности, вызванный финансовым кризисом.

В целях уменьшения негативного влияния вышеуказанных факторов в качестве приоритетных направлений развития МК «Уралмаш» предусмотрены:

1. Комплексная реконструкция производственных мощностей ОАО «Уралмашзавод»;

2. Приоритетное развитие НИОКР, развитие и омоложение конструкторского потенциала компании, внедрение прогрессивных методов проектирования и моделирования, автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства

3. Создание новых образцов техники и оборудования, развитие сервисного направления продаваемого оборудования и техники, внедрение современных технологий. Повышение конкурентоспособности оборудования по техническому уровню, с целью увеличения выхода годного, снижения вредных выбросов, экономии энергоресурсов.

4. Значительное повышение доли комплексных поставок.

5. Увеличение экспорта путем разработки гибких форм продвижения продукции на развивающихся рынках.

Помимо этого, существуют три основных фактора, которые могут существенно отразиться на деятельности ОАО «Уралмашзавод»:

1. Увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие.

В связи с тем, что продукция ОАО «Уралмашзавод» имеет длительный цикл изготовления, существует необходимость в дополнительном приобретении различного рода сырья, материалов, комплектующих в течение длительного периода после заключения договора. В случае непредвиденного повышения цен, маржинальный доход ОАО «Уралмашзавод» автоматически уменьшается на разницу в увеличении стоимости закупочных материалов.

2. Дефицит высококвалифицированных кадров.

В качестве основной проблемы, стоящей на пути повышения конкурентоспособности уральского машиностроения, без сомнения можно назвать дефицит высококвалифицированных кадров, прежде всего в области производства. Существенный рост объемов производства в металлургии, энергетике и смежных с ними отраслях привел к значительному росту объема заказов по данным направлениям. Однако в условиях высокой конкуренции, для получения заказа необходимо гарантировать не только высокое качество, но и «сжатые» сроки поставки. Это, безусловно, предъявляет высокие требования к квалификации персонала предприятия. В частности, в ОАО «Уралмашзавод» работа строится на базе системы менеджмента качества ISO 9001:2000, на соответствие которой завод был повторно аттестован в 2007 году. Согласно заложенным в ней принципам, «Каждый работник ответственен за качество своей работы, как перед внешними потребителями, так и перед коллегами».

Для привлечения высококвалифицированного персонала ОАО «Уралмашзавод» использует различные методы. Это и работа с училищами и ВУЗами, дополнительное обучение и переподготовка работников предприятия, привлечение персонала из других областей и регионов.

3. Спад производства в основных отраслях - Заказчиках.

Основными отраслями - Заказчиками для ОАО «Уралмашзавод» являются:

- Отрасль черной металлургии

- Нефтегазовая отрасль

- Горнодобывающая отрасль

В настоящий момент существует риск ухудшения ситуации в силу совокупности различных факторов. В данном случае, диверсифицированность бизнеса ОАО «Уралмашзавод» позволит демпфировать возможные скачки в объемах сбыта, связанные с ухудшением ситуации в той или иной отрасли - Заказчике. Организационно - функциональная структура ОАО «Уралмашзавод», введенная в действие с 1 февраля 2010 года и утвержденная генеральным директором Данченко О.И., представлена в Приложении 1.

Функцию «Управления персоналом» и мероприятия в рамках кадровой политики ОАО «Уралмашзавод» осуществляет Дирекция по персоналу, в составе которой работают 54 человека. Данное подразделение структурно делится на два управления:

· управление кадрового обеспечения;

· управление стимулирования и оплаты труда;

Перечисленные подразделения, в свою очередь, делятся на отделы и группы (группа привлечения персонала, отдел кадров, отдел мотивации предприятия, отдел стимулирования труда и заработной платы и тд). Организационно - функциональная структура Дирекции по персоналу представлена в Приложении 2. Миссия дирекции по персоналу: создание условий для формирования и развития коллектива профессионалов - единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей предприятия.

