Управление изменениями на примере рекламного агентства

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. Теоретические основы управления изменениями

1.1 Определение управления изменениями и классификация

1.2 Модели управления изменениями

2. Организация РА Тритон как объект управления стратегическими изменениями

2.1 Ситуационный анализ

2.2 Организационная структура

2.3 Меры по преодолению сопротивления изменениям в РА

Список литературы

1. Теоретические основы управления изменениями

управление изменение рекламное агентство

Понятие стратегического управления изменениями возникло вслед за появлением стратегического менеджмента, как составная часть процесса внедрения необходимых изменений в фирме согласно формируемой стратегии.

1.1 Определение управления изменениями и классификация

В самом общем смысле управление изменениями, опираясь на объективность происходящих изменений внешней среды, представляет собой «структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении» [15].

На сегодняшний день существует целый ряд определений стратегического управления изменениями, которые основываются на определенных сущностных подходах к управлению изменениями.

Э.В. Вергилес считает, что управление опирается на человеческий потенциал как основу организации. Оно «ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [4, с. 4].

Существующее определение Хиггенса указывает, что управление изменениями имеет целью «осуществление миссии компании посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [10,-с. 368].

Дж. Пирс, Р. Робинсон рассматривают управление изменениями, как «набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных чтобы достичь цели организации» [12, с. 94].

Определение Ансоффа смещает акцент на важность «анализа положения предприятия в настоящее время, анализа желаемого положения предприятия через 3,5,10 месяцев» [2, с. 157], также считает крайне важной разработку плана, каким образом достичь желаемого результата, преодолевая или смягчая негативные последствия сопротивления персонала организации проводимым изменениям

П. Сенге указывает, что управление изменениями есть «создание таких организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем» [13, с. 15]

Наконец, О. Виханский акцентируется на стратегических целях, как основном направлении развития предприятия, указывая, что управление изменениями «включает в себя оптимальный набор средств и методов управления внедрением изменений на основе стратегический целей» [5, с. 49].

Поиски в направлении смысла и сущности управления изменениями привели к образованию целого ряда школ, декларирующих свои особые взгляды.

Представители неоклассической школы во главе с А. Маршаллом, рассматривают управление изменениями, исходя из факторов внешней среды. Поведение предпринимателей здесь объясняется «стремлением найти такую комбинацию факторов производства, при которой обеспечивается максимум дохода и минимум затрат» [11, с. 319].

В центре внимания неоиндустриальной теории, разработанной Дж. Гелбрейтом находятся отношения, складывающиеся внутри организаций-фирм. Основным инструментом анализа в этом случае является категория трансакционных издержек. Все это сделало возможным наблюдать происходящие процессы и формирующиеся взаимоотношения внутри фирмы, то есть позволило заглянуть в глубину «черного ящика» с тем, чтобы определить истинную сущность фирмы.

«Неоиндустриальная теория произвела смещение акцента с анализа трансформационных (производственных) издержек на трансакционные (затраты, связанные с поиском информации) издержек» [7, с. 95].

Предпринимательская теория представлена Й. Шумпетером. В ней основной категорией является понятие предпринимательской функции, носителями которой являются физические лица-предприниматели. Смысл экономического развития состоит в повышении гибкости и разнообразия форм экономической деятельности. Развитие происходит в силу того, что изменения, происходящие в отдельных фирмах и отраслях, в целом способствуют становлению более мобильных и диверсифицированных региональных региональных экономик. Основной движущей силой развития, согласно предпринимательской теории, является инновационный процесс. Предпринимательская теория - это теория опосредованного развития, согласно которой развитие обеспечивают предприниматели» [9, с. 55-56]. Экономика живет и развивается, доказывал Шумпетер, благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные.

В течение нескольких десятков лет после смерти Шумпетера его теории обитали где-то на периферии экономической мысли. К ним относились, в общем-то, с почтением, но особого интереса они не вызывали. Однако в 1990-е годы как-то само собой стало понятным, что технологические инновации взяли на себя роль ведущей силы экономики. А попутно и идеи Шумпетера из жупела самых эксцентричных экономистов и футурологов превратились в солидный фундамент для нового поколения ученых и консультантов по менеджменту [3].

Эволюционная теория Р Нельсона

Здесь организация рассматривается с одной стороны как « член делового сообщества, испытывающий на себе все последствия эволюции этого сообщества, а с другой - как объект, обладающий собственными традициями в принятии решений и определений направлений деятельности. При этом реагирование на изменения внутренней и внешней среды не постоянны, а эволюционируют вместе с организацией» [6, с. 208]

Поведенческая теория

Согласно теории разработанной Г Саймоном и Дж. Марчем. процесс управления изменениями тесно связан с поведением людей, работающих в организации.»Поведение меняется только тогда, когда внешний раздражитель превышает некоторую пороговую величину. В данной концепции существуют 4 концепции в поведенческой теории, а именно: бихевиористская, когнитивная, психодинамическая и гуманистически-психологическая. [8, с. 119].

