Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская Международная Академия Туризма

Факультет Менеджмент туризма

Кафедра Менеджмент туризма

Отделение Очно-заочное

Специальность Менеджмент организации

Специализация Менеджмент туризма

Курсовая работа

По курсу: «Основы менеджмента»

• На тему: «Особенности принятия управленческих решений на примере ресторана быстрого питания «McDonalds» в Америке»
• Содержание
• Введение
• Становление Макдоналдса
• Система франчайзинга в Макдоналдс
• Кадры
• Поставщики
• Заключение

 Введение

ФРАНЧАЙЗИНГ -- смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, "родительские" компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, "дочерними" компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной "родительской" фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе.

Блеск, который окружает компанию McDonalds (впредь просто - мак) сейчас состоялся только из за того, что основатель компании Крок обладал талантом выдающегося руководителя. В 50 годах прошлого века, когда в США был расцвет франчайзинга никто не мог предположить, что стартовавшая еще далеко не компания мак может добиться успехов которые мы сейчас наблюдаем. Ведь большинство компаний имели лучшие условия, но сейчас они признаны в истории франчайзингого бизнеса как неудачники. В основе стратегий этих компаний лежала идея быстрого обогащения. Их заботила продажа франшиз и оборудования или сырья. А о покупателях франшизы они не заботились.

Мак на световые годы опережал других современных ему франчайзеров, но не унификацией франшиз. Вместо этого он использовал франчайзинг, чтобы высвободить мощь операторов, владеющих своими предприятиями. Он требовал строжайшего соблюдения стандартов производства, ввел в систему франшиз строгие правила, но позволял франчайзи продавать свои услуги способом, который они считали целесообразным, и мотивировал их, предоставляя им возможности - прежде неслыханные в сфере франчайзинга! - разбогатеть еще до того, как разбогател он сам. Он сделал их потрясающе конкурентоспособными, создав самую эффективную систему поставок во всей отрасли общественного питания, что и является доказательством его компетентности в совершенствовании деталей производства. И оттого, что эту систему поставок он выстроил, полагаясь исключительно на едва оперившихся поставщиков продуктов и оборудования, которая обрела ту же предпринимательскую индивидуальность - и лояльность к «Макдоналдс», - что и франчайзи Крока. Все три элемента «Макдоналдс систем» - франшизы, корпоративное руководство и поставщики - представляют более 3700 независимых компаний, и Крок умело связал их в одну семью с некой общей целью.

Управленческие таланты Крока лучше всего отразились в типе организации, которую он выстроил, чтобы свести все элементы в систему. Крока часто считают типичным основателем корпорации, который возвышается над подчиненными. На деле он построил корпорацию из личностей, крайне различающихся между собой. Поразительное единообразие всех четырнадцати тысяч ресторанов «Макдоналдс» создает впечатление корпорации с централизованным бюрократическим аппаратом. Глядя извне, легко предположить, что ресторанами «Макдоналдс» управляют клоны Рэя Крока.

В отличие от других новичков по бизнесу, Мак в середине 50_х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у Мака уже была тщательно разработанная система, проверенная в течении более чем шестилетней практической работы в Сан_Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.

Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в Маке Сан_Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес_Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».

Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.

Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она пытается доказать, что ее оборудование не хуже».

Становление Макдоналдса

Первый свой ресторан братья Макдональды открыли в 1937 году. В ту пору были популярны драйвины - рестораны в которых не обязательно выходить из автомобиля. Именно такой фаст-фуд и был под их началом. Клиентов за столиками обслуживали сами братья, а автомобилистами занимались официанты.

Уже в 1940 году братья смогли открыть более вместительный ресторан. Здание ресторана было необычной - восьмиугольной - формы. Весь его фасад украшали огромные, в полстены, да еще и поставленные с легким наклоном окна, выставлявшие напоказ посетителям всю кухню, что противоречило принятым канонам. Внутри помещения столиков не было, но снаружи - у боковой стойки - стояло несколько стульев. Стенка, закрывавшая нижнюю часть стойки, была сделана из нержавеющей стали.

К 1948 году конкуренция сильно возросла, текучка кадров была большой, у покупателей драйв-ины связывались с низкой ценой, а расходные затраты постоянно увеличивались. Братья Макдональды решили полностью переделать концепцию своего ресторана. Тщательно изучив бухгалтерию за последние 3 года они узнали что 80% их дохода доставляют гамбургеры, а не дорогостоящие блюда на рекламу которых было растранжирено немало денег. Изучив рынок Макдональды поняли, что будущее за самообслуживанием: «Вся наша концепция была построена на скорости, низких ценах и больших количествах, - говорит один из них. - Мы хотели добиться огромных объемов продаж за счет того, что снизим цены и дадим посетителю возможность самому себя обслужить. Боже мой, официанты слишком медлительны. Мы твердили друг другу, ведь это можно делать как_то побыстрее. Машины теснились на стоянке. Клиенты не жаловались, но наше чутье подсказывало нам, что они оценят быстроту обслуживания. Все кругом уже работали быстрее. Супермаркеты и лавочки, торгующие различными мелочами, уже перешли на самообслуживание. Становилось ясно, что и в нашем деле будущее за ним».