Таблица 1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уралмашзавод» за 2008-2009 год

№	Наименование	Ед. изм.	Отчет за 2008 г.	Отчет за 2009 г.	Отклонения	Процентное соотношение
1	Продукция основного вида деятельности	тыс. руб. тн	2 059 486	3 873 935	1 814 449	188%
			14 006	23 202	9 196	166%
	Металлургическое оборудование	тыс. руб. тн	509 774	330 525	- 179 249	65%
			3 522	1 601	- 1 921	45%
	Горное оборудование	тыс. руб. тн	1 182 480	1 272 825	90 345	108%
			8 619	6 308	- 2 311	73%
	Буровое оборудование	тыс. руб. тн	116 811	370 534	253 723	317%
			792	1 978	1 186	250%
	Валки	тыс. руб. тн	7 625	906 535	898 910	11889%
			71	6 829	6 758	9571%
	Атомное оборудование	тыс. руб. тн	71 740	11 176	- 60 564	16%
			387	10	- 377	3%
	Подъемно - транспортное оборудование	тыс. руб. тн	29 580	249 931	220 351	845%
			246	1627	1 381	661%
	Прочая продукция:	тыс. руб. тн	44 523	574 427	529 904	1290%
			369	4 848	4 479	1314%
	- оборудование химии минерального сырья,	тыс. руб. тн	31 432	72 441	41 009	230%
			275	656	381	239%
	- энергетическое оборудование,	тыс. руб. тн		196 759	-	-
				833	-	-
	- другое	тыс. руб. тн	13 091	305 227	292 136	2332%
			94	3 359	3 265	3573%
	Услуги основных цехов	тыс. руб.	96 953	157 982	61 029	163%
2	Прочая продукция (работы, услуги)	тыс. руб. тн	194 373	170 446	- 23 927	88%
			170	74	- 96	44%
	Итого по ОАО «Уралмашзавод»	тыс. руб. тн	2 253 859	4 044 381	1 790 522	179%
			14 176	23 276	9 100	64%

Как видно из Таблицы 1 за 2009 год ОАО «Уралмашзавод» изготовлено 23 276 т механоизделий и черновых заготовок, что на 64% больше выпуска 2008 года с учетом сопоставимости в связи с реструктуризацией предприятия.

В сравнении с 2008 годом объем товарного выпуска значительно изменился по следующим видам оборудования:

· увеличился:

- по буровому оборудованию - на 1 186 т, в связи с расширением номенклатуры поставок узлов бурового оборудования;

- валки - на 6 758 т, в связи с расширением номенклатуры поставок;

- по подъемно-транспортному оборудованию - на 1 381 т в связи с расширением номенклатуры поставок;

- по прочей продукции - на 4479 т в связи с расширением номенклатуры поставок черновых заготовок на сторону.

· уменьшился:

- по металлургическому оборудованию - на 1 921 т,

- по горному оборудованию - на 2 311 т, в связи с нестабильной финансовой ситуацией в металлургической и горнодобывающей отраслях промышленности;

- по атомному оборудованию - на 377 тн.

Таблица 2. Показатели трудовых ресурсов ОАО «Уралмашзавод» за 2008-2009 год

	Ед. изм.	2008 г. отчет	2009 г. отчет	2009 г. к 2008 г.
				ед.	%
Среднесписочная численность работающих на ОАО «Уралмашзавод»	чел.	3 221	6 063	2 842	88%
из них основные рабочие	чел.	885	2045	1160	131%
Среднемесячная заработная плата 1 работающего на ОАО «Уралмашзавод»	руб.	20 302	22 154	1 852	9%
из них основные рабочие	руб.	18 914	21 251	2 337	12%

Увеличение численности в 2009 году обусловлено организацией в составе Общества металлургического и инструментального производств. Выход из экономического кризиса также повлиял на изменение данных показателей. Заказы предприятию на изготовление доменных печей и бурового оборудования, привел к увеличению объемов производства и необходимости в пополнении кадрового резерва предприятия.

Динамика численности работающих ОАО «Уралмашзавод» в разрезе категорий персонала представлена на рис. 1.

