Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

2. Функции управления на примере компании ОАО «Аэрофлот -- российские авиалинии

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Управление - искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку - концепции, теории, принципы и методы.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия. управление планирование оптимизация мотивация

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие.

Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний и рассмотрение основных функций управления в компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» - планирование, организация, мотивация, контроль.

Задачи работы:

1. Дать определение понятию и сущности управления

2. Рассмотреть основные функции и процессы управления

3. Рассмотреть, как осуществляются функции управления в компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

4. Оптимизация функций управления



1. Глава «Теоретическая часть»

1.1 Понятие и сущность управления

Понятие «управление» имеет следующие основные формулировки:

1) функция организованных систем разнообразной природы, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание процесса деятельности, выполнение их программ и целей деятельности;

2) установление цели и результата ее достижения при помощи необходимых способов и средств;

3) исполнение мероприятий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, приводящее к определенной цели;

4) процесс формирования целей и способов их достижения;

5) применение причинно-следственных отношений, в результате которых поведение системы приводит к желаемому результату (система достигает цели или решает задачу);

6) воздействие на объект, улучшающее функционирование или развитие данного объекта;

7) процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов деятельности.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие.

Объект управления - то, на что направлено воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Механизм управления - это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.



Две интерпретации понятия «управление»:

1) как процесс управления организацией - управленческая деятельность;

2) как механизм управления.

Процесс управления и механизм управления должны соответствовать друг другу и цели управления как виду деятельности.

Сущность управления на протяжении десятилетий остается неизменной. Так, определяя понятие управления классик-менеджмента А. Файоль приводит шесть следующих функций:

1) технические операции (производство, обработка);

2) коммерческие операции (закупка, продажа, обмен);

3) финансовые операции (распоряжение средствами);

4) страховые операции (страхование, охрана имущества и лиц);

5) учетные операции (бухгалтерия, учет, статистика и др.);

6) административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль).

Управлять -- это означает предвидеть (учитывать будущее и разрабатывать программу действий), организовывать (создавать двойной -- материальный и социальный -- организм учреждения), распоряжаться (принуждать коллектив работать надлежащим образом), координировать (взаимосвязывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия) и контролировать (обеспечивать, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами).

1.2 Основные функции и процессы управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2002.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны , многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.1).

Рис.1.1 Цикл управления

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 2007.:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

· планирования;

· организации;

· мотивации сотрудников;

· контроль;

Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.



2. Глава «Функции управления на примере компании ОАО «Аэрофлот -- российские авиалинии»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

ОАО «Аэрофлот -- российские авиалинии» -- крупнейшая российская авиакомпания, официальный авиаперевозчик зимних Олимпийских игр 2014 года.

Основана 9 февраля 1923 года постановлением Совета труда и обороны РСФСР «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». Название «Аэрофлот» было закреплено за гражданской авиацией СССР 25 февраля 1932 года.

«Аэрофлот» -- член Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА).

Базовый аэропорт авиакомпании -- московский аэропорт Шереметьево (терминалы D, E, F).

Миссия Аэрофлота -- помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты -- эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота -- стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков.

ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. В феврале 2008 года отметил 85-летний юбилей. Базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн. человек в год, а вместе с дочерними компаниями - свыше 10 млн., т.е. примерно четвертую часть от общего объема, перевозимого российским воздушным транспортом.

2.2 Функции управления, осуществляемые в компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

Высшим органом Общества является Общее собрание его акционеров.

В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В ОАО «Аэрофлот» они вертикальные. Данный тип связей эффективен для организации, потому что у каждого отдела непосредственно есть руководитель, это облегчает организационный процесс.

В ОАО «Аэрофлот» смешанная система структуры управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Прежде следует ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов;

7. Комитет безопасности полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга;

42. Отделения международных пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию аэропортов;

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию пассажиров;.

49. Управление (отдел) рекламы;

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Ниже приведена организационная структура авиакомпании в виде схемы:

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. В ОАО «Аэрофлот» информационный технологии широко применяются.

В ОАО «Аэрофлот» применяется органический тип организационной структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний.

