Влияние управленческих процессов на эффективность деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Кафедра экономики и предпринимательства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теории организации на тему:

ВЛИЯНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнила

студентка 33 гр. 3 курса ФЭиУ

Плотникова Светлана Юрьевна

Руководитель

Демчук Ольга Николаевна, к.э.н., доцент

Магнитогорск 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы. В современный период по мере укрупнения хозяйствующих субъектов и усложнения их деятельности возрастает значимость повышения эффективности управленческих процессов на предприятиях, которые требуют внедрения современных систем автоматизации, применения компьютерных технологий и коммуникаций. Практика показывает, что предприятия реального сектора экономики не всегда способны адекватно освоить применение современных методов и структур управления, и для успешного решения необходимых задач им требуется помощь со стороны специализированных консультационных служб и квалифицированных консультантов.

Эффективность процессов управления существенным образом зависит от множества факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины. При этом необходимо помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Для того чтобы быть эффективным, то есть достигать поставленных целей, процессы управления должны удовлетворять ряду требований:

- быть реальными, то есть исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Данные процессы должны содержать цели, разделение цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности;

- содержать механизм реализации, то есть содержание процессов управления должны включать разделы, охватывающие организацию, стимулирование, контроль при реализации решений;

- быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

- готовиться, приниматься и выполняться в масштабе времени управляемых процессов с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

- быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов. Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе линейно- функциональный конфликт;

- быть гибким, то есть изменять цель и алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

- предусматривать возможность контроля исполнения.

Также необходимо учитывать и качество управленческого решения, которое определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления.

Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

- оптимального или рационального характера принимаемого решения;

- своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Анализ управленческих процессов в деятельности организации позволил выбрать тему курсовой работы и сформулировать ее основные параметры.

Тема курсовой работы - влияние управленческих процессов на эффективность деятельности организации.

Цель - раскрыть механизмы влияния управленческих процессов на эффективность деятельности организации.

Объект - организация.

Предмет - механизмы влияния управленческих процессов на эффективность деятельности организации.

Задачи:

1. раскрыть сущность управленческих процессов;

2. проанализировать управленческие процессы с точки зрения их влияния на эффективность деятельности организации;

3. разработать рекомендации по осуществлению функций анализа и контроля в достижении эффективной деятельности организации.

Методология курсовой работы: В процессе проведения исследования были использованы научные положения:

· основы управления организацией (Л.А. Горшкова);

· теории управления (Л.А. Бурганова);

· управленческих решений (С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева);

· теории менеджмента (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и др.);

· экономической теории, теории организации (И.В. Липсиц, Г.М. Гукасьян, Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко и др.) и другие.

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, прогнозирование, математическая статистика.

Данная курсовая работа имеет теоретико-практический характер.

Теоретическую часть составил анализ научной литературы по проблеме исследования.

В практическую часть входят следующие составляющие:

- организационная характеристика ООО «РЕГИОН»;

- анализ опыта управления организацией;

- оценка влияния управленческих процессов на эффективность деятельности организации ООО «РЕГИОН»;

- рекомендации по осуществлению функций анализа и контроля в достижении эффективной деятельности организации.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Теоретические аспекты эффективной деятельности организации

Для того, чтобы дать характеристику аспектам эффективной деятельности организации приведем несколько определений понятия организация.

В учебнике «Теория организации» авторы Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко понятие организация трактуют так: «организация - (от франц. oranization - устройство) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением» Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

(20, с. 20).

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури под организацией подразумевают группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с(14, с. 223).

У С.И. Ожегова, Н.Ю. Шведовой организация - это общественное объединение или государственное учреждение Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. Российская АН.; Российский фонд культуры; - 3-е изд., стереотипное. - М.: АЗЪ, 1995. - 928 с.

(17, с. 449).

В.Р. Веснин рассматривает организацию как совокупность людей и условий их деятельности в определенных пропорциях и взаимосвязи, а также действия людей по формированию и обеспечению условий функционирования и развития Веснин, В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. Пособие. - М.: Проспект, 2008. - 120 с.(4, с. 16).