За 2009 г. по ОАО «Уралмашзавод» было принято на работу 1172 чел., общее количество уволенных - 1237 человек. Из них 737 человек уволилось по собственному желанию, 264 - за нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести составил 16,5%, т.е. увеличился на 7% по сравнению с коэффициентом 2008 г. (15,4%).

В 2009 г. среднемесячная заработная плата по предприятию составила 22 154 руб., что на 9% больше аналогичного показателя за 2008 г. Это явилось результатом внедрения новой системы оплаты труда с 01.06.2008, которая предполагала целенаправленное повышение заработной платы до уровня медианы рынка труда по ведущим профессиям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Динамика численности работающих на ОАО «Уралмашзавод»

2. Исследование сотрудников ОАО «Уралмашзавод» по методике К. Томаса «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях»

Для исследования сотрудников ОАО «Уралмашзавод» была выбрана методика «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях».

Автор - разработчик методики: К. Томас.

В конфликтологии широко применяется такой термин как «разрешение конфликтов». Сам разработчик теста - американский психолог Кеннет Томас утверждал, что конфликт можно и нужно разрешать. Как видел сам психолог, задачей разрешения конфликтов становится бесконфликтное состояние, близкое к гармонии.

Интересно, что современные методики конфликтологии несколько иначе интерпретируют конфликты. Так, утверждается, что полностью разрешить все конфликты невозможно, поэтому задача сводится к их минимизации, и что конфликты в нашей жизни могут играть некоторые позитивные роли.

Однако, несмотря на такое изменение в подходе к конфликтам, тест Томаса остаётся наиболее востребованным благодаря своей точной методике определения стиля поведения человека в конфликтных ситуациях. Быстрое и простое диагностирование, благодаря разработанной методике Томаса, позволяет добиться довольно точных результатов, интерпретация которых позволяет испытуемому лучше узнать себя и увидеть себя в конфликтной ситуации [50].

В России тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов (Рис. 2). Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов:

1. Конкуренция - соперничество, основанное на стремлении личности добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку или группе лиц; при таком поведении только одна из сторон, участвующих в конфликте, оказывается в выигрыше.

2. Приспособление - противовес конкуренции, готовность человека ради другого пожертвовать своими интересами, вследствие чего он оказывается в проигрыше.

3. Компромисс - готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, так как добровольно отказываются от своих интересов.

4. Избегание - отсутствие стремления как к сотрудничеству, так и к достижению собственных целей; при таком поведении ни одна из сторон не достигает успеха.

5. Сотрудничество - кооперация, основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта; в этом случае обе стороны оказываются в выигрыше.

Рис. 2. Способы урегулирования конфликтов по К. Томасу

Применение любой из этих стратегий может быть вполне оправдано и определяется особенностями конкретной ситуации, относительно которой можно оценить ее эффективность. Опросник выявляет индивидуальную склонность человека к преимущественному использованию тех или иных стратегий. Сильная выраженность той или иной стратегии в поведенческом репертуаре может рассматриваться как характерологическая особенность, потенциально ведущая к деструктивным (соперничество, уступчивость, избегание) или конструктивным (компромисс, сотрудничество) последствиям в межличностных отношениях.

Опросник представляет собой набор из 30 пар утверждений о поведении человека в ситуации конфликта. (Приложение 2) Индивиду, проходящему обследование, необходимо выбрать одно из двух суждений, которое характеризует его поведение в большей степени, нежели другое. Обработка результатов и подсчет баллов проводятся с помощью специального ключа (см. Приложение 3). Каждый ответ оценивается в 1 балл. Подсчитывается количество баллов по каждой шкале (общая сумма баллов - 30). Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Полученные в результате исследования данные соотносятся с ключом и подсчитывается частота проявления каждого типа поведения.

Для определения объёма выборки ориентация опиралась на условие, согласно которому объём обследуемой выборки не должен быть менее 15 человек. Исследование проводилось в рабочем коллективе Дирекции по персоналу «Уралмашзавода». В исследовании приняло участие 20 человек, из них 18 женщин и 2 мужчин. Следует отметить, что Дирекция по персоналу состоит из 54 штатной единицы. Из которых 51 женщина и 3 мужчины. Выборка определялась случайным образом. Возраст испытуемых варьируется от 22 - 68 лет. Образование от средне - специального до высшего (в основном образование испытуемых в той или иной степени связано с управлением персонала, менеджментом, экономикой).

