SWOT-анализ и управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 Сущность и содержание SWOT-анализа

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Глава 2. SWOT-анализ деятельности ООО "Чашмасор"

2.1 Анализ внешней среды

2.2 Анализ внутренней среды

2.3 Выбор стратегии

Глава 3. Роль SWOT-анализа в планировании деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

SWOT- анализ - один из универсальных инструментов анализа ситуации, который можно использовать для разных задач, чаще всего он используется для выработки стратегий разного уровня. Кроме того, SWOT- анализ - это способ систематизировать всю имеющуюся информацию, понять какой информации не хватает для принятия решения.

Для проведения SWOT-анализа заполняется матрица, в которой фиксируются:

* Сильные стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Сильная сторона - это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может являться результатом создания альянса с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

* Слабые стороны компании с точки зрения ее внутренних ресурсов. Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается по сравнению с другими и ставит ее в неблагоприятное положение. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

* Возможности, возникающие на рынке. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания.

* Угрозы, возникающие на рынке, и которые могут непосредственно угрожать компании.

При рассмотрении сильных и слабых сторон компании, обычно анализируют следующие элементы:

* Продукты и услуги;

* Способы выполнения работ (бизнес-процессы);

* Систему управления;

* Ресурсы.

Причем эти элементы рассматриваются во всех областях деятельности компании, а именно:

* Производство;

* Финансы;

* Логистика;

* Сбыт;

* Маркетинг;

* Кадры и т.д.

При рассмотрении возможностей и угроз на рынке анализируются:

1. Факторы, которые оказывают прямое воздействие на компанию:

* Потребители;

* Конкуренты;

* Поставщики;

* Сырье и материалы;

* Наличие денежных средств (капитала);

* Трудовые ресурсы;

* Система законов.

2. Факторы, которые оказывают косвенное воздействие на компанию:

* Социокультурные факторы;

* Технологии;

* Экология;

* Политика.

При этом, необходимо помнить, что особенностью SWOT-анализа является его избирательность. Поэтому в матрице SWOT-анализа записывают не все сильные и слабые стороны компании, не все возможности и риски, возникающие на рынке, а только те, которые имеют отношение к рассматриваемой ситуации или к рассматриваемому решению. Это связано с тем, что умение формировать стратегию основано на умении правильно структурировать исходную информацию.

Степень необходимой детализации зависит от целей SWOT-анализа. Если идет речь о компании в целом, можно затронуть SWOT-анализом только самые крупные структурные элементы. Если речь идет о каком-то отдельном участке, то можно проанализировать более мелкие элементы. По какому принципу выбираются факторы для SWOT-анализа - зависит от уровня задачи. Поэтому основное искусство аналитика - выбрать такие факторы для проведения SWOT-анализа, а также способы оценки этих факторов, которые будут адекватны поставленной задаче и уровню решения.

Важным моментом проведения SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для компании та или иная характеристика, сильная это сторона компании или слабая, возможность это или угроза. К сожалению, достаточно часто при проведении SWOT-анализа аналитики стандартно подходят к заполнению матрицы, не учитывая особенностей ситуации, в которой находится именно обследуемое предприятие.

В качестве необходимых можно выделить 4 этапа SWOT-анализа:

1. Определение целей проведения SWOT-анализа;

2. Определение факторов для проведения SWOT-анализа;

3. Определение принципов, по которым факторы будет относиться к сильным или слабым сторонам (возможностям и угрозам);

4. Определение тех связей, которые возникают между сильными сторонами компании и возможностями на рынке с одной стороны, слабыми сторонами компании и угрозами на рынке с другой стороны.

После заполнения SWOT-матрицы компания должна ответить на следующие вопросы:

* Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны, уникальные ресурсы и способности, на которых могла бы основываться стратегия?

* Делают ли слабые стороны компанию уязвимой в конкурентной борьбе, что можно с этим сделать?

* Какие возможности отрасли реально может использовать компания со своими ресурсами и опытом?

* Каких угроз нужно больше всего опасаться и что нужно делать, чтобы обеспечить защиту?

Если компания может ответить на эти вопросы, значит SWOT- анализ проведен качественно. Если же нет, нужно начинать сначала.