Братья доверились своему собственному чутью и осенью 1948 года на три месяца закрыли ресторан, приносивший им хорошие доходы. Все двадцать официантов и официанток были уволены, а два раздаточных окна, где оформляли и получали заказы, были переделаны с таким расчетом, чтобы, подойдя к ним, посетители сами могли заказать необходимое. На кухне были сделаны перестановки, позволявшие быстрее обслуживать большее число посетителей. Вместо одного стандартного трехфутового гриля там были установлены два шестифутовых, которые по заказу братьев были разработаны одной из лос_анджелесских фирм, специализирующихся на поставке кухонного оборудования. А стеклянную посуду и металлические приборы они заменили на бумажные стаканы, коробочки и упаковочные мешки, что позволило им избавиться от посудомоечной машины. В меню ресторана из двадцати пяти блюд осталось лишь девять - гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, которые разливали только в стандартные стаканы по 12 унций, молоко, кофе, хрустящий картофель и кусок пирога. И даже выбор приправ к гамбургеру был ограничен - лишь бы не замедлять обслуживание. Любой без исключения гамбургер был приправлен кетчупом, горчицей, луком и двумя кусочками маринованных овощей. Заказ, отличавшийся от стандартного, выполнялся намного медленнее. Все это не только позволило братьям Макдональд упростить технологию приготовления пищи, но и дало им возможность готовить блюдо заранее, еще до поступления заказа. Такая система обслуживания резко отличалась от традиционной, но братья считали, что именно она обеспечит быстрое обслуживание большего числа посетителей. «Если бы мы предоставили людям возможность выбирать, - объяснил один из них, - наступил бы хаос».

По началу «перепланировка» не приносила и 5 части обычного дохода, но уже через 6 месяцев дела пошли на поправку, Отчасти от новых блюд, но настоящую удачу им принесла новая среда покупателей.

Когда из «Макдоналдса» исчезли официантки, многие молодые люди перестали заглядывать сюда, в результате чего это заведение перестало считаться местом молодежной тусовки. В свою очередь, это вновь пробудило интерес к нему у более значительной части населения - людей семейных. А рабочим семьям оказалось по карману угостить в ресторане своих ребятишек. Ко всему прочему, посетителей привлекала сюда и сама возможность понаблюдать через огромные, в полстены, окна восьмиугольного здания за тем, как готовится пища. Детишки с восторгом глазели на настоящую ресторанную кухню. Конструкция в стиле «аквариума», как позднее окрестит ее фирма «Макдоналдс», помогала к тому же убедить скептически настроенных взрослых в том, что низкие цены не означают плохого качества. «Мы продавали гамбургеры по 15 центов, и поначалу наши покупатели считали, что такая еда «дешевка» во всех отношениях, - объясняет один из братьев. - Но наша кухня производила на них должное впечатление. Они могли увидеть гриль без единого пятнышка, сверкающую нержавейку и убедиться в том, что наши гамбургеры делаются из лучшего мяса».

К тому же в их ресторане заказа могли сделать дети! Важность этого заключается в том, что, заинтересовав ребенка, можно привлечь взрослого. Братья Макдональд это поняли. Они тут же адаптировались к новому рынку. Теперь в их рекламных материалах особый упор делался на «семейный» характер заведения и говорилось о скидке для детей. В то же время обслуживающий персонал ресторана получил строгий наказ быть максимально внимательным по отношению к юным посетителям.

Желанных объемов торговли Дик и Мэк не достигли до тех пор, пока не решились подступиться к давнишним ресторанным традициям с теми же методами, какие Генри Форд применил на сборке автомобилей. В отрасли, доселе похвалявшейся тем, что проявляет особую заботу о каждом отдельно взятом клиенте, вместо устаревших технологий приготовления пищи они стали внедрять приемы, заимствованные на сборочных конвейерах. Возможно, сами того не понимая, они открывали новую эпоху в общественном питании - эпоху автоматизации. Ведь они с готовностью брались использовать любое техническое усовершенствование, позволявшее увеличить темпы работы и уподоблявшее труд 12 человек, которые размещались на крохотной - размером всего лишь 12 на 16 футов - кухне, действиям ударного батальона.