Испытуемым предлагалось ознакомиться с инструкцией и ответить на вопросы теста. Среднее время заполнения бланков 20 минут. Главным условием было отвечать быстро, первое, что придет в голову, не задумываясь, при этом ответы должны быть наиболее полно характеризующие испытуемого. При заполнении бланков, испытуемые могли отвлекаться на шумы, внешние воздействия, что может быть следствием не совсем точного конечного результата.

Но, тем не менее, результаты, полученные в ходе исследования, можно обработать с помощью ключа, обработать и сформулировать в таблицу:

Итого, суммируя каждый из способов урегулирования конфликтов по каждому испытуемому, получились следующие результаты:

1. Соперничество - 94 балла (15%);

2. Сотрудничество - 118 баллов (19,6%);

3. Компромисс - 139 баллов (23,8%);

4. Избегание - 127 баллов (21,3%);

5. Приспособление - 122 балла (20,3%).

Полученные данные можно представить в виде диаграммы.

Рис. 3. Результаты исследования сотрудников ОАО «Уралмашзавод» по методике К. Томаса

Анализируя полученные данные, можно дать следующую характеристику коллективу: исследуемая группа - рабочий коллектив ОАО «Уралмашзавода» предпочитает в конфликтной ситуации стиль компромиссного поведения. На первый взгляд, в коллективе присутствует условное равенство, каждый из членов группы, не зависимо от занимаемой должности, в равной степени может предлагать, внедрять и воплощать свои идеи и нововведения, не боясь быть не услышанным или проигнорированным. Способность к компромиссу, возникающая между членами данного коллектива в конфликтных ситуациях, может выступить несомненным плюсом, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Также в ходе исследования выявилось, что в конфликтных ситуациях сотрудники зачастую используют такой метод, как избегание. Это говорит об уступчивости и нежелании активного использования конфронтации при возникновении конфликта. Использование такого метода, безусловно, может стать серьезным препятствием в развитии данного коллектива и организации в целом, ведь конфронтация при противоборстве мнений является необходимым условием для определения границ проблемы и выработки решения.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами на данном предприятии, руководство стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но стороннее наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между одним из руководителей и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что он не знает истинного положения дел в коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения обязанностей.

Помимо этого, большинство из членов группы готовы в некоторой степени поступиться собственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет на то же. Для достижения компромисса обе стороны прибегают к взаимным уступкам, но стараются не жертвовать главным. Ведется торг, взаимный обмен. В результате достигается временное соглашение, но причины конфликта не устраняются, обе стороны остаются недовольными принятым общим решением, это, бесспорно, является основной причиной дальнейшего возникновения конфликтных ситуаций.

Таким образом, проведенное исследование в рабочем коллективе Дирекции по персоналу ОАО «Уралмашзавод», помогло выявить ряд проблем, а именно:

1. для достижения компромисса сотрудники ОАО «Уралмашзавод» идут на взаимные уступки, но эти уступки касаются поверхностных проблем. В результате, главные проблемы и сами причины конфликта остаются не решенными, и сотрудники остаются не удовлетворены итогом конфликта и его последствиями;

2. Растет недовольство большего числа сотрудников методами руководства одного из руководителей.

Для разрешения и урегулирования такого рода проблем, а также для сохранения и поддержания оптимального уровня социально - психологического климата среди работников ОАО «Уралмашзавода» были разработаны и предложены к внедрению рекомендации.

сотрудник конфликт урегулирование реагирование

3. Разработка проекта по урегулированию конфликтов на предприятии ОАО «Уралмашзавод»

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия работы коллектива, а также исследование по методике К. Томаса, показали, что в процессе деятельности сотрудников ОАО «Уралмашзавод» периодически возникают разногласия, которые перерастают в конфликты, но эти самые конфликты немедленно сглаживаются некоторыми членами коллектива, которые выбирают «компромисс», как способ урегулирования конфликта.