Целью диссертационного исследования является разработка и теоретическое обоснование универсальной методики проведения SWOT-анализа, направленного на совершенствование системы стратегического управления промышленным предприятием в рыночных условиях. Применение на практике данной методики позволит существенно повысить эффективность проведения стратегического менеджмента. В рамках исследования решаются следующие задачи:

· анализируются существующие методы проведения SWOT-анализа и определяется его практическое значение;

· выявляется круг проблем, касающийся проведения SWOT-анализа, устранение которых позволит существенно повысить уровень планирования работы предприятий;

· структурируется процесс сбора информации для проведения SWOT-анализа; обосновываются методы экспертной оценки для формализации входных данных при построении SWOT-модели;

· разрабатывается концептуальная модель проведения SWOT-анализа.



Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 Сущность и содержание SWOT-анализа

swot анализ рыночный внутренняя внешняя

Само понятие SWOT является аббревиатурой от четырех слов - силы, слабости, возможности и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, которая с 1965 года стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Благодаря тому, что SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий (его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности) он нашел свое применение в различных областях. В том числе и в сфере инвестиционной оценки, что является одной из основных задач фундаментального анализа. Таким образом, SWOT-анализ стал применяться для инвестиционной оценки компаний, в первую очередь, эмитентов, то есть публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке.

Схематически SWOT-анализ выглядит следующим образом:

Таблица 1. Стандартная матрица базового SWOT анализа

Бизнес изнутри
Сильные стороны	Слабые стороны
1. 2. …	1. 2. …
Бизнес со стороны
Возможности	Угрозы
1. 2. …	1. 2. …



Путем соотнесения этих факторов (в тех или иных долях) можно оценить инвестиционный потенциал той или иной компании.

На основе анализа соотношения внутренних и внешних факторов можно определить примерную инвестиционную привлекательность компании. То есть выявить существует ли потенциал роста или снижения. Для определения потенциала роста/снижения акций компании используются другие методики фундаментального анализа.

Для успешного бизнес-плана, когда необходимо описать кратко перспективы развития предприятия, можно воспользоваться методологией SWOT - анализа. Данный анализ четко и конкретно, а главное кратко поможет донести информацию до инвестора.

Strenghts - сильные стороны

Внутренние силы предприятия - это факторы, которые составляют сильные стороны вашего предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная техника, либо наличие достаточных финансов, используя которые, вы сможете реализовать свой бизнес-план. Внутренними силами являются, например:

- длительное сохранение лидирующих позиций на рынке (кто является лидером по следующим показателям:

· Объем торгов;

· Ассортимент предлагаемых продуктов;

· Время пребывания на рынке;

· Клиенты компании и т.д.

- современная технология и обученный персонал (кто является работниками компании? Насколько хорошо обученные? Сколько человек работает? и т.д.)

- очень хорошее финансовое положение (кто доминирует на рынке по уровню рентабельности?

- присутствует ли западный менеджмент?

- Присутствует ли западный капитал в компании.

Weaknesses - слабые стороны

Внутренние слабости фирмы - это факторы, которыми вы на своем предприятии недовольны или которые могут тормозить развитие. Внутренние слабости - это узкие места, наличие которых на предприятии вы осознаете, и которые, при необходимости, смогли бы сами устранить. Внутренними слабостями являются, например:

- неудовлетворительное управление качеством

- большие общие расходы

- низкая квалификация рабочей силы

- отсутствие навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции

- продукт морально устарел

- плохая репутация продукции или товарного знака среди покупателей

- низкая кредитоспособность и т. д.

Opportunities - возможности

Внешние возможности - это внешние факторы, которые могут способствовать быстрому развитию вашего предприятия. Внешние возможности - это факторы, возникновению которых вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать с пользой для своего бизнеса. Внешними возможностями являются, например:

- исчезновение двойного таможенного обложения на внешнем рынке

- возникновение новых и дешевых транспортных возможностей (железнодорожный маршрут или линия морских перевозок)

- поддержка отрасли государством

- возникновение новой группы покупателей

- уход с рынка конкурентов

- возрастающий спрос на внешних рынках в связи с подъемом в мировой экономике и т.д.

