Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ, ПРАВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ

Курсовая работа по курсу

«Теория организации»

На тему: « Сравнительный анализ организационной культуры Японии и Америки»

Выполнил: Мидаков А.В.

Руководитель работы:

Прокофьев А.Н.

Миасс 2011

Аннотация

Мидаков А.В., Курсовой проект по курсу «Теория организации» на тему

«Сравнительный анализ организационной культуры Японии и Америки», С.33, Т.1.

В данной курсовой работе рассмотрены организационные культуры предприятий Японии и Америки, и проведен их сравнительный анализ.

Курсовая работа состоит из трех частей.

В первой части рассмотрена организационная культура Японии.

Во второй части рассмотрена организационная культура США.

В третий части проведен их сравнительный анализ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава I. Организационная культура Японии

Глава II. Организационная культура США

Глава III. Сравнительный анализ

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы выбрана мною в связи с многолетней высокой актуальностью организационных культур производств развитых стран мира. Ни для кого не секрет, что Япония и США являются сегодня передовыми странами по развитию новейших технологий в области организации и управления.

Начиная с послекризисного периода 30-х годов, Америка уверенно и быстро продолжила свое развитие, вводя новые культуры управления и организации, и долго занимала лидирующее положение. До тех пор, пока послевоенная Япония не начала развитие по совершенно новым для неё принципам организации производства. Японцы многое почерпнули у американцев, благодаря плану послевоенного развития Японии, но также многое привнесли в организационную культуру и своего - традиционного, истинно-японского. Именно японский менталитет, заложенный с древнейших времен, особенности Японской культуры и традиций, природная среда, тяжелое географическое расположение - все это и многое другое, положили основу для развития своей - Японской организационной культуры. И как итог: в 70-80-х годах Япония начинает уверенно обгонять Америку в развитии. Что это, как не «Японское чудо?»

И нам, богатейшей природными ресурсами стране, следует поступать как Китай и страны Тихоокеанского региона: не «изобретать велосипед», а тщательно изучив стратегию развития Америки и Японии, изучив их организационные культуры, изучив смешанную систему их культур, рассмотренную У. Оучи, стоит, наконец, становится сверхдержавой.

Помимо этих громких и общих фраз, конечно же, мне интересна эта тема и потому, что работая на предприятии, я имею в подчинении почти 50 человек с разными характерами, темпераментами, вероисповеданиями, культурами, воспитанием и образованием. И мне приходится постоянно экспериментировать с организационной культурой производства, с целью повышения производительности и качества, без увеличения фонда оплаты труда. Поэтому, пришлось пройти экспериментальным путем частично и через американский подход, частично и через японский, и через советский социалистический. В итоге, как я считаю, пока наилучшим подходом является смешанный, т.н. «собирательный». И, безусловно, именно поэтому мне близка и интересна данная тема курсовой работы.

Организационная культура.

Введение в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов. Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества. Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

* осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

* коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

* внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

* что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

* осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

* взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

* ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

* вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

* процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

* трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа)

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения (7).

ГЛАВА I. Организационная культура Японии

Характерной чертой японской национальной психологии является коллективизм, или так называемый "группизм" - философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. Так, в европейских языках в слове "я" заключен смысл: "индивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквивалент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности (5, c.113). Отсюда же проистекает и японская традиция называть, в отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию и только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, а затем говорится, кто именно этот член семьи.

Японские менеджеры в управленческой деятельности во многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности, на устремления к групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями в глубокое прошлое: еще в древности в Японии зародилась тяга людей к совместной деятельности, что во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались в специфическую групповую активность, в широко известный японский "группизм". Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего существования. Японец с детства приобщается к групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа.

Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т.д. - везде действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" Поэтому психология групп, по мнению многих исследователей, является главной детерминантой всех управленческих действий на японском предприятии. Так, одной из особенностей менеджмента в японских компаниях является поощрение соперничества между группами. Соперничество между отдельными работниками на японских предприятиях не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем, соперничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное - солидарность членов группы.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек, поскольку в такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Рабочие группы в 40 человек - большая редкость: японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают их менее сплоченными и целеустремленными. Во многом это связано с тем, что в малой группе легче найти общую для всех точку зрения, поскольку коммуникационные процессы в ней происходят более интенсивно. В сплоченной группе возникает чувство общности, поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы их собственными. Таким образом, атмосфера групп позволяет довести цели и задачи фирмы до каждого работника. Деятельность рабочих групп имеет важное значение для формирования корпоративного духа и усвоения работниками идеалов фирмы. Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется в виде многослойной конструкции: прежде всего это преданность группе, затем - преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Но в основе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации.