Сравнение данных определении позволило нам сгруппировать свойства организации и за основу принять следующее определение: организация - это не только группа людей, объединенных общей целью, но и условия их деятельности в определенных пропорциях и взаимосвязи, а также общественное объединение и (или) государственное учреждение и факторы, но если выделить из этих процессов управление в качестве целенаправленного воздействия субъекта, то жизненный цикл организации можно представить в качестве самостоятельного периода определенного процесса - это позволяет четко и конструктивно представить взаимодействие двух процессов Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.(20, с. 348).

Раскроем содержание системного подхода к управлению в организации, рассматриваемый Н.Д. Шивцовой и А.В. Ивлевым Менеджмент: учебное пособие к курсу «Менеджмент». - Магнитогорск: МаГУ, 2006. - 98 с.(13, с. 22).

В основе системного научного подхода лежит понятие система - комплекс взаимосвязанных элементов вместе с их связями и отношениями, обладающий целостными свойствами, находящийся в особом единстве с внешней средой.

Суть системного подхода заключается в том, что менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды.

1.2 Этапы и функции управления организацией

Управление - это циклический процесс, включающий отдельные функции (7, с.130). Выделение функций как самостоятельных, специализированных и обособленных участников управленческой деятельности позволяет осуществлять анализ действий менеджеров, структурных звеньев или организации в целом. Каждая функция имеет свое содержание, разработанный процесс осуществления и определенную структуру, в рамках которой оформляется ее организационное обособление.

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

ь планирования,

ь организации,

ь мотивации сотрудников,

ь контроля;

ь координация.

С помощью планирования определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Поскольку цели могут быть поставлены на различный срок, то планирование может быть разным (долгосрочное, текущее, оперативное).

Задачей долгосрочного планирования является обеспечение адаптации организации к условиям внешней среды.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого ее состояния в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение. На основе долгосрочных планов разрабатываются текущие (годовые) планы.

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные (изменение параметров предмета труда), вспомогательные (условия, при которых создается нормальное функционирование основных и обслуживающих процессов) и обслуживающие (накопление, контроль и передача предмета труда). При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация и документация.

Выделим основные условия рациональной организации управленческих процессов. К ним относятся:

· пропорциональность (соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами);

· непрерывность (максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов);

· наличие целей;

· эластичность действий;

· устойчивость;

· разделение труда;

· соблюдение норм управляемости;

· делегирование обязанностей и полномочий;

· параллельность (совмещение операций во времени);

· прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда и информации);

· ритмичность (равномерность выполнения управленческих процессов во времени);

· концентрация однородных предметов труда в одном месте;

· гибкость процессов.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнения ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Например, самые необходимые (первичные потребности) - физиологические потребности (еда, вода, жилье, отдых); потребности в безопасности и защищенности (защита от физических и психологических опасностей). Затем, вторичные - потребности в принадлежности и причастности (принадлежность к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки); потребности в признании и самоутверждении (личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих); потребности самовыражения (реализация своих потенциальных возможностей).

Методы управленческой мотивации можно разделить на следующие составляющие:

· методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, пакет акций, доплата и т.д.);

· методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

· методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

· социально-психологические методы (повышение социальной активности, обмен опытом, критика, управленческая и профессиональная этика);

· методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

· метод моральной мотивации (личное и публичное признание, похвала и критика);

· целевой метод;

· метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

· метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);

· методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причины со стороны, методы изучения (беседа, анкетирование, опрос) и т.д.

Контрольная функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым.

Когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Примерами осуществления контроля при учете выполнения всех планов, программ и заданий могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. К учету выполнения всех требований предъявляют следующие требования:

· полнота сведений;

· динамичность (отражение показателей в динамике);

· системность;

· простота;

· автоматизация на основе компьютерной техники;

· экономичность;

· преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность. Задачей данной функции является обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для выполнения координационной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций процесса управления (планирования, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внешним окружением, - это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

1.3 Роль управления в достижении целей эффективной деятельности организации

Одним из основных элементов успешных компаний является наличие лидера, информированного, мотивированного персонала, другими словами команды, направленной на реализацию общей цели, участвующих в ее определении и достижении, получающие вознаграждение по результатам своей деятельности.