Threats - угрозы

Внешние угрозы - внешние факторы, которые могут препятствовать развитию вашего предприятия. Внешние угрозы - это такие факторы, для предупреждения которых вы сами непосредственно ничего не можете сделать, но от которых вы можете тем или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание экспортных рисков и т.д.). Внешними угрозами являются, например:

- приостановление роста рынка

- сокращение народонаселения в регионе и в связи с этим дефицит клиентов или рабочей силы

- агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов

- рост затрат в связи с изменениями в законодательстве

- изменение предпочтений покупателей

- изменения в технологии и т.д.

Составленный таким образом анализ создает адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию внешних возможностей.

Рекомендуется приложить SWOT-анализ в конец текстовой части бизнес-плана перед финансовыми прогнозами. Обычно анализ занимает всего одну страницу. О каждой части пишется кратко, точно и ясно. Лучше указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Можно ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель - предоставить читателю возможность быстро охватить всю общую информацию, характеризующую бизнес-план.

Не советуется воздерживаться от указания в SWOT-анализе слабостей и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое впечатление обманчиво. Не забывайте, что бизнес-план читают специалисты, которые помимо сильных сторон бизнес-идеи и бизнес-плана оценивают и то, насколько основательно учтены угрозы и слабости. А зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя - внутренняя;

· сильные стороны - слабые стороны;

· возможности-угрозы.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

· Продукт;

· Ценообразование;

· Продвижение;

· Маркетинговая информация/разведка;

· Сервис/персонал;

· Распределение/дистрибьюторы;

· Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

· Производство/инжиниринг;

· Сбыт и маркетинг;

· Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

· Исследования и разработки;

· Дистрибьюторы;

· Маркетинг;

· Сбыт;

· Послепродажное обслуживание/сервис;

· Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

· Интенсивность конкуренции;

· Угроза появления новых конкурентов;

· Потребности покупателей на рынке;

· Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

· Конкурентоспособность;

· Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 2.

Табл. 2. Расширенная SWOT-матрица

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

Глава 2. SWOT-анализ деятельности ООО "Чашмасор"

2.1 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

· факторы макросреды;

· факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

· экономическое состояние страны;

· политико-правовой аспект;

· социальное и культурное окружение;

· научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО "Чашмасор" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень образованности и культуры населения оказывает косвенное влияние.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальных компонентов макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в области современных технологий и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность типографии развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

· конкурентная борьба внутри отрасли;

· угроза появления товаров и услуг-субститутов;

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· угроза появления новых конкурентов;

· способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Душанбе действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной печатной деятельностью. Среди них можно выделить:

Структуру потребительского рынка печатных изданий в г. Душанбе составляют: дети дошкольного возраста, учащиеся школ, ВУЗов, служащие и др.

ООО "Чашмасор" занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой, но и далеко не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию детской литературы.

В целом, печатная деятельность в стране находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все печатные предприятия поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данное время спрос на печатную продукцию снижается медленными темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями общества. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя".

Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к печатной продукции данной типографии, в деятельности "Чашмасор" используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди учащихся школ и вузов. Информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на типографию "Чашмасор" (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня образования населения; заинтересованность населения в выпускаемой продукции	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменение моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Таблица 4. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил получения лицензии	Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

По итогам таблицы 3 видно, что наиболее вероятны следующие факторы, оказывающие положительное воздействие на типографию "Чашмасор": улучшение уровня образования населения; заинтересованность населения в выпускаемой продукции; изменение рекламных технологий; развитие информационной отрасли.

Из таблицы 4 можно отметить, что существует высокая вероятность влияния таких факторов, как изменение правил получения лицензии; снижение уровня жизни населения; рост налогов и пошлин, которые создадут угрозу для развития типографии "Чашмасор".

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в табл.3.

Таблица 5. Внешние возможности и угрозы.

№п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня образования населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Заинтересованность населения в выпускаемой продукции	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил получения лицензии
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменение рекламных технологий	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на ООО "Чашмасор".

2.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 6.

