Делегирование прав и ответственности подчиненным

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Делегирование прав и ответственности подчиненным

План работы

Введение

1. Основная часть

1.1 Основы власти

1.2 Распоряжение, как способ реализации власти

2. Делегирование прав и ответственности подчиненным

2.1 Коллективное управление

2.2 Организационные формы коллективного управления

Заключение

Список литературы

Введение

Высокая мотивированность исполнителей является одним из основных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том случае, когда управленческие воздействия «сверху» будут подкреплены необходимой активностью исполнителей «снизу» в форме мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее работа будут эффективными. Однако, несмотря на огромную важность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно для эффективного и стабильного функционирования организаций. Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешности и полноты, а обеспечиваемая мотивация «снизу» не всегда может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно возникает необходимость в таком средстве - регуляторе управленческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а принуждения; основывалось бы не на мотивации, а на долженствовании. Без этого управленческая деятельность просто окажется невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами, которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать волю руководителя, его организационные воздействия.

В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к феномену власти - но не в абстрактном и широком ее понимании, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств регуляции совместной деятельности. Власть - это основа всех управленческих воздействий «сверху»; она взаимодействует с мотивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие этих встречных и взаимодополняющих процессов организация функционирует и развивается. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Из этого следует, что обозначенная тема настоящей курсовой работы занимает важную позицию в теории современного менеджмента.

Целью работы является исследование власти и способов ее реализации в аспекте управленческой деятельности организаций.

Задачи данной курсовой работы:

- определить значение власти для управленческой деятельности;

- определить основы власти;

- рассмотреть формы власти и влияния;

- дать понятие термина «распоряжение» как одного из способов реализации власти и охарактеризовать его особенности;

- рассмотреть процесс делегирования прав и ответственности подчиненным;

- исследовать в общих чертах специфику коллективного управления организацией.

Методами работы являются подбор и изучение специальной литературы и статей для получения и закрепления знаний по данному разделу менеджмента.

1. Основная часть

1.1 Основы власти

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в ее деятельности. Определение власти как организационного порядка подразумевает следующее: власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т. е. она существует не только тогда, когда используется. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;- власть является функцией взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;- власть не является абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть -- это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить, что самое общее разделение источников возникновения власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М., 2006.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть -- это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формой проявления власти должности является власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнением, лишением премии, понижением в должности и др. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статут, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Практика показывает, что обращение к страху может стать эффективным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей Абчук В. А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 2009.

В то же время необходимо учитывать, что руководители, находясь в зависимости от своего персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований, не менее восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные.

Власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это обусловлено двумя обстоятельствами:

1) страх заставляет подчиняться только в определенных границах контроля, т. е. в условиях, когда человеку можно указать на нарушение установленных правил поведения;

2) страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано историей развития человечества во все времена. Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к руководителям, которые несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою власть.

В целом влияния через страх следует избегать, так как он разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения -- один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Основной проблемой для руководителя является правильное определение ценности предполагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможности осуществить предложение с учетом ряда существующих на практике ограничений (размеры финансовых и других ресурсов, политика фирмы, трудовые соглашения, взаимоотношения в коллективе и др.).

В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения по служебной лестнице, премии, дополнительного отпуска и пр., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания. Власть вознаграждения -- это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влиять на людей, но руководители могут ослабить его силу, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания или поощряя подчиненных, не выполнивших порученного задания.

Основой власти является также собственность на ресурсы в самом широком смысле этого слова. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, прежде всего материальных, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование, инструменты и т. п. Важность получения того или иного ресурса очевидна. Обычно в организациях существует напряженность с ресурсами, что связано с их объективной ограниченностью. Поэтому регулирование доступности к ресурсам образует источник власти. Однако материальные ресурсы могут количество и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, следовательно, как основа власти они являются ограниченными.

Другой весьма специфической формой ресурсов, позволяющих являть власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реальности существования этих связей теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние зачастую прислушиваются. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию о себе легенд или слухов.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за владение которой в организации может идти ожесточенная борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над ними играют важную роль в формировании власти руководителя.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин. Рассмотрим их.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, 2006.

Следует отличать экспертную власть от власти информации.

Первая связана с пониманием или способностью использовать данные указывать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Здесь владение информацией носит активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Например, помощники или секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает, что они имеют экспертную власть, особенно в специальных отраслях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но принимать это решение будет руководитель или специалист.

Следует понимать, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется главным образом тем, как руководитель способен показать свою компетентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчиненных.

У такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Кроме того, сложность окружающего мира не исключает возможности получения необъективной или неполной информации, с помощью которой нельзя будет достичь требуемых результатов, что, конечно, не способствует укреплению власти. Наконец, недостатком такой власти часто страдают молодые руководители, а ее применение ограничивается узкой специализацией в знаниях.

Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Харизма -- это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполнитель надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п. лишенные своего «Я», нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безоговорочно выполнять требования руководителя Албастова Л. Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2010.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

- обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

- внушительная внешность. Достойная и уверенная манера держаться;

- независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

- способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности;

- собранность и умение всегда владеть ситуацией. Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, весьма переменчивы.

Право на власть. Законная власть во многом опирается на безоговорочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и вправе ожидать, что они будут исполнены.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является власть монархическая. Монарх может быть великим или весьма посредственным, тираном или добряком -- все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличие от административной власти, не из-за боязни наказания, а потому что он -- монарх.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Вместо универсальных работников, так широко распространенных ранее, заменить которых было достаточно легко, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Понятно, что над такими людьми невозможно властвовать преимущественно административными методами.

У большой части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. Это связано с многими внутренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.

1.2 Распоряжение, как способ реализации власти

Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации, сложившейся в организации. В любом случае существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Распорядительство. Его можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, которое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2005.

Под распоряжением понимается «сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности». В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, иногда перечень ограничений, т.е. того, чего не следует делать; в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2005.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, итогово и пр.) результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных коллективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные) используются в условиях срочности.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же предоставляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыблемым его самую глубокую суть. власть делегирование ответственность подчиненный

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной; обещанием вознаграждения; угрозами.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее. Как показывает практика, существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, возможно, и более важное, будет отодвинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения - точно определены.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и важность и обоснованность. Это достигается всесторонним информированием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информации препятствует развитию творческого подхода и заинтересованности при выполнении задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игнорироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие - появление новых инструкций, еще более усложняющих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности, полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами:

- соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности;

- пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи;

- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его содержания, исключить возможность дополнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

2. Делегирование прав и ответственности подчиненным

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс получил сегодня широкое распространение под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности». Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается, в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

- излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

- непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

- неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

- нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

- наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

- отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

- недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

- нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

- формальный подход к делу со стороны руководителя, т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;

3) размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;

5) характером и мировоззрением высших руководителей;

6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;

7) динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

8) наличием необходимых кадров;

9) внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);

3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.

В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

2.1 Коллективное управление

Вовлечение персонала в процесс управления организацией, возможно, осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе управления.

Коллегиальный характер нахождения решений является одним из важнейших принципов организации и функционирования групп. Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс управления вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

- отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;

2. повышается деловая активность;

3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;

4. у работников повышается чувство собственного достоинства;

5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;

7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;

8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;

9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

1. большие возможности для роста;

2. ощущение причастности к общему делу;

3. большее удовлетворение от своего труда;

4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

5. новые возможности морального и материального вознаграждения;

6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

- коллективное решение часто является компромиссным;

- коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

- часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

2.2 Организационные формы коллективного управления

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур -- им свойственна “меняющаяся геометрия”, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте 3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения ее эффективности огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Заключение

Еще совсем недавно большинство организаций строились по традиционному принципу «пирамид», когда власть сосредоточивалась «наверху», у высшего менеджмента. В настоящее время наметилась тенденция более равномерного распределения влияния по организации в результате наделения сотрудников властью. Конечно, это пока еще мало распространенное явление, требующее очень развитой корпоративной культуры, но если бизнес организации и ее сотрудники достигли определенной степени развития, то руководству вполне можно попытаться передать часть своих полномочий своим подчиненным. Поначалу это может показаться сложным, но попробовать стоит - весьма вероятно, что в долгосрочном плане такая организация выиграет.

Представляется, что для повышения эффективности власти и влияния целесообразно:

1.Вести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении.

2.Использовать эффект партнерства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении, является очень эффективным способом заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идет о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу организации.

Но в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов организации, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника организации. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.

Менеджеру высшего звена можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать статус «партнера», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения менеджеров среднего и низшего звена можно применять более простые формы премирования.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе.

2.Эффект влияния механизма «партнерства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнерство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

- Создать в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплоченности во имя общей цели - процветания организации, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю организацию, нанося ущерб общему делу.

- Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

- Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

- Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна организации, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».

В целом же, для эффективного использования влияния менеджеру, на наш взгляд, необходимо выполнять ряд следующих условий:

- Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

- Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -- в той или иной степени -- какой-то потребности.

- Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

- Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Для того чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения, следует:

- Точно определять потребности слушателя и апеллировать к этим потребностям.

- Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

- Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

- Говорить, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

- Если высказывается несколько точек зрения, постараться говорить последним - аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Список литературы

1. Абчук В. А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 2009

2. Албастова Л. Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2010

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2005

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 2009.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 20026. Веснин В. Р. Основы власти и властвования // http://www.elitarium.ru/

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М., 2006.

8. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2005.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М., 2007. 10. Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, 2006. 11. Шибалкин Ю. А. Влияние, власть, авторитет // http://www.elitarium.ru/

Размещено на Allbest.ru