Для обучения сотрудников ОАО «Уралмашзавод» способам эффективного поведения в конфликте, выявления главных проблем, возникающих в конфликте, был разработан и предложен к рассмотрению бизнес-проект - Тренинг «Эффективное разрешение конфликтов на предприятии».

Место проведения: Дирекция по персоналу ОАО «Уралмашзавод»;

Участники тренинга: сотрудники Дирекции по персоналу;

Общее количество дней / часов: 2 дня (12 часов);

Необходимый материал для успешного проведения тренинга: просторная аудитория (кабинет вводного инструктажа Дирекции по персоналу №101), флипчарт, маркеры (имеются в аудитории изначально), бумага, ручки.

Дополнительная информация: присутствие на тренинге руководителей высшего звена: начальник отдела кадров (Краснова О.В.), начальник управления кадрового обеспечения (Яковлева Е.В.), директор по персоналу (Бабилурова Н.Г.).

Основная цель тренинга - обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов сотрудников Дирекции по персоналу ОАО «Уралмашзавод» путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения, а также финальная разработка «Кодекса поведения сотрудника в конфликтной ситуации». Программа тренинга в основном базируется на идеях поведенческого коммуникативного тренинга, однако в нее входят и некоторые элементы работы с личностью участников групп, включающие в себя осознание индивидуальных качеств, мешающих разрешению противоречивых ситуаций и нарушающих внутриличностное равновесие. Прежде всего, это работа с эмоциями человека, которые являются неизменным спутником конфликтов. Поэтому наряду с традиционными для поведенческого тренинга методами работы (дискуссии и обсуждения, деловые игры, психогимнастики, послеигровая и ежедневная рефлексия опыта) дополнительно проводится работа с личностными проблемами участников групп, балинтовские сессии, тестирование (к примеру, проведенное исследование по методике Томаса, которое имеет форму тестирования).

Разработанная программа тренинга разрешения конфликтов рассчитана на два дня восьмичасовой работы по традиционной схеме деления на «сессии» (интенсивная работа в течение полутора-двух часов) - логически выстроенные части, касающиеся освоения основных тем, после которых делаются перерывы для отдыха.

День первый.

Цели первого дня:

1. Определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осознание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих.

2. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта.

В этот день актуализируются знания, закладывается основа понимания понятия «конфликт».

Участники тренинга рассаживаются в кругу, в свободном порядке.

Занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знакомства участников группы (несмотря на то, что все сотрудники Дирекции по персоналу знают друг друга, в начале тренинга им будет предложено прикрепить бейджи с именами для того, что тренер мог без труда обращаться к каждому, не создавая при этом неудобств). Отведенное время - 40 минут.

В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове «конфликт»; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это понятие. Время обсуждений - около 30 минут.

Затем для уточнения понятия «конфликт» и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мнения, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на флипчарт и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методического сопровождения. Затраченное время - 1 час.

Развивает тему первая ролевая игра на тему «День приема руководителя по личным вопросам», когда к «руководителю» организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям «сотрудники». При анализе игры очень важно обратить внимание группы, как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, результатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каждой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодействия. Затраченное время на игру - около часа.

12.00 - 13.00 - перерыв на кофе-брейк.

Следующая игра может быть посвящена посредничеству в решении конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конфликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно участвовать в проекте. Задача руководителя - решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, повторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководителем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конфликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что позволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег. Игра занимает около 40 минут.

Далее ведущим предлагается провести занятие, состоящее из психогимнастических упражнений, которые, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств.

Сотрудникам будет предложено вспомнить! и провести анализ первого впечатления о другом человеке (предоставляется возможность выбора). Участникам группы задается вопрос о том, какое впечатление произвел партнер во время первого контакта, и почему впечатление было именно таким (60 минут).

Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и на флипчарте строится классификация так называемых «конфликтных личностей» (демонстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконфликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств (40 минут).