В Аэрофлоте управление возглавляет президент. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Далее идет вице-президент. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Группа планирования отвечает за составление планов на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Аэрофлот строит свою деятельность в соответствии с долгосрочными планами. Стратегия компании разработана до 2020 года. Компания планирует значительно расширить маршрутную сеть, прежде всего по России и СНГ, а также дальнемагистральную сеть по всему миру, чтобы справляться с вызовами, перед которыми стоит мировая отрасль авиаперевозок, достичь заметных улучшений своей деятельности в целях устойчивого развития.

Долгосрочная цель Аэрофлота

Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

· достижение ведущих позиций по объему перевозок;

· наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

· доминирование на внутреннем рынке;

· наличие развитой дальнемагистральной сети;

· лидирующие позиции по качеству продукта.

Основа стратегии Группы Аэрофлот до 2015 г.:

· развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

· Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

· повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

· формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

· укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);

· формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

· рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Аэрофлот стремится обеспечивать конкурентоспособную оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей компании. По уровню оплаты труда работников различных категорий Аэрофлот успешно конкурирует с другими российскими авиакомпаниями. Благодаря успешным результатам производственной деятельности компании в целом средняя заработная плата 2005 по 2007 год выросла на 50%.Характер труда и категории работников определяют содержание социальных программ. Программы страхования персонала, санаторно-курортного лечения и медицинского обслуживания составляют существенную часть социального пакета.

В Коллективном договоре закреплены различные виды страховой защиты с учетом рисков, с которыми сопряжена работа в отрасли. Страхование от несчастных случаев дифференцировано по тарифам в зависимости от профессии застрахованного работника.

Программа медицинского страхования включает обязательное (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС) персонала. По ДМС работники обеспечиваются амбулаторным и стационарным лечением, различными видами медицинской помощи, полис предусматривает проведение вакцинации и реабилитационно-восстановительного лечения на территории Российской Федерации. Социальная политика в области медицинского обеспечения распространяется не только на работников авиакомпании. В соответствии с Коллективным договором всеми видами медицинской помощи в Медицинском центре Аэрофлота могут воспользоваться и члены семей работников, а также пенсионеры Аэрофлота. В программе ДМС участвуют также работники представительств авиакомпании на территории Российской Федерации и за рубежом, члены их семей и работники, находящиеся в краткосрочных командировках.

Аэрофлот заботится о поддержании достойного уровня жизни работников после выхода на пенсию. Действующая в компании система негосударственного пенсионного обеспечения основана на принципе взаимного участия работника и работодателя.

Аэрофлот рассматривает жилищную программу как один из инструментов, повышающих его конкурентоспособность как работодателя. Аэрофлот оказывает работникам помощь в улучшении жилищных условий, помогая получить различные виды банковских кредитов.

Программы оздоровления и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей -- традиция Аэрофлота. Ежегодно работникам предлагают свои услуги прекрасно зарекомендовавшие себя здравницы Московской области, средней полосы России и Краснодарского края, Черноморского побережья и Кавказских Минеральных Вод. Для детей работников компания организует летний отдых в детских санаторно-оздоровительных лагерях Московской области, на курортах Черноморского побережья, а также предлагает разнообразные программы отдыха в период зимних каникул. Все заявления работников удовлетворяются полностью, при этом доля затрат родителей в оплате путевки составляет не более 10% от стоимости.

Отправляясь в отпуск, работники Аэрофлота и члены их семей могут воспользоваться льготным корпоративным авиабилетом. Однако в «высокие сезоны», когда услуги авиаперевозчиков пользуются повышенным спросом, возможность использования этой льготы ограничивается. После вступления Аэрофлота в SkyTeam возможности путешествий расширились. Так же с 1 марта 2007 года работники имеют право оформить льготные билеты для себя и своих родственников на рейсах авиакомпаний Estonian Air, Lufthansa, Qatar Airways, Avianca, Virgin Atlantic, FinnAir, SAS, Air Europa, Air Baltic.

Комитет по физической культуре и спорту организует для работников компании занятия по теннису, волейболу, футболу, баскетболу, хоккею, лыжному спорту и др.