Все разнообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на отдельные типы (рис. 2).

Рис. 2. Типы управленческих решений

Укрупненно процесс управления производством может быть представлен в виде четырех этапов (рис. 3):

1 этап - определяется цель управления;

2 этап - определяется фактическое и прогнозируемое состояние деятельности организации, оцениваемое относительно цели;

3 этап - формулируется проблема управления как несоответствие ситуации и цели, и производится оценка степени данного состояния;

4 этап - вырабатываются управленческие решения, определяется способ решения проблемы и организационные мероприятия его реализации Левина С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 223 с.(11, с. 12).

Рис. 3. Принятие управленческого решения

Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РЕГИОН» ПОД ВЛИЯНИЕМ УРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

2.1 Организационная характеристика ООО «РЕГИОН»

Общество с ограниченной ответственностью «РЕГИОН» было зарегистрировано 19.01.1999 г. Администрацией Орджоникидзевского района г. Магнитогорска. С момента ее появления и по сегодняшний день данная организация считается лизинговой.

Цель данной организации - применение комплексного механизма решения задач по повышению эффективности производства и техническому перевооружению Группы обществ ОАО «ММК» и промышленных предприятий Челябинской области.

Политика ООО «Регион» основана на следующих основных принципах:

· организация экономически эффективных схем построения лизинга на основе минимизации налоговых издержек и максимального использования механизма ускоренной амортизации;

· формирование максимально конкурентоспособных предложений клиентам при стабильном доходе компании;

· компетентность и открытость при работе с клиентами;

· абсолютная прозрачность в расчетах лизинговых платежей;

· ориентация на интересы потребителей, гибкое реагирование на изменение окружающей деловой среды;

· внедрение современных технологий в сферу управления бизнесом;

· постоянное повышение профессионального уровня персонала.

Приоритетом в политике ООО «РЕГИОН» является оказание услуг на уровне мировых стандартов при безусловном соблюдении интересов клиентов, акционеров, инвесторов и деловых партнеров.

Основными направлениями деятельности общества выступают:

· финансовая аренда (лизинг) металлургического оборудования;

· финансовая аренда (лизинг) легковых и грузовых автомобилей;

· финансовая аренда (лизинг) офисного оборудования;

· финансовая аренда (лизинг) вычислительных машин и оргтехники;

· финансовая аренда (лизинг) двигателей, турбин и станков;

· финансовая аренда (лизинг) горного оборудования;

· финансовая аренда (лизинг) подъемно-транспортного оборудования, дорожно-строительной техники;

· финансовая аренда (лизинг) профессиональной радиоаппаратуры и аппаратуры связи;

· финансовая аренда (лизинг) контрольно-измерительной аппаратуры;

· финансовая аренда (лизинг) машиностроительного и металлообрабатывающего оборудования.

Организация стремится достигнуть и расширить следующие направления в своей деятельности:

- усиление взаимодействия с банковским сектором;

- обеспечение притока инвестиций в промышленность;

- участие в государственных лизинговых программах, а также их продвижение.

- лизинг недвижимости.

Основные достижения общества.

Общая сумма действующих договоров лизинга по состоянию на 01.01.2008 г. составляет 2,3 млрд. руб., объем новых договоров лизинга заключенных за 9 месяцев 2008 года составил 1 088,7 млн. рублей.

По результатам рейтинга за 9 месяцев 2008 года, проведенного РА Эксперт, ООО «РЕГИОН» занимает 8-е место среди лизинговых компаний, работающих в Уральском Федеральном Округе (УрФО).

Смысл существования, приведенной в пример организации ООО «РЕГИОН», заключается в том, чтобы:

1) оптимизировать налогообложение наших партнеров с помощью механизма лизинга;

2) удовлетворять потребности партнеров в области обновления основных фондов через использование финансовой аренды (лизинга);

3) оказывать дополнительные услуги партнеру в областях - страхования, таможни, бизнес-планирования, анализе финансового состояния;

4) внедрять современные технологии в сферу управления бизнесом;

5) оказывать услуги партнерам на уровне мировых стандартов.