Братья в общих чертах уже сформулировали принципиально новую для общественного питания концепцию обслуживания, но они понимали, что для того, чтобы ее осуществить, им крайне необходимо обзавестись уникальным кухонным оборудованием. А поскольку в те времена различные приспособления для работы на кухне не были рассчитаны на конвейерное производство, они сами принялись изобретать их. Дик Макдональд разработал, например, передвижную конструкцию с вращающимся металлическим подносом, на котором умещались двадцать четыре булочки. Два человека в одном углу кухни по мере вращения подноса укладывали на булочки приправу. Затем поднос передвигали к жаровне и раскладывали куски мяса, после чего поднос перемещался в то место, где упаковывались готовые гамбургеры.

За помощью в изготовлении нового кухонного оборудования братья обращались в основном к одному из местных умельцев, не имевшему опыта в таком деле. Однако благодаря этому недостатку он мог по_новому взглянуть на стоявшую перед ним задачу. До той поры Эд Томан никакого отношения к производству и продаже современного кухонного оборудования не имел. Свою маленькую механическую мастерскую он соорудил из кусков стального листа еще в 1908 году и страшно жаркими летними месяцами, которыми славится Сан_Бернардино, температура в ней поднималась до 115 градусов по Фаренгейту. Но именно здесь Томан и трудился, часто почти до полуночи, над первыми приспособлениями для поточного приготовления пищи. Хотя к тому времени он уже успел сконструировать машину для приготовления конфитюра из апельсиновой кожуры, пользовавшуюся у покупателей большим спросом, никакого представления о процессах переработки пищи он не имел. Тем не менее его успешное сотрудничество с братьями Макдональд наводит на мысль, что недостаточное знание традиционной ресторанной «кухни» лишь помогло ему лучше понять потребности их новаторского предприятия.

Некоторые изделия Томана новизной не отличались. Он, например, изготовил более широкие и прочные поварские лопатки взамен обычных фабричных, которые были плохо приспособлены к условиям поточного производства. Но на его счету много и настоящих находок. Так, именно Томан изобрел ручной металлический шприц_дозатор, позволивший быстро приправлять гамбургер необходимыми добавками. Теперь одним нажатием на рычажок можно было выдавить на булочку положенное количество кетчупа и горчицы. К сожалению, он не запатентовал это приспособление. И хотя Томан распродал таких дозаторов владельцам ресторанов быстрого питания на 500 тысяч долларов, он, видимо, упустил возможность завладеть гораздо более широким рынком. Ведь до сих пор похожий шприц неизменно используется во всех ресторанах «Макдоналдс», как, впрочем, и на большинстве других предприятий общественного питания.

Однако секрет увеличения темпов обслуживания, которого добились братья, крылся не только в появлении у них специализированного оборудования. Для того, чтобы справиться с основным препятствием на пути к спорой работе - человеческим фактором, - они разработали четкий трудовой распорядок. До изобретения системы быстрого питания поварское искусство считалось делом сугубо индивидуальным, в силу чего качество и скорость исполнения заказа в разных ресторанах заметно варьировались. Но идея строго ограниченного меню позволила братьям превратить процесс приготовления пищи в серию простых и шаблонных действий, которыми могли быстро овладеть даже те, кто впервые переступал порог ресторанной кухни. По мере того как братья Макдональд все тщательнее отрабатывали производственную технологию, каждый работавший на кухне приобретал определенную специальность. Как правило, там находились три «грильмена», в единственную обязанность которых входило жарить на гриле мясо для гамбургеров, два «коктейльмена», взбивавших молочные коктейли, два «жармена», специализировавшихся исключительно на поджаривании картофеля, два «заправщика», которые заправляли в гамбургеры приправу и упаковывали их, и три «раздатчика», которые должны были принимать у двух раздаточных окон заказы посетителей и выполнять их.

Впрочем, порядок исполнения этих обязанностей был в целях экономии времени также подробно детализирован. Было даже особо оговорено, как выкрикивать содержание принятого заказа. Коктейль_сектор ресторана был оснащен четырьмя «мультимиксерами», с помощью которых заранее взбивалось и устанавливалось в холодильную камеру около 80 коктейлей. А когда наплыв большого числа клиентов стал предсказуем, братья ввели правило, еще больше выделявшее их ресторан быстрого питания в массе всех остальных. Для того чтобы даже в часы пик на выполнение заказа не уходило более 30 секунд, персонал ресторана стал готовить и упаковывать еду, не дожидаясь заказов, но упреждая их. Это в свою очередь привело к установлению сроков хранения готовых блюд и правил уничтожения залежалого товара.