Изучая внутреннюю среду необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды издательства "Чашмасор" необходимо исследовать пять функциональных зон:

· маркетинг;

· производство;

· финансы;

· управление персоналом;

· общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура издательства соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. При наблюдении не выявлено никаких нарушений. Каждый из сотрудников качественно проделывает свою работу и ответственно выполняет роль.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В издательстве "Чашмасор" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности "Чашмасор" привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа "торговля с колес" позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

"Чашмасор" не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей.

Маркетинговое подразделение данного издательства прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

2.3 Выбор стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6).

Для издательства "Чашмасор" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

· к критическому состоянию издательства "Чашмасор" могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение покупательских предпочтений;

· к разрушению мебельного салона или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, изменение правил печати.



Таблица 5. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности:	Угрозы:
	1. Улучшение уровня образования населения 2. Заинтересованность населения в выпускаемой продукции 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменение рекламных технологий 6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менеджмента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продавцов 11. Уменьшение императивных норм законодательства 12. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14. Неудачное поведение конкурентов	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодательства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обстановки 17. Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	"Сила и возможности"	"Сила и угрозы"
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала	· выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; · достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; · квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; · четкая стратегия позволит использовать все возможности.	· усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; · появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; · известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; · достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	"Слабость и возможность"	"Слабость и угрозы"
1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5. Не полная загруженность производственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	· плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; · снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	· появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; · неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; · непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; · неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ООО "Чашмасор", его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию издательства, при этом опираясь на цели организации.

Так как "Чашмасор" работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (книги, журналы, газеты, диски и др.); затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах; далее закрепиться в них, путем покупки существующих книжных магазинов, а в будущем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.



Глава 3. Роль SWOT-анализа в планировании деятельности предприятия

Маркетинговое планирование представляет собой маркетинговую деятельность, направленную на анализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды в будущем, составление SWOT-анализа, определение проблем маркетинга, целей и альтернативных решений, а также их детальную разработку и выбор наиболее подходящей альтернативы.

Выбранное решение затем находит отражение в форме операционного плана, который включает в себя маркетинговый микс, различные бюджеты и план действий.

Маркетинговое планирование разделяют на стратегическое и операционное планирование.

· Стратегическое планирование включает в себя анализ, планирование и осуществление маркетинговой деятельности, связанной с выбором комбинации "товар/ рынок/ технология", целевой группы и желаемого позиционирования. План разрабатывается на срок 3-5 лет (горизонт планирования) при использовании глобальной информации преимущественно из внешних источников.

· Операционное планирование включает в себя анализ, реализацию и оценку конкретных маркетинговых инструментов для конкретной целевой группы. Операционные планы составляют на более короткий срок, обычно до одного года, при использовании детализированной информации, чаще всего, из внутренних источников.



Стратегия	Тактика
- малое количество	- большое количество
- относится к различным департаментам и стратегическим бизнес-единицам	- составляется для конкретного департамента или стратегической бизнес-единицы
- перераспределение доступных ресурсов	- перераспределение ресурсов в рамках
- долгосрочный характер	департаментов или стратегических бизнес- единиц
	- краткосрочный, операционный характер

Стратегическое планирование является долгосрочным, в то время как операционное планирование - краткосрочным. Часто также выделяют и тактическое, ежедневное планирование. Тактика - это временное действие корректирующего характера в ответ на конкретное событие во внешней среде, направленное на достижение краткосрочных целей (для инструмента или функции). В тактике детально расписано, каким образом следует реализовать стратегию в течение последующего года.

Маркетинговая близорукость описывает деятельность организаций, которые ослепленные успехом своих товаров, перестают уделять достаточно внимания рынку, своим товарам и клиентам.

Планирование помогает компании оставаться на правильном пути посредством последовательного создания осведомленности относительно влияния факторов внутренней и внешней среды. Маркетинговое планирование имеет место на всех уровнях организации, т.е. на уровне топ-менеджмента, стратегической бизнес-единицы и товара.

Большинство крупных компаний состоят из стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица - единица организации, которая функционирует как более или менее независимая суб-организация. В целом, стратегические бизнес-единицы должны отвечать следующим требованиям:

1. собственная миссия

2. ориентация на среду товар-рынок (собственный товар, комбинация "товар/ рынок/ технология")

3. четко определенная целевая группа

4. управляемая опытным менеджером, ориентированным на рынок

5. управление своими собственными ресурсами

6. индивидуальная стратегия и стратегический план

7. наличие непосредственных конкурентов

8. отличительное преимущество

Топ-менеджмент имеет три функции:

1.Функция координации. Составление долгосрочных и среднесрочных стратегических планов.