Ценности организации:

а) ответственность;

б) репутация;

в) открытость;

г) солидарность;

д) лидерство.

В коллективе ООО «Регион» работают квалифицированные специалисты в областях экономики, таможенного дела, правовых взаимоотношений, финансового анализа. За время работы было реализовано несколько крупных импортных контрактов на поставку высокотехнологичного оборудования и автотранспортной техники.

Сотрудничает с такими крупными поставщиками как:

- ЗАО «Техноап»;

- ООО «Торговый дом «Росстанкоинструмент»»;

- ООО «Торговый дом «Рязанский станкостроительный завод»»;

- ОАО «СТАНКОТЕХПРОМ»;

- ООО «Автоцентр Керг»;

- ООО «НИКА МОТОРС».

- ООО «Регион» предлагает клиентам:

- комплексный подход:

- решение вопросов, связанных с таможней, страхованием, транспортом;

- правовая защищенность клиента;

- помощь клиенту в выборе оборудования;

- гибкость и соответствие запросам клиента;

- гибкость условий сделок:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- быстрота рассмотрения запросов и принятия решений;

- четкость и простота оформления документации;

Атмосфера, складывающаяся в группах, объединенных одной целью (задачей), существенно влияет на результат деятельности организации.

В рассматриваемой организации (ООО «РЕГИОН») создание и поддержание благоприятного климата в коллективе - важная задача руководителя.

Одним из приемов воздействия является формирование «образца» сотрудника, на которого ориентируются остальные.

При непосредственном общении с коллективом руководитель может применить следующие приемы:

ь проявить понимание к интересам группы, уважение к сформированным ею ценностям;

ь признать заслуги наиболее эффективных работников и их роль в общем развитии процесса реализации (заключение) контрактов.

Данная организация

2.2 Анализ опыта управления организацией

Успех управленческой деятельности, одним из содержательных элементов которой является процедура разработки и принятия решений, во многом зависит от организации процесса поиска и разрешения проблем.

В качестве примера комплексной оценки эффективности деятельности управленческого персонала рассмотрим систему оценки труда руководителей, применяемую в лизинговой компании ООО «РЕГИОН».

Оценка труда руководителей ООО «РЕГИОН» проводится в трех измерениях (рис. 4):

1. оценка профессионального уровня (квалификации) работника;

2. качества труда работника;

3. результаты руда за определенный период.

Основанием для расчета коэффициентов и баллов являются:

· табель учета отработанного времени за месяц;

· единый формуляр задания для руководителей, специалистов и служащих с отметкой о выполнении заданных объемов работ;

· табель учета труда;

· замечания параллельных служб (аудиторские проверки).

Каждому работнику выдается единый формуляр задания непосредственным руководителем в соответствии с планом работы подразделения (заполненные документы, а именно, единый формуляр задания, табель учета труда и замечания параллельных служб хранятся в архиве подразделения).



Рис. 4. Комплексная система оценки труда управленческого персонала лизинговой организации

Для того, чтобы оценить насколько руководитель квалифицирован в своей деятельности, необходимо рассчитать коэффициент квалификации. Для его расчета сначала определяется коэффициент профессионального уровня по таким параметрам, как уровень образования и стаж работы по специальности. Согласно исследованиям Института труда, Министерства труда и социального развития РФ (проведенные в начале 2000г.) уровень квалификации работника повышается пропорционально стажу до определенного момента (17 - 29 лет), после чего начинает снижаться. Поэтому для оценки профессионального уровня работников сначала определяют коэффициент уровня квалификации, который должен рассчитываться на основании двух показателей: уровня образования и стажа работы по специальности (табл.1).

Далее исходя из сложности выполняемых работ (должности) и уровня образования определяется коэффициент квалификации (табл.2).

Факторы, влияющие на оценку работника по критерию «Инициатива и сообразительность», представлена в табл.3.