Все процедуры были настолько тщательно отработаны, а функции каждого работающего настолько специализированы, что братья Макдональд стали получать дополнительную прибыль за счет не только увеличения темпов производства, но и аналогичной экономии на трудовых ресурсах, к какой пришел Генри Форд, когда внедрил современную конвейерную технологию в автомобилестроении. Братья теперь могли нанимать по более низкой заработной плате не имеющих квалификации поваров, которые, пройдя минимальную подготовку, начинали готовить быстрее и с лучшим качеством, чем самые скорые на руку профессиональные кулинары. И даже процедура приема на работу в «Макдоналдс» после его реорганизации стала безошибочно_автоматической, чем никак не могли похвастаться владельцы других драйв_ин'ов. Возможно, памятуя о всех трудностях работы с официантками и о толпах поклонников, которых они завлекали в ресторан, братья отныне нанимали только мужчин.

Уже через год после того, как в Сан_Бернардино вторично открылся ресторанчик под открытым небом, он благодаря страстному стремлению братьев Макдональд работать еще быстрее превратился в небольшой сборочный завод. Столь совершенная технология производства помогла им сделать уникальное в истории общественного питания открытие. Ключами к нему были: принцип самообслуживания, использование бумажной посуды и быстрое выполнение заказа. Ничего даже отдаленно напоминающего такую постановку дела система общественного питания до сих пор не знала.

К середине 1950_х годов заведение братьев Макдональд ежегодно продавало гамбургеров на сумму 350 000 долларов, а чистый доход, который братья делили между собой, составлял приблизительно 100 000. Во время ленча и в обеденные часы у небольшого ресторанчика одновременно собиралось до 150 человек.

В 1952 владелец небольшой автоколонки Нейл Фокс приобрел у Братьев лицензию на франчайзинг.

И братья решили, что его драйв_ин в Фениксе должен стать образцом для всех будущих заведений сети «Макдоналдс», которую они намеревались создать. По своим размерам оно должно было быть в два раза больше восьмиугольной конструкции. Местным архитектором Стэнли Местоном было спроектировано прямоугольное строение, стены которого должны были быть отделаны блестящими красно_белыми изразцами, а крыша положена с резким уклоном от фасада к задней стороне здания. При этом, как и у его прототипа, весь фасад ресторана составляли высокие, в полстены окна, выставлявшие напоказ посетителям все кухонное помещение.

Спроектировать кухню братья решили на собственном теннисном корте сделали набросок новой кухни, и однажды ночью, закрыв свое заведение на перекрестке Четырнадцатой улицы и улицы «Е», они пригласили на эту площадку весь свой персонал и попросили каждого исполнить свою роль в приготовлении гамбургеров. Повара двигались по корту так, как если бы и в самом деле готовили гамбургеры, коктейли и жареную картошку, а братья, следуя за ними по пятам, размечали красным мелом места, где следует установить кухонное оборудование. К трем часам утра разметка теннисного корта была завершена, и братья, не затратив малой части тех денег, которые обычно приходится платить проектировщикам, получили подробный план устройства кухонного помещения.

К сожалению, совершенствуя планировку нового ресторана, братья не уделяли столь же много внимания вопросам лицензирования своей системы быстрого обслуживания. Фокс, который открыл свое заведение в Фениксе в 1953 году, получил от них проект нового здания, общее описание системы обслуживания, а также возможность пользоваться в течение недели услугами и опытом Арта Бендера. И все это за одноразовую плату в размере одной тысячи долларов. После этого первый франчайзи, заключивший контракт с братьями Макдональд, получал полную финансовую самостоятельность и свободу действий. Братьям не причиталось никаких постоянных отчислений, и, следовательно, они не были экономически заинтересованы в том, чтобы содействовать процветанию своего первого франчайзи, а он, в свою очередь, не должен был соблюдать их технологию производства. Вся программа лицензирования, которую использовали братья, по сути сводилась только к передаче прав на использование их имени.

Система франчайзинга в Макдоналдс

франчайзинг макдоналдс кадры управленческий поставщик

Основной секрет успеха Мака - это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность ей, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия. Мак управляет, смешивая слаженность и творчество

Три элемента «Макдоналдс систем» - франчайзи, менеджеры и поставщики - очевидным образом дихотомичны относительно друг друга. Все по праву являются предпринимателями. Никто не является ничьим хозяином. Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в «Макдоналдс», - замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с «Макдоналдс». - Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух.

Внутри системы личностью правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда не доминируют. Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.

История «Макдоналдс систем» - это история организации, которая научилась использовать силу предпринимателей - не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые признаны благом для всех членов системы. Но понятие общего блага определяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей_управленцев в корпоративных условиях.

Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан.

Их здания не были столь же удобными, продукция - столь же качественной, обслуживание - столь же быстрым, а помещения - столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».

«Вся наша концепция была построена на скорости, низких ценах и больших количествах, - говорит один из братьев Макдональд, - Мы хотели добиться огромных объемов продаж за счет того, что снизим цены и дадим посетителю возможность самому себя обслужить. Боже мой, официанты слишком медлительны. Мы твердили друг другу, ведь это можно делать как_то побыстрее. Машины теснились на стоянке. Клиенты не жаловались, но наше чутье подсказывало нам, что они оценят быстроту обслуживания. Все кругом уже работали быстрее. Супермаркеты и лавочки, торгующие различными мелочами, уже перешли на самообслуживание. Становилось ясно, что и в нашем деле будущее за ним».

Братья доверились своему собственному чутью и осенью 1948 года на три месяца закрыли ресторан, приносивший им хорошие доходы. Все двадцать официантов и официанток были уволены, а два раздаточных окна, где оформляли и получали заказы, были переделаны с таким расчетом, чтобы, подойдя к ним, посетители сами могли заказать необходимое. На кухне были сделаны перестановки, позволявшие быстрее обслуживать большее число посетителей. Вместо одного стандартного трехфутового гриля там были установлены два шестифутовых, которые по заказу братьев были разработаны одной из лос_анджелесских фирм, специализирующихся на поставке кухонного оборудования. А стеклянную посуду и металлические приборы они заменили на бумажные стаканы, коробочки и упаковочные мешки, что позволило им избавиться от посудомоечной машины. В меню ресторана из двадцати пяти блюд осталось лишь девять - гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, которые разливали только в стандартные стаканы по 12 унций, молоко, кофе, хрустящий картофель и кусок пирога. Стал меньше на две унции (56 г) и сам гамбургер, но при этом цена на него была снижена еще значительнее - с привычных 30 центов до неслыханных 15. И даже выбор приправ к гамбургеру был ограничен - лишь бы не замедлять обслуживание. Любой без исключения гамбургер был приправлен кетчупом, горчицей, луком и двумя кусочками маринованных овощей. Заказ, отличавшийся от стандартного, выполнялся намного медленнее. Все это не только позволило братьям Макдональд упростить технологию приготовления пищи, но и дало им возможность готовить блюдо заранее, еще до поступления заказа. Такая система обслуживания резко отличалась от традиционной, но братья считали, что именно она обеспечит быстрое обслуживание большего числа посетителей. «Если бы мы предоставили людям возможность выбирать, - объяснил один из них, - наступил бы хаос».

Однако секрет увеличения темпов обслуживания, которого добились братья, крылся не только в появлении у них специализированного оборудования. Для того, чтобы справиться с основным препятствием на пути к спорой работе - человеческим фактором, - они разработали четкий трудовой распорядок. До изобретения системы быстрого питания поварское искусство считалось делом сугубо индивидуальным, в силу чего качество и скорость исполнения заказа в разных ресторанах заметно варьировались. Но идея строго ограниченного меню позволила братьям превратить процесс приготовления пищи в серию простых и шаблонных действий, которыми могли быстро овладеть даже те, кто впервые переступал порог ресторанной кухни. По мере того как братья Макдональд все тщательнее отрабатывали производственную технологию, каждый работавший на кухне приобретал определенную специальность. Как правило, там находились три «грильмена», в единственную обязанность которых входило жарить на гриле мясо для гамбургеров, два «коктейльмена», взбивавших молочные коктейли, два «жармена», специализировавшихся исключительно на поджаривании картофеля, два «заправщика», которые заправляли в гамбургеры приправу и упаковывали их, и три «раздатчика», которые должны были принимать у двух раздаточных окон заказы посетителей и выполнять их.

Впрочем, порядок исполнения этих обязанностей был в целях экономии времени также подробно детализирован. Было даже особо оговорено, как выкрикивать содержание принятого заказа. Коктейль_сектор ресторана был оснащен четырьмя «мультимиксерами», с помощью которых заранее взбивалось и устанавливалось в холодильную камеру около 80 коктейлей. А когда наплыв большого числа клиентов стал предсказуем, братья ввели правило, еще больше выделявшее их ресторан быстрого питания в массе всех остальных. Для того чтобы даже в часы пик на выполнение заказа не уходило более 30 секунд, персонал ресторана стал готовить и упаковывать еду, не дожидаясь заказов, но упреждая их. Это в свою очередь привело к установлению сроков хранения готовых блюд и правил уничтожения залежалого товара.