2. Функция руководства. Организация процесса выполнение стратегии

3. Функция контроля. Ответственность за контроль и оценку выполнения плана, а также и за его результаты.

Планирование может быть оборонительным или наступательным:

Оборонительное -- ориентировано на существующие виды деятельности. "Управление бизнесом"

Наступательное - новые виды деятельности. "Создание своего будущего".

Методы планирования

Планирование сверху-вниз - руководство организации определяет задачи и цели, которые должны быть выполнены на более низких уровнях.

Планирование снизу-вверх - более низкие звенья менеджмента определяют цели и задачи, и затем представляют их высшему руководству для комментариев, корректировки и одобрения.

Планирование "цели вниз - планы наверх" -руководство определяет цели, после чего на более низком уровне разрабатываются операционные планы для достижения данных целей.

Иерархия целей

Организационная стратегия относится к организации в целом. Стратегия разрабатывается вокруг миссии и центральной проблемы (какую роль стремится и может выполнять организация, и на каких рынках). Во внимание принимаются интересы заинтересованных сторон, ключевая компетенция и способы реализации стратегии.

Организационные цели относятся к организации в целом. Цели могут быть количественными (прибыль, доля рынка, эффективность) или качественными (благополучие потребителей или общества, долгое существование организации).

Цели стратегической бизнес-единицы основываются на организационных целях и имеют отношение исключительно к данной стратегической бизнес-единице.

Цели товар/рынок относятся к специальным комбинациям товар/рынок (товар/рынок/технология или товар/рынок) и могут основываться как на целях организации, так и на целях стратегической бизнес-единицы.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование отражает сущность компании и ее вид деятельности: что мы собираемся делать (определение вида деятельности) и каким образом мы собираемся это делать (миссия/философия), каким образом мы это организуем.

SWOT в процессе стратегического планирования.

Анализ настоящего стратегического профиля компании или стратегической бизнес-единицы:

Определение вида деятельности, миссии и цели

1. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны компании сопоставляются с возможностями и угрозами внешней среды: Например: конфронтационная матрица

2. Определение стратегического разрыва между настоящими целями и SWOT- анализом

3. Корректировка стратегического профиля

4. Переформулировка стратегических областей деятельности, стратегической бизнес-единицы

Миссия

Самая важная, конечная цель многих компаний, зачастую выражена в следующих терминах:

Корпоративная философия - достаточно широкое определение целей компании, которое применимо в различных областях.

Формулировка миссии отражает роль и амбиции организации в четко определенных областях деятельности. Миссия отражает организационную философию и культуру.

Определение бизнеса (рода деятельности) - определение области деятельности организации (или какой-либо ее части) в четырех ракурсах, а именно, функция товара (какая выгода может быть предложена потребителю), потребители, технология (каким образом выполняется функция товара) и уровень в торговой цепочке, в которой организация (или ее бизнес-единица) работает.

Для определения настоящей и будущей области деятельности используется модель Абелла.

Данная модель Абелла состоит из трех измерений:

1. Решение проблемы (потребности) - что?

2. Что необходимо потребителю?

3. Группы потребителей - кто?

Какие потребители или целевые группы можно выделить?

Технологии - как?

Какая технология поможет удовлетворить данные потребности?

Все возможные потребности, группы потребителей и технологии размещаются вдоль трех осей с целью определения области деятельности. Данные области деятельности включают потребности, потребителей и технологии, с которыми компания работает в настоящий момент. Вдоль осей размещают дополнительные элементы, представляющие собой возможности для развития; такие как новые потребности, которые можно удовлетворить, новые потенциальные потребители и другие технологии, которые можно использовать.

Заключение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ -- это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.

Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.



Список использованной литературы

1. А.Д Шеремет, Е.В. Негашев "Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций" М.: Инфра - М, - 2003г.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента -- М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Высшее образование)

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004. - 296 с.