Факторы, влияющие на оценку работника по критерию «Культура производства», приведены в табл.4.

Факторы, влияющие на оценку работника по критерию «Качество выполняемых работ», приведены в табл.5.

Комплексная оценка качества труда работника определяется как среднее арифметическое числа набранных баллов по данным критериям.

По итогам работы от величины среднего балла оценки качества труда вычитается сумма баллов уменьшающих параметров и прибавляется сумма баллов увеличивающих параметров. Увеличение и уменьшение параметров отражают результат труда работника (табл.6). По результатам работы за месяц непосредственный руководитель работника (начальник отдела) отмечает результаты труда подчиненного и заполняет табель учета труда.

Учет результативности работы всего предприятия при оценке труда управленческого персонала проявляется при определении фонда премирования по итогам работы за год. Подобным образом учитывается то, как труд управленческих работников воздействует на работу и эффективность деятельности всего предприятия.

Результаты работы любого предприятия можно оценить с помощью финансовых показателей. Существует множество систем показателей, предназначенных для оценки финансового состояния предприятия и прогнозирования возможных ситуаций неплатежеспособности. Эти системы показателей устанавливают, является ли организация «успешной» или «недостаточно успешной».

Приведенные ниже показатели (на 2007 - 2008 гг.), характеризующие организацию ООО «РЕГИОН» свидетельствуют о том, что:

1.  Среднегодовая стоимость основных фондов:

С = Сн.г. + Ск.г.

2

Сн.г. - стоимость основных средств на начало года;

Ск.г. - стоимость основных средств на конец года;

С (2007) = 1826 + 1078 = 1452 (тыс. руб.)

2

С (2008) = 1078 + 633 = 856 (тыс. руб.)

2

Стоимость основных средств (машин и оборудования, вычислительной техники, транспортных средств, хозяйственного инвентаря и др.) за 2007 год больше стоимости основных средств 2008 года на 596 тыс. руб. Значит в 2007 году основные средства организации использовались лучше по сравнению с 2008 годом.

2. Среднегодовая стоимость оборотных средств:

О = Он.г. + Ок.г.

2

Он.г. - сумма оборотных средств на начало года;

Ок.г. - сумма оборотных средств на конец года;

О (2007) = 5598747 + 293095 = 2945921 (тыс. руб.)

2

О (2008) = 293095 + 256781 = 274938 (тыс. руб.)

2

Сумма оборотных средств (деньги организации в кассе, на расчетном счете в банке, дебитор задолженность) на 2007 год больше суммы оборотных средств 2008 года на 2670983 тыс. руб.

3. Выручка от реализации:

Вот реал. = валовая прибыль + c/c

валовая прибыль - денежная выручка предприятий, полученная от реализации продукции и услуг, за вычетом материальных затрат;

c/c - экономический показатель, включающий затраты на потребленные средства производства (реализацию продукции, товаров, работ, услуг) и на оплату труда;

Вот реал.(2007) = 72348 + (355015) = 427363 (тыс. руб.)

Вот реал.(2008) = 153249 + (595863) = 749112 (тыс. руб.)

Выручка от реализации (выручка от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)) за 2008 год превышает 2007 год на 321749 тыс. руб.

4. Прибыль от реализации:

Пр.(от реал.) = валовая пр. - управленческие расходы валовая прибыль - денежная выручка предприятий, полученная от реализации продукции и услуг, за вычетом материальных затрат;

управленческие расходы - расходы организации, направленные на кадровое и техническое обеспечение.

Пр.(от реал.) (2007) = 72348 - (10079) = 62269 (тыс. руб.)

Пр.(от реал.) (2008) = 153249 - (12567) = 140682 (тыс. руб.)

Прибыль от реализации (финансовый результат деятельности предприятия после реализации продукции, товаров, услуг) 2007 года меньше прибыли от реализации 2008 года на 78413 тыс. руб.

5. Фондовооруженность:

ФВ = С

Чсп.

ФВ (2007) = 1452 = 76,4 (тыс. руб.)

19

ФВ (2008) = 856 = 45,1 (тыс. руб.)