Крок взял себе за правило анализировать результаты деловой активности своих клиентов и предлагать им вносить в нее те или иные корректировки, направленные на повышение ее эффективности, а в конечном счете на увеличение сбыта стаканчиков.

Любая другая методика франчайзинга позволяла франчайзеру нажиться за счет франчайзи путем продажи ему за огромную сумму участка земли или же путем предоставления ему продуктов, упаковки и оборудования по ценам, заведомо превышающим расценки свободного рынка. В отличие от них Крок строил свою политику франчайзинга таким образом, чтобы вначале могли заработать его франчайзи, что, в свою очередь, принесет пользу и компании «Макдоналдс». Крок инстинктивно понимал, что, наживаясь за счет франчайзи, нельзя установить прочных связей. Фирма «Макдоналдс» работала в интересах рядового покупателя, но, будучи опытным коммивояжером, Крок знал, что должен работать также и в интересах своих франчайзи и обязан установить с ними добрые отношения. Ведь они также были его клиентами, и если пострадают они, понесет ущерб и он сам.

«Наш публичный образ - умелые, профессиональные и знающие специалисты по маркетингу, которым случается быть поверхностными и ограниченными. На самом деле мы - горстка целеустремленных людей, которые стреляют из множества пушек, не всегда попадая «в яблочко». Мы совершаем множество ошибок, но эти ошибки работают на наш успех, потому что на них мы учимся. Мы импульсивны, мы пытаемся двигаться быстрее, чем можем, но и свою грязь мы расчищаем сами».

«Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, - объясняет Тернер. - И поэтому наши экономические интересы не вступали в противоречие с интересами наших франчайзи, напротив, они совпадали».

Суть уникальной, но удивительной по простоте философии франчайзинга, созданной Кроком, состоит в том, что франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха. В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.

Избранная Кроком стратегия франчайзинга - продажа дешевых лицензий на право открытия одного ресторана - была для них весьма привлекательной. Вместе с тем она помогала направлять их творческую энергию в нужное русло - на благо достижения единого стандарта качества. Крок занял разумную позицию в отношениях с вольнолюбивыми франчайзи, которых после успеха Сэнди Эгэта компания «Макдоналдс» стала привлекать и сама подыскивать. Он приветствовал их свободное творчество и новые идеи, когда они шли, по его мнению, на пользу системе, и немедленно пресекал любые отклонения от нормы, если полагал, что они смогут нанести ущерб фирме.

Его мнение определяло все. Сохранив возможность полностью контролировать вновь открываемые рестораны, которой пренебрегли другие франчайзинговые сети, продававшие территориальные лицензии, Крок мог заставить клиентов считаться со своим мнением относительно единых стандартов. Применив санкции по отношению к франчайзи, который в наибольшей степени способствовал росту популярности лицензий «Макдоналдс», Крок показал, что никто не может игнорировать его мнение. По этому поводу Бетти Эгэт сказала: «Имея дело с Рэем, надо было помнить о том, что он в своих убеждениях тверд, как скала. Рэй никогда ничего не забывал и никогда не прощал».

В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, незначительные на первый взгляд, нашли наконец должное применение. В то время как Крок насаждал общие принципы качества, обслуживания и санитарии, Тернер быстро взял работу закусочных под такой же строгий контроль, какой Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой методов работы в мельчайших подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в общественном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достиг того уровня качества и единообразия, который стал самой заметной особенностью его работы и критерием для оценки всех прочих систем быстрого питания, заслуга Тернера не уступает роли самого Крока.

С учетом всех его возражений, впрочем, нельзя отрицать, что своими успехами «Макдоналдс» обязан строгому соблюдению стандартов в работе. К унификации технологии, установлению основных стандартов качества и контролю за тем, как они соблюдаются поставщиками и управляющими, «Макдоналдс» относится гораздо серьезнее, чем его прежние конкуренты в сфере быстрого питания. Совершенствование этих требований продолжается и в наши дни, но основы системы стандартов были заложены еще в первое десятилетие

Разумеется, политику разрабатывал Рэй Крок. Возможно, его компетенция в области методов управления и франчайзинга осталась не оцененной по достоинству. И все же он прославился своей фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты. Аббревиатура «КСЧ», обозначающая эти три показателя, весьма популярна среди ресторанов индустрии быстрого питания (фастфуд), ее пустил в оборот Крок, чтобы выделить «Макдоналдс» из массы конкурентов в отрасли, изобиловавшей фирмами_близнецами. Он не получил от братьев Макдональд никаких державшихся в секрете рецептов гамбургеров, молочных коктейлей или картофеля_фри. У него не было ни патентов, ни эпохальных изобретений, ни новых продуктов вроде копира «Ксерокс» или фотоаппарата «Поляроид».

