Теоретичні аспекти реалізації організаційної взаємодії в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: “Основи менеджменту ”

на тему:

«Теоретичні аспекти реалізації організаційної взаємодії в організації»

Виконав:

студент ІІІ курсу,

групи УЗ-81

Мосіюк Я. О.

База дослідження

(ВАТ " Київське будівельне управління теплових мереж")

Київ 2010



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти реалізації організаційної взаємодії в організації

1.1 Поняття організації й організаційної структури

1. 2 Типи організаційних структур керування та їх порівняння

1.3 . Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

Розділ 2. Організаційна взаємодія на підприємстві ВАТ" Київське будівельне управління теплових мереж"

2.1 Характеристика ВАТ"Київське будівельне управління теплових мереж"

2.2 Організаційна структура ВАТ" Київське будівельне управління теплових мереж"

2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність: еволюція підприємств від початку промислової революції протікала на фоні макроекономічного поглиблення спеціалізації і галузевого розподілу праці, що привело до диференціювання областей господарської діяльності. У процесі становлення постиндустриального суспільства випробовується настійна потреба переходу від вертикально інтегрованих структур, що здійснюють повний цикл виробництва якої-небудь промислової продукції, до спеціалізованих горизонтальних мобільних підприємств. У ринкових умовах використання спеціалізації, підтримку високого рівня концентрації ресурсів і накопичення активів забезпечує ефективність діяльності і фінансову стійкість економічного об'єкта. Саме тому гостро постало питання Організаційної взаємодії адже нові підприємства що створювались у світі гостро конкурували один з одним і просто необхідно було максималізувати свої прибутки шляхом оптимізації виробничого і управлінчого організування тут і вийшла на арену організаційна взаємодія в підприємстві.

Мета: теоретичної частини є дослідження аспектів організаційної взаємодії та найбільш оптимальні способи вибору організаційної структури.

Об'єктом: є процес формування і використання організаційних взаємодій в організації та вибір оптимальних організаційних структур на підприємствах.

Завдання: моєї курсової є дослідження організаційних взаємодій на існуючому підприємстві і виявлення закономірностей що впливають на вибір оптимальної організаційної структури.

Предметом: моєї курсової роботи є аналіз різних методів організаційної взаємодії на ВАТ " Київське будівельне управління теплових мереж"



Розділ 1. Теоретичні аспекти реалізації організаційної взаємодії в організації

1.1 Поняття організації й організаційної структури

Організація -- це свідомий процес, спрямований на об'єднання та впорядковану взаємодію елементів або частин (людей, ідей, речей) у ціле, у результаті чого утворюється життєздатна, продуктивна, стійка система. Загальні питання об'єктивної необхідності організації будь-якої системи як взаємодії частин, що утворюють органічне ціле, розкриті А.А. Богдановим у його працях про тектологію як про загальну організаційну науку[4,21]. Організаційний підхід до дослідження будь-якої системи як об'єкта управління означає вивчення її з погляду її внутрішньої структури і відношень з усіма зовнішніми системами. Необхідність організації визначається наявністю в елементах (частинах) системи (цілого) таких протилежних властивостей, як адаптивність один до одного та опір. "Елементи будь-якого цілого досліджуваного з організаційного погляду зводяться до активності в напрямі приєднання та протидії приєднанню". Ступінь же організованості цілого (систем) визначається поєднанням цих елементів. "Там, де стикаються активність та протидія, реальні результати залежать від способу поєднання тих і інших; для цілого результат збільшується на тій стороні, на якій з'єднання більш гармонійно і має менше суперечностей. Це означає більш високу організованість".

Організація є основою та внутрішнім моментом виробництва. Якщо ми звернемося до природи, то неодмінно з'ясуємо, що в ній усе належним чином організовано. Організація -- початок природи, поза неї немає і людського життя. Виробництво -- це теж організація. Не випадково, що будь-яка економічна наука займається організацією виробництва, і передусім цим займеться менеджмент. Наприклад, політична економія вивчає соціальну організацію виробництва, розглядає становище людей і соціальних груп, їхні взаємовідносини в процесі виробництва як соціальних суб'єктів, котрі відрізняються один від одного кількістю та якістю привласнюваного багатства і, як наслідок, соціальним станом.