Аэрофлот уделяет большое внимание организации качественного питания персонала в течение рабочего дня.

В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот возмещает 100% расходов работника на содержание ребенка в муниципальном детском дошкольном учреждении.

Работники имеют возможность получить дополнительные социальные выплаты, такие как:

· оплата дополнительного отпуска по семейным обстоятельствам;

· единовременное пособие при увольнении на пенсию;

· пособие по утрате трудоспособности и выплаты по потере кормильца;

· материальная помощь к отпуску;

· материальная помощь по семейным обстоятельствам и др.

Вклад работников в развитие компании отмечается корпоративными, отраслевыми и государственными наградами.

В компании существует традиция проведения корпоративных конкурсов. Самый престижный из них -- ежегодный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии». Это отличная возможность проявить себя и открыть внутренние резервы для роста и самосовершенствования. В 2005 году его призовой фонд составил 2 млн руб., а в 2006 году вырос до 3 млн руб.

Большой вклад в формирование корпоративного духа и чувства гордости за компанию вносит проведение корпоративных праздников.

В "Аэрофлоте" введена в действие новая автоматизированная система оперативного управления производственной деятельностью (АСОУ ПД). Система охватывает все составляющие управления полётами: планирование рейсов, контроль за их выполнением, оптимизацию суточного плана, поиск решений по ликвидации сбойных ситуаций. По своей масштабности и комплексности она не имеет аналогов в России и позволяет осуществлять непрерывный обмен информацией о планировании и выполнении рейсов в режиме реального времени. Система избавляет диспетчеров от большого количества рутинных операций, выполнявшихся вручную, даёт больше времени для принятия решений, непосредственно влияет на повышение уровня безопасности полетов.

2.3 «Оптимизация функций управления»

Аэрофлот -- единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской авиации, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами -- такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим профессиональным обязанностям зависят безопасность пассажиров и их доверие к компании.

Очень трудно предложить для Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот -- это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений.

Для стимулирования производительного труда компании ОАО «Аэрофлот» используют различные инструменты - премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалу, награждения грамотами и др.

Отрицательным моментом в системе управления персонала ОАО «Аэрофлот» является то, что в ней относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование труда работников плохо систематизировано, вследствие чего работодателю сложно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и тем эффектом, который они оказывают на работу персонала.

Основными методами нематериального стимулирования, которые рекомендуется внедрить в ближайшие годы в ОАО «Аэрофлот» это: одобрение, признание результатов деятельности работников, увеличение числа личных контактов работников с руководством предприятия, вознаграждение свободным временем, продвижение по служебной лестнице, проведение трудовых соревнований. Это позволит уменьшить количество прогулов и повысить трудовую дисциплину в целом.

Главными же рекомендациями для ООО «Аэрофлот» являются улучшение мотивации труда путем ввода системы поощрения работников за их индивидуальный вклад в результаты работы общества, повышение культуры, повышение уровня неденежного стимулирования и др.



Заключение

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

В курсовой работе были изучены теоретические аспекты функций управления ОАО «Аэрофлот». Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Создание системы мотивации ОАО «Аэрофлот» к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.



Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 2007.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2007.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2006.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород: НИМБ, 2007.

6. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2007.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: ЗАО «Экономпресс», 2007.

9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007.

10. Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 2006.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. - Минск: МП «Эникс», 2006.

12. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Милъор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. - СПб.: Питер, 2008.

15. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровцева. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

17. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2008.

18. Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2002.

Приложение

Рис 2.1 «Структура компании»

Рис.2.2

*Соотношение расходов на составляющие социального пакета указаны за 2006 год. Стоимость социального пакета на одного работника в год составляла 33 768 руб. (без учета льготных авиабилетов).

**Оплата дополнительных отпусков по семейным обстоятельствам, единовременное пособие по увольнению на пенсию, пособие по утрате трудоспособности, выплаты по потере кормильца, ритуальные расходы в связи со смертью, материальная помощь к отпуску, единовременное поощрение к праздничным датам.

*** Включая санаторно-курортное лечение работников и членов их семей.

Рис.2.3

Рис 2.4 «Дополнительные социальные выплаты, млн. руб.»

Размещено на Allbest.ru