Руководители других сетей ресторанов быстрого питания знали, что их пища, приготовленная должным образом, может более или менее успешно конкурировать с тем, что готовится в «Макдоналдсе». Есть много объяснений тому, что «Макдоналдсу» удалось занять доминирующее положение в отрасли, в которой никто не обладает каким_либо особым преимуществом. Но все его конкуренты сходятся в одном: «Макдоналдс» более серьезно подошел к решению задачи по созданию единой функционирующей системы. Это отличало его от всех остальных компаний. В любом заведении «Макдоналдс» в любое время качество пищи и скорость обслуживания были одинаковы. Конкурентам, по их собственному признанию, этого достичь не удалось.

Достижение единообразия - самая сложная задача в любой сфере обслуживания, основанной на франчайзинге. В отличие от промышленности, где унификация продукции достигается простой централизацией производства, франчайзеры индустрии быстрого питания торгуют продуктами, производимыми на месте в самых различных условиях, самыми различными людьми. По существу, у «Макдоналдса» всего один производственный секрет, который обеспечивает ему лидерство в своей отрасли: он сумел достичь строгого единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих. «Если кто_то утверждает, что он работает так же хорошо, как «Макдоналдс», он лжет, - заявил Ричард Кернс, создатель сети ресторанов «Ред барн», состоящей из трехсот прекрасных заведений и проданной позднее (в 1968 году) компании «Сервомейшн корпорейшн». - Никому из нас не удалось приблизиться к этому уровню. У нас были превоклассные заведения, которые могли соперничать с лучшими ресторанами «Макдоналдс», но в целом ни одна компания не могла идти в сравнение с ним. Рэй Крок всегда стремился не столько к деньгам, сколько к самоутверждению. Его личная гордость за компанию была настолько велика, что при виде плохого «Макдоналдса» он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в «Макдоналдсе». Джим Коллинз, владелец компании «Коллинз фудз интернейшнл» с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по_кентуккски, разделяет это мнение: «Я был в закусочных «Макдоналдса» в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из_за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас».

Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, - говорил Моранц, - потому что всеми делами занимался я, и никто другой».

Кадры

Решения в «Макдоналдс» всегда были продуктом индивидуальной инициативы. Идеи никогда не усреднялись комиссиями. Новые направления рождаются в результате эмпирического процесса, а новые идеи растут изо всех уголков системы. Ключевой ингредиент формулы руководства Крока.

Плюрализм мнений при единстве воли - один из принципов современного стиля управления лучшими корпорациями мира. Интересно сравнить высказывание Р. Крока с мыслью А. Мориты, главы японской электротехнической фирмы «Сони»: «Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было держать нас обоих в этой компании». Как видим, совпадение почти дословное!

«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять».

Так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления.

«Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, - говорил Крок. - Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».

Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего_навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.

На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели - это предоставить им достаточную свободу.

«У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, - объяснял он. - По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».

Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать.

По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений привлекала внимание все новых и новых индивидуальностей, которым было трудно вписаться в рамки более традиционных организаций. Поэтому второе поколение работников «Макдоналдса» отличалось не меньшим плюрализмом, чем первое, проявляло такой же энтузиазм в работе и также было склонно к взаимному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных способностей, но не имевших случая их проявить, «Макдоналдс» предоставлял большие возможности».

«Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».

«Любой выпускник Университета гамбургеров (учебного заведения «Макдоналдса») уверен, что он лучший ресторатор в мире и может победить любого, - замечает Рошман. - «Бургер шеф» не уступал «Макдоналдсу» по требованиям к качеству, уровню обслуживания и чистоте, просто мы не следовали им так строго, как в «Макдоналдсе». В этом бизнесе нет особых секретов - гамбургер есть гамбургер, и не более того. Видимо, мы не были такими фанатиками качества, как они».

Фред Тернер категорически отвергает сравнение Рошмана. Он считает, что при огромном количестве инициатив в области маркетинга, с которыми выступили франчайзи «Макдоналдса», при тех многочисленных модификациях, которые они осуществили в производстве, не может быть никакой речи о зарегулированно. «Одно из поверхностных представлений о «Макдоналдсе» - то, что в нем нет самостоятельности, - говорит Тернер. - Независимое мышление наших управляющих исключает чрезмерную регламентацию. Они следуют основным принципам системы, но вольны вносить изменения и новшества в деталях, и их новаторство приносит пользу всем. Система устанавливает единые стандарты. Но регламентация? Ни в коем случае!»

Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв_ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.

По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по_новому выращивать картофель, а закупочные компании по_новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по_новому содержать скот, а мясная промышленность по_новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов. Нет сомнения, что для модернизации технологии в этой области никто за последние четыре десятилетия не сделал больше, чем «Макдоналдс».