19

Фондовооруженность (показывает стоимость основных средств, приходящуюся на 1 работника в организации) 2007 года выше фондовооруженности 2008 года на 31,3 тыс. руб.

6. Рентабельность производства в %:

Rпр-ва. = Прибыль(чистая) ? 100%

С + О

Прибыль(чистая) - прибыль, оставшаяся после уплаты налогов

Rпр-ва. (2007) = 4803 ? 100% = 0,16%

1452 + 2945921

Rпр-ва. (2008) = (20548) ? 100% = 7, 45%

856 + 274938

Рентабельность производства (относительный показатель финансовых результатов, который характеризует абсолютную величину прибыли, приходящуюся на единицу затрат) 2007 года меньше рентабельности производства п2008 года на 7, 29 % или на 729 единиц.

7. Рентабельность в %:

R = Прибыль(чистая) ? 100%

с/с

R (2007) = 4803 ? 100% = 1,35%

(355015)

R (2008) = (20548) ? 100% = 3,45%

(595863)

Рентабельность продукции (относительный показатель финансовых результатов, который характеризует абсолютную величину прибыли, приходящуюся на единицу затрат) 2007 года меньше рентабельности продукции 2008 года на 2,1% или на 210 единиц.

8. Коэффициент собственности:

kсоб. = собственный капитал (III р.)

имущество О? (актив)

kсоб. (2007) = 50885 = 0,008 ед.

6087799

kсоб. (2008) = 55688 = 0,05 ед.

1223355

Коэффициент собственности (степень собственного капитала) 2007 года меньше коэффициента собственности 2008 года на 0,042 ед.

9. Коэффициент заемных средств:

kз. = всех обязательств (IV+Vр.)

имущество О? (актив)

kз. (2007) = 432403 + 5604511 = 0,99 ед.

6087799

kз. (2008) = 936237 + 231430 = 0,95 ед.

1223355

Коэффициент заемных средств (степень заемного капитала) 2007 года больше коэффициента заемных средств 2008 года на 0,04 ед.

10. Коэффициент (отношение) собственных и заемных средств:

k = собственный капитал (III р.)

привлеченный капитал (IV+Vр.)

k (2007) = 50885 = 0,008 ед.

432403 + 5604511

k (2008) = 55688 = 0,048 ед.

936237 + 231430

Коэффициент (отношение) собственных и заемных средств - показатели финансовой устойчивости (степень защищенности привлеченного капитала).

K (2007) < k (2008) на 0,04 ед.

11. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

k = W

О

W - годовой объем выручки от реализации;

О - среднегодовая стоимость оборотных средств;

k (2007) = 427363 = 0,15

2945921

k (2008) = 749112 = 2,72

274938

Коэффициент оборачиваемости (показывает стоимость реализованной продукции, приходящуюся на 1 руб. стоимости оборотных средств; сколько полных кругооборотов совершат оборотные средства за 1 год) 2008 года больше коэффициента оборачиваемости 2007 года на 2,57 ед., а значит ритмичнее и эффективнее используются оборотные ресурсы компании в 2008 году.

Вывод: Таким образом, данную организацию (ООО «РЕГИОН») можно назвать успешной (находится на стадии развития), так как прибыль организации, рентабельность производства, коэффициент собственных средств и коэффициент оборачиваемости оборотных средств растут.

2.4 Рекомендации по осуществлению функций анализа и контроля в достижении эффективной деятельности организации

Приступая к разработке рекомендации по осуществлению функций анализа и контроля в достижении эффективной деятельности организации, необходимо правильно оценить сложившуюся ситуацию. Первоочередной задачей на этом этапе является выделение управляемых (поддаются воздействию со стороны руководителя, например, снижение объемов производства, прибыли) и неуправляемых факторов (действия конкурентов, государства, природных сил, социальные и демографические изменения).

При выборе принимаемых решений по достижению эффективной деятельности организации руководителю следует придерживаться следующих критериев:

1. не бросаться от варианта к варианту, а определить время на обдумывание каждого из них, последовательно рассмотреть положительные и отрицательные стороны;

2. определить линию поведения;

3. глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективных суждений;

4. при наличии значительного количества вариантов (более 2 - 3) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;

5. в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение (в этом случае успех обеспечен).