В целом, групповая ориентация, порождает у работника ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа; через вовлеченность в деятельность группы воспитывается приверженность работника всей организации. Таким образом, групповая ориентация является важным фактором в формировании корпоративного духа: работник, проникаясь групповыми идеалами, проникается и идеалами фирмы, идентифицирует себя с ней. Поэтому работа в организации - в частности, в фирме - воспринимается японцем не как работа "на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на себя. Такое отношение порождает высокую степень ответственности. По словам известного американского управляющего Ли Якокки, "если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выражается вопросом: "Чем я могу помочь?" (6, c.353). Например, если на производстве что-нибудь выходит из строя (произошел сбой на конвейере, напарник передал некачественную деталь и т.п.), японский работник немедленно устранит неполадки, независимо от того, входит ли это в его обязанности или нет. С такой же ответственностью сотрудник японской фирмы относится к работе во внеурочное время, к участию в деятельности "кружков контроля качества", разработке предложений по улучшению производства и т.п. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую производительность.

Отсутствие у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства на производстве, ношение как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.

Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова: "Американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование" (5, c.36).

Поэтому японские компании придают большое значение созданию эффективной системы стимулов. По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается" (5, c.36).

Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек), и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны.

Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "повторный наем". Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.

"Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, поскольку, таким образом, сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2% (5, c.125).

Выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Японские управляющие полагают, что нанятый рабочий не несет ответственности за принятое руководством решение, поэтому во время спада производства он не должен страдать из-за решения администрации взять его на работу. Поэтому в случае спада японские компании, как правило, жертвуют прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают, прежде всего, управляющим, а потом уже работникам младшего звена.

Японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: увольнение ассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение.

В структуре заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.

Ставки заработной платы в японских компаниях по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и является существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.

Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.

В большинстве японских компаний действует система должностного продвижения по старшинству. Сущность ее заключается в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования и способности, ориентация на возраст и стаж все же является определяющей. В соответствии с системой продвижения по старшинству, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего отделом и далее - до директора. Система продвижения по старшинству обладает рядом преимуществ. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает существующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает существующую в Японии уравнительную психологию: "каждый в свое время займет соответствующее положение". Таким образом, система продвижения по старшинству отвечает ценностным ориентациям японского общества и способствует созданию в компании благоприятного социального климата. Следует, однако, отметить, что в основе системы продвижения по старшинству заложено противоречие между способностями, знаниями работника и старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения в японских компаниях все большее значение имеют способности и репутация работника. Суть иерархических перестроений заключается в том, что работники компании постепенно, но, в сущности, безостановочно передвигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

В первый год работы новички попадают под опеку работников, имеющих некоторый стаж; деятельность каждого нового работника контролируется со стороны опекунов, которые, как правило, добросовестно и не жалея времени помогают своим подопечным. На следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются в течение всех последующих лет работы в компании. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перестроения работников, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. Повышения эти могут быть не столь значительны, однако их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста. Кроме того, в результате подобных перестроений у компаний отпадает потребность в больших штатах мастеров и контролеров, поскольку их обязанности с успехом исполняют продвинувшиеся по должностной иерархии работники. Следует также отметить, что "шефство" старших над новичками способствует социализации вновь нанятого работника, его вхождению в новый коллектив.

Прежде всего, все вновь нанятые работники начинают с самых азов, с изучения деятельности фирмы в целом, и лишь затем стажируются по своей должности; таким образом, работник получает представление о разных областях деятельности фирмы. Так, в фирме "Сони" всех вновь принятых в компанию инженеров направляют сначала на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго, чтобы "понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают" (4, c.208).