Вначале группа молодых специалистов «Макдоналдса» написала книгу о приготовлении самого популярного набора блюд в общественном питании - гамбургера, картофеля, жаренного по_французски (картофель_фри), и молочного коктейля. Приготовление пищи в ресторанах для гурманов в те времена находилось на уровне искусства, но никто не пытался поднять до уровня науки работу ресторанов для массового посетителя. И главное, никто не брался за разработку основных технических нормативов качества пищи в таких заведениях. Когда в Дес_Плейнсе открылся «Макдоналдс», говядина в гамбургере часто состояла из всего того, что мясник мог наскрести в ведре для отходов. Точно так же никто, даже специалист по обработке картофеля, не мог указать способа, как постоянно поддерживать высокое качество картофеля_фри. Размякший и неприглядного вида картофель встречался в ресторанах так же часто, как хрустящий и золотистый. И хотя с помощью сатуратора легко изготовлять молочный коктейль высокого качества, аптеки_закусочные, в которых требовалось приложить много физического труда, в периоды роста заработной платы превращались в обреченных на вымирание динозавров экономики. В кафе_мороженых использовалось автоматическое оборудование для изготовления мягкого мороженого, но ни в одной сети ресторанов не применялась новая технология для изготовления коктейлей.

Поставщики

Крок полагал, что «Макдоналдс» с самого начала должен играть существенную роль в выборе поставщиков для своих франчайзи, но только с той целью, чтобы, используя большую покупательную способность системы, приобретать товары по сниженным ценам. Затем, полностью сохранив скидку в цене, он продавал эту продукцию владельцам ресторанов, отказавшись, таким образом, от широко распространенной на первых порах среди прочих сетей практически сохранения разницы за собой.

По мнению Крока, смысл системы франчайзинга состоял как раз в том, чтобы за счет массовых закупок приобретать товары по низким ценам. Тогда владельцы ресторанов, входящих в сеть, смогут продавать свою продукцию дешевле, чем если бы они действовали на рынке самостоятельно. «Ни один человек, если, конечно, он не боится иска в миллион долларов, который я немедля вчиню ему, не сможет обвинить нас в получении взяток, комиссионных или чего_то в том же духе, - говорил Крок братьям Макдональд в одном из своих первых звуковых писем. - Хозяева ресторанов знают, кто подкинет им маслица на хлеб, и потому готовы с ними сотрудничать. Если люди из собственной корысти заинтересованы в сотрудничестве с вами, можете быть уверены в их лояльности».

Заключение

Доработанная Кроком стратегия братьев Макдоналдс, нацеленная на быстроту обслуживания, высокое качество продукции и франчайзинг повлекло за собой принятие определенных управленческих решений. Таких как:

1 Быстрота обслуживания

Братья Макдональд пришли к выводу, что время обработки заказа через официанта слишком большое. И они поняли, что будущее за самообслуживанием.

1.1 Братья заменили стеклянную посуду на бумажную. Перепланировали кухню под удобное и быстрое пользование.

1.2 Вместо официантов автомобилисты обслуживали себя сами не выходя из транспорта при помощи окон заказа, оплаты и получения продукта.

1.3 В 2011г компания Макдоналдс объявила, что планирует ввести терминалы по набору заказа без помощи кассира.

1.4 Для большей клиенто-пропускаемости было принято решение по исследованию количества клиентов и их заказы в разное время суток и недели.

1.5 Братья, после исследования покупательских предпочтений, поняли, что для высокой скорости обслуживания необходим небольшой выбор продукции, легкой в приготовлении.

2. Высокое качество обслуживания

2.1 Было принято решение о создании лаборатории исследования продуктов

2.2 Был создан институт по обучению франчайзи и персонала

2.3 Были введены жесткие правила для поставщиков продукции (Макдональдс был первым в отрасли с такими требованиями).

3 Франчайзинг

Была разработана совершенно новая система франчайзинга, которая заключалась в:

3.1 «Бизнес под ключ»

3.2 Жесткий контроль качества обслуживания и продукции

3.3 Франчайзи мог стать только заинтересованный в развитии ресторана управленец не обладающий другими предприятиями.

Также был разработан механизм вовлечения всех работников Макдональдс в развитие и введение новшеств:

1 Собрание главных менеджеров два раза в месяц с целью обсуждения новшеств, изменения и улучшения работы Макдональдс

2 В раздевалке каждого Макдональдса есть почта, которой при желании, может воспользоваться каждый желающий для вынесений жалоб и пожеланий по работе компании.

Размещено на Allbest.ru