Економічна статистика відображає виробництво з боку його структурно-кількісної організації, створюючи її числовий, математичний образ. Предметом бухгалтерського обліку с особливі рахункові методи організації виробництва. Предметом менеджменту є діяльність щодо організації виробничого процесу.

Розкрити організацію -- означає показати переходи від однієї структури до іншої, тобто описати розвиток виробництва, зміну його образу -- перетворення. Організація виробництва завжди здійснюється в просторі (структурність) та часі (процес). Вона передбачає дію щодо організації, тобто організаційну діяльність як самоорганізацію.

Організація як дія передбачає мету. Яка ж мета самоорганізації? Самоорганізація не може мати іншої мети, крім організації, організації самої себе. Підтримка організації самою організацією -- основоположна властивість організації, її внутрішня мета, самоціль. Самоорганізація -- сама собі причина, сама собі мета.

Найпростіший організаційний процес -- роз'єднання-об'єднання-- вимагає різної, причому протилежно різної, поведінки його учасників. Щоб роз'єднатися, необхідно виділитися та відштовхнутися. Проте щоб реалізувати організацію, необхідно залишитися в єдності, в межах загального, здатного утримати роз'єднання.

У теорії розрізняють такі діалектично протилежні типи організації: впорядковану та стихійну. Впорядкована організація тяжіє до визначеності, постійності, жорсткості, зворотності. Стихійна -- до невизначеності, мінливості, неоднозначності, незворотності, гнучкості.

Мікроорганізація і макроорганізація. Організація -- це взаємовідношення частин і цілого. Поведінка частини визначається поведінкою цілого; поведінка цілого залежить від поведінки частини. Ціле завжди більше від суми складових його частин, це особлива організуюча сила, зі своєю метою і своїм механізмом. Поведінка цілого не зводиться до поведінки частин, а поведінка частин не завжди реалізує поведінку цілого. Мікроорганізація -- це організація, котра йде, бере початок від частини, здатної до організаційної ініціативи. Макроорганізація -- це організація, яка йде, бере початок від цілого. Обидві складають єдність протилежностей. Організація як природи, так і суспільного виробництва є одночасно і мікро-, і макроорганізацією[1,112].

Централізована і децентралізована організація. Поведінка частин, що входять у ціле, відмінна від поведінки цілого. Є частини, організаційна активність яких здатна робити управлінський вплив на ціле. Такі частини виконують функцію організуючого центру. Організація, котра ґрунтується на дії організуючого центру, є централізованою. Протилежна їй організація, тобто позбавлена організуючого центру, є децентралізованою. Обидві організації реалізуються в поєднанні одна з одною: ієрархічна (владна) і мережна (невладна). Наявність цих типів організації пов'язана з тим, що організація може мати багато рівнів, і центри організаційної ініціативи перебувають на різних один відносно одного рівнях, а організація здійснюється через взаємодію рівнів, а також може бути однорівневою, тобто без рівнів, якщо центри організаційної ініціативи знаходяться на одному рівні й організація перебуває в межах цього рівня.

Якщо багаторівнева організація опосередкована взаємною підлеглістю рівнів -- від нижнього до верхнього, тобто відносинами влади, тоді діє організація ієрархічна. Така організація близька до централізованої. Якщо ж багаторівнева організація не опосередкована взаємною підлеглістю рівнів, тобто коли рівні нейтральні один відносно одного і жоден не має пріоритету, а також, якщо однорівнева організація здійснюється рівноправно взаємодіючими центрами, то діє організація мережна, тобто організація, котра здійснюється мережею центрів або через мережу центрів. Така організація близька до децентралізованої. Обидві організації -- ієрархічна і мережна, -- як правило, співіснують, тобто протистоять одна одній та доповнюють одна одну.

Організація робить об'єкт управління системою, вона веде до системи і реалізується в ній. Хоча система не зводиться до організації як такої, але організація -- головне в системі. Найважливіша організаційна характеристика системи -- структура. Остання відображає систему з боку її будови, конструкції, просторово-часового розміщення частин, взаємозв'язків між елементами. Система змістовніша від структури[8,51].

Організація будь-якої системи вимагає такого підбору і поєднання її елементів, який забезпечував би її гармонійне функціонування. Організація системи управління підприємством в умовах ринку має забезпечити внутрішню гармонію, а також сумісність із тією більшою системою, елементом якої вона є.