Также для эффективной реализации управленческого решения необходимо, чтобы каждый исполнитель понимал как общую задачу коллектива, так и свое личное задание, осознавал свое участие в решении общих проблем. Для этого нужно грамотно разъяснить задание подчиненным, его цель и содержание. Разъяснение может быть организованно в следующих формах:

· заседание (руководитель вместе с подчиненными решают организационные вопросы. Данная форма лучше всех подходит для доведения решений высших органов управления предприятием руководящему составу среднего звена);

· совещание (группа должна определить исполнителя, затем следует разъяснение содержания работы);

· наставление (руководитель должен передать опыт, необходимый при выполнении задания);

· принуждение (руководитель приказывает в принудительной форме выполнение заданий, сопровождающиеся угрозами административного воздействия при его неисполнении);

· сообщение (руководитель должен передать небольшой объем информации, касающийся текущих задач подчиненного);

· предписание (руководитель должен официально известить подчиненного и необходимости выполнения задания на поставленных условиях);

· совет (в процессе беседы с подчиненными руководитель должен выискать в форме пожелания свои взгляды на способы исполнения решений);

· инструктирование (руководитель должен подробно изложить последовательность и технологию выполнения задания).

Форма реализации управленческих решений определяется формой подготовки решения. Так, для доведения до подчиненных тех решений, в которых четко определены все параметры решения (срок, ресурсы, время), рекомендуется проведение заседания, совещания, наставлений, инструкций, а при неисполнении или ненадлежащим исполнении решения - принуждение. При принятии решений, средства и методы исполнения которых строго регламентированы и оставлены на усмотрение исполнителей, в большей мере должны быть задействованы те формы общения с коллективом, которые предусматривают обсуждение задания, выработку нескольких вариантов его решения и принятие окончательного варианта. Чем острее проходит дискуссия, тем больше выявляется проблем и возможностей для их преодоления в самом начале процесса реализации решения.

Завершающей стадией разработки и реализации управленческих решений является контроль.

Исполнители (люди, отвечающие за выполнение своих заданий) обязаны предоставить контрольные отчеты о проделанной работе руководителям, которые отвечают за контроль исполнения решений. Чтобы контроль был эффективным для этого необходимо производить корректировки в своей деятельности таким образом, чтобы фактические результаты соответствовали в будущем планируемым показателям.

Успешный контроль реализации управленческих решений во многом определяется правильным установлением норм, на которые ориентируются при оценке степени достижения поставленных целей. Основная проблема при разработке норматива заключается в том, что при установлении норм предполагается безошибочная работа в идеальных условиях, но в реальной жизни возможны отклонения от установленных норм, поэтому нормы подразделяются на основные, идеальные и текущие.

Основные нормы затрат остаются неизменными в течение ряда лет. Учитывают тенденции развития предприятия, изменения технологии и цен.

Идеальные нормы затрат служат ориентиром при разработке системы стимулирования оплаты труда.

Текущие нормы затрат используются при планировании затрат результатов, а затем - при сравнении фактических, нормативных затрат, нормативных результатов и анализе отклонений.

эффективный деятельность организация управленческий

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богомазов, Е. Практика принятия управленческого решения / Е. Богомазов, Е. Климантова // Управление человеческим потенциалом. - 2005. - №2.

2. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

3. Бутцева, Г.И. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями / Г.И. Бутцева, В.Г. Горшков // Управление персоналом. - 2008. - №10.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. Пособие. - М.: Проспект, 2008. - 120 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 96 с.

6. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

7. Горшкова, Л.А. Основы управления организацией. Практикум: учебное пособие / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова; под ред. Л.А. Горшковой. - М.: КНОРУС, 2009. - 240 с.

8. Конституция РФ. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004. - 48 с.

9. Кравченко, А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. / А.И. Кравченко. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 366 с.

10. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

11. Левина С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 223 с.