1.2 Модели управления изменениями

Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла организаций. Основная часть исследований в области организационных изменений, как правило, сосредоточивается на одном из двух возможных направлений.

В рамках первого направления ученых интересует, прежде всего, содержание изменений -- трансформация конкретных состояний организации (структур, ролей, паттернов и др.) на определенном отрезке времени. Иными словами, представители этого направления в первую очередь сосредоточиваются на том, какой была организация в точке «А» (в исходном состоянии), и какой она стала или должна быть в точке «Б» (после реформ). «Содержательные» модели описывают компоненты организаций, подвергающиеся трансформации, а также качество взаимосвязей между ними. Как пример моделей этого направления можно привести «7S» Т. Питерса, модель Р. Айзенштадта и М. Бира или «6 ячеек» М. Вайсборда.

Второе направление охватывает многочисленные описания процесса изменений per se. Исследование в этом случае опирается на такие категории, как скорость и последовательность действий, смена определенных состояний, принятие решений, коммуникации, сопротивление изменениям и т.д. Результирующая модель, как правило, представляет собой некоторую заданную последовательность фаз, этапов или циклов. К таким относятся, например, фазы эволюции и революции (Л. Грейнер), жизненный цикл организации (Дж. Кимберли и Р. Майлз), жизненные циклы коммерческих организаций (И. Адизес ), кривая перемен (Д.Д. Дак ), организационная драма (М.А. Деванна, Н. Тичи ), модель «обновления» организации (К. Фрайлингер, И. Фишер ),[17]

Одним из таких примеров также является модель Леона Данко, демонстрирующая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации) . Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур Модель Л. Данко часто сопоставляют с моделью Л. Грейнера, который выделяет и описывает пять этапов организационного развития, для каждого из которых характерны свои кризисы: кризис лидерства, автономии, контроля, «запретов» и кризис последнего этапа. Если организация справляется с кризисом успешно, то она вступает в следующую стадию, если же нет, то либо прекращает свое существование, либо повторяет прошедшую стадию. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, организация успешно движется к более зрелой стадии [14].

Особняком стоит модель Курта Левина, рассматривающая модель самого процесса управления изменениями.

Рассмотрим кратко суть некоторых концептуальных моделей.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории.

К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис.1).



Рис 1

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Ниже подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание (Courtship)

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический” фундамент будущей организации, он пытается "продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет. Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему? Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Младенчество (Infancy)

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж. Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более высокий фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go)

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

Юность (Adolescence)

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает компанию более профессиональным "родителям". Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников. Подбор менеджера, который по мнению основателя отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти "кого-нибудь похожего на нас", но одновременно и того, "кто будет делать то, что мы не делаем". На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими. В результате действия этих трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет (Prime)

Что такое расцвет? Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии расцвета:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- институционализированы перспективы развития и творчество;

- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;

- организация занимается планированием и следует разработанным планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых младенческих организаций.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса. В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристотократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

- отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

- имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить” предприимчивость;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты

Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании. Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. [1, с. 136-179].

Модель Леона Данко

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис. 2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис.2. Циклы развития бизнеса по Леону Данко

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или <подводные камни> могут их ожидать в процессе развития организации. В помощь менеджерам существует модель Л. Грейнера этапов и кризисов роста организации, которую можно сопоставить с моделью циклов организационного развития Л. Данко.

Модель Л. Грейнера

Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 3).

Этап 1: Творчество.

(Творческая или хаотичная, <интуитивная> фаза роста): На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на <продукт>, его разработку и его рынок (рынки).

Этап 2: Направленный рост.

Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру.

Этап 3: Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Рис. 3

Этап 4: Рост через координацию.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию.

Этап 5: Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту [16].

Модель Курта Левина,

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

«размораживание»;

«движение»;

«замораживание».

"Размораживание" - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" - это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза - движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам - "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этапы перемен (по Дж. Дак)

Достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен из книги Д. Дак "Монстр перемен". Автор этой модели выделяет пять этапов перемен:

Застой (или потеря управляемости)

Подготовка (планирование перемен)

Реализация

Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)

Этап достижения цели

2. Организация РА Тритон как объект управления стратегическими изменениями

Рекламное агентство Тритон представляет собой предприятие с формой собственности ИП. Существует на рынке с 2004 года. Основной профиль-оказание услуг в сфере дизайна и производства сложных рекламных продуктов в сфере полиграфии, наружной рекламы, оформления интерьеров, производства концептуальной видеорекламы.

2.1 Ситуационный анализ РА Тритон

Анализ жизненных циклов развития фирмы по Адизесу указывает, что несмотря на длительный период существования, на данном этапе фирма все еще находится на стадии младенчества, поскольку все еще не преодолена нехватка денежных средств, не существовало четкого бизнес-плана, структура в организации достаточно простая, хотя и созданы небольшие производственные мощности, позволяющие поддерживать постоянный приток денежных средств.