Большинство японских фирм организуют обучение своих работников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники на курсах повышения квалификации большую часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится с точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции. Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштабнее компания. Кроме того, практика ротаций показывает, что рабочий-универсал овладевает техникой нового поколения быстрее, чем узкий специалист. Это тем более важно на современном этапе научно-технической революции, когда передовые технологии, а, следовательно, станки и механизмы обновляются через каждые 5-7 лет, и этот период постоянно сокращается. Вследствие ротаций рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем "фирмы-семьи" в целом. Поэтому он не испытывает сожаления, когда в силу производственной необходимости ему приходится выполнять новую работу.

Таким образом, осуществление ротаций позволяет повысить уровень компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в работниках чувство сопричастности к деятельности фирмы в целом. Передвигаясь в рамках фирмы с одной работы на другую, с одного места на другое, служащий не только знакомится с производством, но и знакомится с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. В связи с этим практику ротаций в японских компаниях также используют для формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы в японских компаниях придают большое значение, поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой производительности и отличного качества продукции.

На японских предприятиях повсеместно создаются так называемые «кружки качества». Кружок качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию. Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Во-вторых, у работников возникает удовлетворенность трудом. И таким образом, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.

Также японские компании поощряют внесение рационализаторских предложений своими работниками. "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум", - пишет А. Морита (4, c.214). Японские компании получают от своих работников в среднем по 8 рационализаторских предложений в год, причем около 90% из них реализуются. По словам А. Мориты: "Большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, поэтому мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?" (4, c.214).

Работники, выдвинувшие предложение, получают от компании вознаграждение, размер которого зависит от ценности предложений. Зачастую величина вознаграждения невелика, однако назначением его является в основном моральное поощрение: компания таким образом стремится показать работникам, что она ценят их идеи и вклад в производство.

Вывод: Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом.

ГЛАВА II. Организационная культура в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов, для повышения прибыли в краткосрочный период. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения.

В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов организационных культур корпорации:

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

Характерные черты "феодального" типа корпоративной культуры:

а) размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

б) неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; 

в) отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2. "Инвесторская" культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию "рискового" вознаграждения, т. е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что "инвесторская" культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

3. "Культура участия". Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

а) акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями; 

б) участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров. 

4. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск (8).

ГЛАВА III. Сравнительный анализ организационных культур США и Японии

организационный культура управление менеджер

Сегодня США и Япония символизируют успех и процветание, и в современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления.

Первопричина отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм, показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии - культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя". В Японии же, заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причем она не является секретом.

При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к формированию целевых установок своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями. Ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени. В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, т.к. такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота. Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. К концу 80-х годов в Японии все функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США - лишь в 56% фирм. В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга. Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий - это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

"Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осуществления своих сокровенных желаний, то организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу", пишет А. Морита (4, с. 215). Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. "О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большее число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое". Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех - единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

Японцам совсем нехарактерно традиционное для США «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим "необработанным камням" и строит стену, сочетая их лучшим образом: Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе» (4, с.215). В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Японская модель менеджмента оценивается специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижение в зависимости от выслуги лет и возраста, вклада в рационализацию производства, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские же компании, в отличие от японских, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии (6).

Заключение

В данной работе были рассмотрены и сравнены Японская и Американская культуры производства. Были выявлены огромные различия в подходах к управлению и организации производств. Как видим, каждой стране и нации, присущ свой подход, основанный на культуре, традициях, и многих других факторах. В каждом подходе есть свои плюсы и минусы, и не каждый подход подойдет другому народу и будет во благо. Поэтому, например, Америка старается разработать смешанный тип культуры производства, основанный на опыте передовых стран: своей собственной и Японии. И за этим типом культуры производства, по всей видимости, ближайшее будущее, по крайней мере, до тех пор, пока всё человечество не изменит кардинально путь своего развития.

Библиографический список

1. Корнилов М., "Японский менеджмент завоевывает планету". "Знакомьтесь - Япония", N1, 1993.

2. "Кружки качества на японских предприятиях", М.1990.

3. Монден Я., Нагао Т., Сибакава Р., Такаянага С., "Как работают японские предприятия". М., "Экономика", 1989.

4. Морита А., "Сделано в Японии". М., 1993.

5. Цветов В.Я., "Пятнадцатый камень сада Рёандзи". М. 1991.

6. Сайт: «BI TO BE consulting group» http://www.bitobe.ru/2/1223

7. Сайт: «Webarhimed», Тема 17 «Организационная культура» http://www.webarhimed.ru/page-147.html

Размещено на Allbest.ru