12. Липсиц, И.В. Экономика: Учебник для 10-11 кл. общеобразоват. учрежд. В 2 книгах. Книга 1,2. - 10-е изд. - М.: Вита-Пресс, 2006.

13. Менеджмент: учебное пособие к курсу «Менеджмент». - Магнитогорск: МаГУ, 2006. - 98 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. - 702 с.

15. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

16. Образцов, В.И. Лабиринты управления: Практ. руководство для менеджеров - Калининград: Янтар. сказ, 2001. - 248 с.

17. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. Российская АН.; Российский фонд культуры; - 3-е изд., стереотипное. - М.: АЗЪ, 1995. - 928 с.

18. Психология управления: теория и практика менеджмента - Х., 2004. - 292

19. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 3-е изд., перераб. и доп. - 480 с.

20. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

21. Трудовой кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. На 15 января 2009 года. - М.: Эксмо, 2009. - 272 с.

22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

23. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В. Ивановской. - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 352 с.

24. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов. М.: ИНФРА-М, 2002. - 314 с.

Приложение

Таблица 1 Определение коэффициента профессионального уровня на основании стажа и уровня образования (в баллах)

Стаж, лет	Уровень образования	Коэффициент уровня образования
	Среднее	Высшее
	0 - 9	0 - 9	0,25
	9-13, свыше 29	9 - 17, свыше 29	0,50
	13-17, 21 - 29	17 - 25	0,75
	17 - 21	26 - 29	1

Таблица 2 Определение коэффициента квалификации (в баллах)

Группы работников	Коэффициент уровня образования
	0,25	0,50	0,75	1,0
Менеджеры всех уровней, начальники внутри подразделений	1,0	1,1	1,2	1,3
Главные, ведущие специалисты	1,8	1,9	2,0	2,1
Руководители отделов и их заместители	2,2	2,3	2,4	2,5
Главные менеджеры	3,0	3,1	3,2	3,3
Руководители по направлениям (главный бухгалтер)	3,4	3,5	3,6	3,7

Таблица 3 Оценка инициативы работника

Баллы	Факторы
7	Демонстрирует чрезвычайно высокая степень инициативы и активности даже при решении трудных задач (учитывая при этом все решающие параметры и предлагает разумные целеустановки).
5 - 6	Обладает высокой инициативой и активностью (учитывает аспекты, выходящие за рамки поставленной цели, в случае необходимости предлагает изменить целеустановку).
3 - 4	Занимается проблемами, появившимися дополнительно в процессе выполнения задания (по собственной инициативе увеличивает задание в рамках поставленных целей).
1 - 2	Очень редко о собственной инициативе делает что-либо, выходящее за рамки установленного задания.
0	Не проявляет инициативы в получении заданий. Не вносит собственных предложений.

Таблица 4 Оценка качества работ, выполняемых работником

Баллы	Факторы
7	Систематическое, высококачественное выполнение установленных заданий в течение года. Высокая культура труда на рабочем месте.
5 - 6	Систематическое, высококачественное выполнение установленных заданий в течение полугода. Высокая культура труда на рабочем месте.
3 - 4	Отсутствие замечаний по качеству выполняемых работ и культуре труда на рабочем месте.
1 - 2	Наличие одного замечания по качеству выполняемых работ и по культуре труда.
0	Наличие более одного замечания по качеству выполняемых работ. Низкая культура труда на рабочем месте.

Таблица 5 Учет параметров, характеризующих результат труда руководителя

Параметры	Величина уменьшения ( - ) или увеличения ( + ), в баллах
Параметры, уменьшающие величину надбавки
За каждый случай опоздания или раннего ухода с рабочего места	- 0,4
За каждое нарушение сроков, установленных должностными инструкциями, распоряжениями	- 0,8
За каждое нарушение дисциплины, требований охраны труда и противопожарной безопасности, за низкую культуру	- 0,8
Параметры, увеличивающие величину надбавки
За каждый случай досрочного выполнения задания	+ 0,4
Высокоэффективное использование рабочего времени и хороший результат	+ 1,0

Размещено на Allbest.ru