2.2 Организационная структура РА Тритон и ее предполагаемые изменения

Организационная структура РА Тритон состоит из 6 человек ,и до начала изменений представляла собой следующее:

В непосредственном подчинении директора находятся 2 дизайнера и 2 сотрудника отдела продаж. Бухгалтерский учет осуществляется по принципу аутсорсинга, первичная документация ведется отделом продаж и частично директором. Для выполнения переплетных услуг и сложных заказов работает специально обученный человек-производственник, для доставки заказов клиентам привлечен водитель с оплатой по факту выполняемых доставок. Все виды работ, которые требуют отсутствующего в компании оборудования, размещаются у субподрядчиков, с которыми выстроены прочные системы взаимоотношений и оговорены финансовые условия размещения заказов. Также на разнообразные виды работ и промоутерские услуги существует список сотрудников по найму на конкретные виды работ.

При такой простой структуре предприятия, тем не менее среднегодовой оборот компании не опускается ниже 2 млн руб.в год.

Согласно разработанной стратегии предполагается рост предприятия за счет открытия представительств в регионах, первое из которых планируется в г.Россошь.

Данная стратегия потребует серьезных изменений во всей структуре предприятия. Необходимо будет выделить менеджера для отдела продаж, который будет координировать работу представительств и продажи на Воронежском рынке. Потребуются изменения в организации труда дизайнеров: чтобы эффективнее выполнять заказы и для региона, необходимо будет их подчинение менеджеру по работе с отделом продаж, а также выделение ведущего дизайнера, отвечающего за группу, доведя количество дизайнеров до 3х. Также для сотрудников отдела продаж в регионах потребуется специальное обучение, а для разработки юридической документации для открытия точек в регионах потребуются услуги юриста.

Стратегия также потребует крупных вложений в оборудование для Россоши, поскольку сейчас существует возможность стать там лидером сразу в нескольких сегментах. Для решения вопроса финансирования необходимо будет резко увеличить оборот, для чего планируется привлечь еще 2 сотрудника в отдел продаж.

2.3 Меры по преодолению сопротивления изменениям в РА Тритон

Для преодоления сопротивления изменениям в организации предполагается предпринять следующие шаги:

1. Довести до каждого сотрудника суть изменений на его рабочем месте и, объяснив их необходимость, прописать алгоритм действий каждого в новых условиях.

2. Поскольку интенсивность работы для старого персонала возрастет, а появление новичков может вызвать нервозность, предполагается использовать дополнительную мотивацию для всех сотрудников. Для мотивации отдела продаж ввести еженедельный анализ продаж с поощрением лучшего сотрудника недели. То же делать по итогам месяца и года.

Аналогично проводить анализ работы дизайнеров, выделяя качественные работы без огрехов и ошибок.

3. Постоянно осуществлять помощь и поддержку работников в процессе изменений, для чего регулярно отслеживать ситуацию в коллективе. Создать систему, позволяющую проявлять инициативу, предусматривающую поощрение за конкретное оформление инициативы в форму ясного и четкого предложения. Увязать улучшение условий труда с общими результатами предприятия.

Список литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; науч. ред. А.Г. Сеферян; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.136-179

2. Ансофф И.Стратегический менеджмент/И.Ансофф. - СПб.: Питер, 2011, 343 с, с 157

3. Берд Киви. IT-дарвинизм и созидательное разрушение / Киви Берд. //"Компьютерра" № 16 от 23 апреля 2001 года.

4. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией / Э.В.Вергилес.-М.:ММИЭИФП,2003.

5. Виханский О.С.Стратегическое управлениие.-М.:Гардерика,1998,с 49

6. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: Учеб. Пособие /А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.:Омега-Л. 2010, 464 с -с 208

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие /А.Т.Зуб. - М.: Аспект пресс, 2004, с 95

8. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: Учеб. Пособие /Н.И. Кабушкин-М.: Новое знание, 2009, 36 3с.с 119

9. Мескон М.Х Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Учеб. пособие, М.: Вильямс, 2011, 665 с.-с 55-56

10. Набиев Р.А. Менеджмент: Учеб. Пособие /Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 368 с.

11. Набоков В.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие /В.И. Набоков, А.К. Семенов. - М.: Дашков и К, 2010. - 545 с, с 319

12. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента /Е.В. Пустынникова. - М.: Кно Рус, 2011. 316 с.-с 94

13. Сенге П. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге М.:Олимп-Бизнес, 2009.- 448 с,с.15

14. Шацкая Е.Ю. Применение концепции жизненного цикла для мониторинга развития социально-экономических систем / Е.Ю. Шацкая. // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2010. № 1 (22), ISSN 1997-9495© Северо-Кавказский государственный технический университет

Размещено на Allbest.ru