Важный момент этого дня - тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации межличностного взаимодействия в семейном конфликте, а также межличностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно «отрицательные» эмоции являются самым «положительным» и информативным фактором. Ситуации, в которых возникают такие эмоции, - это ситуации, к которым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем (40 минут).

Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наиболее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние (около часа).

День второй.

Цели:

1. Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях;

2. Разработка сотрудниками «Кодекса поведения в конфликтной ситуации».

После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы проводится ролевая игра по противостоянию двух команд «соперников» (руководители-подчиненные), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопроса, так и эмоциональные составляющие этого процесса. На игру отводится 60 минут.

Далее участникам предлагается рассмотрение реальных случаев из повседневной практики, связанных с конфликтным взаимодействием, которые представляются самими участниками (сбор проблем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях «повод» и «причина», лежащих в основании конфликта. Сразу рассматриваются варианты по конструктивным и неконструктивным способам решения обозначенных конфликтных ситуаций, проводится игра на целостное действие. Продолжительность - 60 минут.

12.00 - 13.00 - перерыв на кофе-брейк.

Заключительным, и, на мой взгляд, самым эффективным упражнением будет совместная разработка сотрудниками ОАО «Уралмашзавод» - «Кодекса поведения в конфликте». В данном документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Сотрудникам будет предоставлена возможность четко, в своевременном порядке обозначить и высказать те аспекты, которые ему хотелось бы регулировать в коллективе в дальнейшем процессе их совместной деятельности. Форму кодекса сотрудники выбирают и разрабатывают сами. Ведущим предлагается обозначить всё проблемы, выявленные в тренинге и, исходя из них, определить модели поведения каждого участника при их повторном возникновении. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Обсуждение ведется под четким надзором ведущего, так как такого рода обсуждения, расхождения во мнениях, могут вызвать возникновение резких споров.

Таблица 3. Экономический расчет бизнес - проекта

Составляющая бизнес - проекта	Количество	Стоимость единицы	Затраты, руб.
- аудитория Дирекции по персоналу	1	-	-
- услуги тренера	1	15000	15000
- бумага: Для проведения тренинга Для печати «Кодекса»	1 1	150 150	150 150
- ручки	54	4	216
- маркеры	3	20	60
- копировальные услуги для печати «Кодекса»	216	2	432
- организация кофе-брейка	2 дня	600	1200
Итого:	17308 рублей

Таким образом, экономическая эффективность, предложенного бизнес - проекта, очевидна. Проведя подобного рода тренинг и внедрив разработанный кодекс, достигается сокращение возникновения конфликтов на рабочих местах, что само по себе носит благоприятный характер. Также, время, которое могло быть потрачено на разрешение конфликтов, тратится непосредственно на сам процесс работы. В свою очередь растет уровень социально - психологического климата и производительности труда.

Заключение

Традиционно конфликты в социальных структурах рассматривались как патология или нежелательные отклонения, влекущие за собой негативные последствия. Проблема - в теоретическом и практическом аспекте - сводилась к тому, каким образом в общественном устройстве или в функционировании организации избежать конфликтов.

Современный подход состоит в понимании противоречий и конфликтов как неизбежного и естественного фрагмента социальной жизни. При этом признается, что конфликты не обязательно приводят к разрушениям. Более того, конфликт потенциально содержит в себе определенные позитивные возможности. Общая идея позитивного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведет к изменению, изменение - к адаптации, адаптация - к выживанию. Тем самым конфликт выполняет функцию сигнала о проблеме и стимула к ее решению.

Вместе с тем, поскольку конфликт может привести и к негативным последствиям, признается необходимость управления конфликтами. Примерно с 1960-х гг. традиционная проблема «как избежать конфликтов» сменяется практическим вопросом «как работать с конфликтами». Считается, что конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным процессом, поскольку существуют эффективные и неэффективные способы реагирования на конфликт и его преодоления. Задача управления конфликтами - на уровне и организационного, и личностного взаимодействия - сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать возможные деструктивные последствия. Современная конфликтология - это междисциплинарная область, ориентированная главным образом на поиск подходов и методов конструктивного управления конфликтами, прежде всего с помощью развития переговорной практики.

Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

В ходе изучения методологических аспектов понятия «конфликт», а также проведенного исследования в рабочем коллективе крупного машиностроительного предприятия ОАО «Уралмашзавод», удалось убедиться, что конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что возникновение конфликтной ситуации в коллективе ОАО «Уралмашзавода», не только не замедляет внутренние процессы организации деятельности персонала, но имеет и ряд преимуществ:

- может помогать членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения в будущем;

- усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

- повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

- позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;

- может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

- стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

- повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

- может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

- помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

- содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

- зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Итак, несмотря на то, что наиболее распространенный подход к конфликту состоит в понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

В данной дипломной работе было доказано, что некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.

В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации все равно неизбежны, потому что люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и между группами, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов», по мнению этих авторов, не более чем миф. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев - по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения организации вперед.

Поставленные на данном этапе, при наличии имеющегося инструментария, цель и задачи выполнены и решены, и, поскольку исследование, проведенное в дипломной работе, является попыткой интеграции знаний классической и современной психологии управления конфликтами, оно может стать основой для последующего развития идей, исследований и практики в этой области.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. / В.В. Авдеев - М.: Феликс, 1992;

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2000;

3. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика. - СПб.: Питер, 2003;

4. Бородкин Ф.М. «Внимание: конфликт!» / Ф.М. Бородкин - Новосибирск: Наука, 1993;

5. Веренко И.С. «Конфликтология»/ И.С. Веренко - М.: концерн Swiss, 1990;

6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2003;

7. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» - Киев: Высшая шк., 1988;

8. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. М., 1990;

9. Громова О.Н. Конфликтология. М., 2000;

10. Деминг, В., «Выход из кризиса» - Тверь: Альба, 1994;

11. Дикарева А.А. Мирская М.И. Социология труда. М., 1989;

12. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 1995;

13. Ершов А.А. Социально - психологические аспекты конфликтов. // Социальная психология и социальное планирование. Л., 1973;

14. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. Л., 1976;

15. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М., 2001;

16. 3 апрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов-на-Дону, 1992;

17. 3 дравомыслов А.Г. Социология конфликтов. М., 1982;

18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990;

19. Каппони, В., «Сам себе авторитет» - СПб.: Питер, 1995;

20. Ковалев А.Г. Коллектив и социально психологические проблемы руководства. М., 1975;

21. Конфликтная борьба, сотрудничество, взаимодействие. / Под ред. Потанина Г.М. Белгород, 1996;

22. Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия»./ Коллектив авторов - Ростов-н/Д: «Феникс», 2000;

23. Коряк Н.М., Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт. М., 1989;

24. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007;

25. Кроник В.А. В главных ролях: Вы, Мы, Он, Ты, Я: психология значимых отношений, М., 1989;

26. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знание, 1990;

27. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. - М.: Вентана-Граф, 2001;

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: 1992;

29. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического аспекта конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977;

30. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» - Новосибирск: Наука, 1992;

31. Практическая психология для экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К. Татушкиной. - М.: Дидактика_Плюс, 2002;

32. Психология. Словарь./ Под ред. Петровского А.В., Ярошевского М.Г., 1990;

33. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. / В.А. Розанова - М.: «Экзамен», 2003;

34. Рыбакова М.Н. Конфликт и взаимодействие в педагогическом процессе. М., 1991;

35. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989;

36. Светлов В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. - М.: Росток, 2003;

37. Скотт Дж.Г. Конфликты. Пути их преодоления/ пер. с англ./ Дж.Г. Скотт - Киев: Внешторгиздат, 1991;

38. «Социальное управление: словарь-справочник» - М.: изд-во МГУ, 1994;

39. Сперанский В.И. Основные виды конфликтов: проблемы классификации. // социально-политический журнал. 1995;

40. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Приор, 2001;

41. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» - М.: Экономика, 1992;

42. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 1992;

43. Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури, 2001;

Размещено на Allbest.ru