Осмислення цих теоретичних положень дає змогу пояснити, чому в СРСР виявилися безуспішними спроби ввести нові елементи в систему управління підприємством у процесі проведення реформ 60-х і 80-х років. Справа в тому, що в систему директивно-планової організації управління включалися несумісні з нею елементи ринкового механізму: самостійне планування, самофінансування підприємств, економічне стимулювання залежно від прибутковості й інші. При цьому ігнорувалися вимоги гармонійного поєднання елементів у системі. Вона апріорі робила нові елементи непрацездатними, продовжуючи рух у фазі самозаперечення.

Будь-яка система, і тим більше система управління підприємством, потребує організації. Організаційні дії визначаються як формувальні, адаптивні та регулювальні. Вони спрямовані на забезпечення такого кількісного і якісного поєднання частин цілого, яке давало б найкращу результативність функціонування цілого. Функцію менеджменту організація можна розглядати як систему заходів, котра забезпечує раціональне використання в часі й просторі всіх елементів процесу виробництва (людей і засобів виробництва). Організувати -- означає створити певну виробничу структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб підприємство спроможне було виконувати плани і тим самим досягати своєї мети. Таким, наприклад, є комплекс дій, пов'язаних з роботою з постачання, розподілу, виробництва, обліку, реалізації продукції. Організація роботи була центром руху за наукову організацію праці та управління в основоположників наукового менеджменту. Важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме має виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості завдань, у тому числі і роботу з управління організацією.

Організація взаємодії людей має бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і самоорганізуючою. Ключовим моментом організації є вибір способів об'єднання людей у злагоджену, єдину систему. Цього досягається шляхом встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. Якщо взаємодія між працівниками має стійкий характер, це означає, що між ними встановлено правильні організаційні стосунки. Ці відносини можуть формуватися такими способами: шляхом наділення одного із суб'єктів владними повноваженнями щодо інших, на основі єдності матеріальних або майнових інтересів і відповідальності за виконання договірних зобов'язань цих суб'єктів, на основі встановлення і дотримання єдиних соціально-психологічних, моральних, етичних установок або цінностей, шляхом різних комбінацій попередніх способів[3.82].

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у високопродуктивну групу, здатну реалізувати єдину для них мету.

Це досягається шляхом послідовного здійснення функції менеджменту організація, зокрема визначення мети і завдань спільної діяльності персоналу; виявлення потреби в ресурсах і забезпечення ними; встановлення послідовності дій виконавців, тривалості й термінів виконання їх; вибору способів здійснення необхідних дій і взаємодії людей для реалізації мети.

З погляду управлінської практики організаційна функція, як і планування, вимагає від менеджера вільного володіння аналітичними навичками. Організаційна робота (організація) -- це процес розподілу ресурсів для виконання планів. На цій стадії управління менеджер має врахувати всі види діяльності, що виконуються (або мають виконуватися) всіма працівниками, а також усі технічні засоби й обладнання, що використовуються працівниками в своїй діяльності.

Головна проблема на стадії організаційної роботи -- це вибір найбільш придатного для мети і завдань підприємства варіанта розподілу праці та комплектування штату відповідно до штатного розкладу, який включає відповідні посади, тобто пошук та підбір людей, які можуть упоратися з конкретними обов'язками. Іншими складовими організаційної роботи є визначення розмірів оплати праці працівників, допомога їм у набутті навичок і оцінювання якості їхньої праці. Як правило, на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує ті ж функції, але, як правило, лише в межах свого підрозділу.

Організаційний процес складний, тому що ця галузь постійно змінюється. Вибувають старі працівники, на їхні місця приходять нові. Вибуває з ладу застаріле обладнання, потребує оновлення діюче. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не можуть залишатися незмінними цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть привести до скорочення, реорганізації або розширення виробництва.

Загалом організація як процес включає: визначення раціональних форм поділу праці: розподіл праці між працівниками, групами працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов'язків органів управління і посадових осіб; підбір та розстановку кадрів.

Організація роботи -- це функція, яку повинні здійснювати всі керівники незалежно від їхнього рангу. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати таку організаційну структуру, котра найбільше відповідатиме меті й завданням організації, даватиме їй змогу ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес - це достатньо складний вид діяльності. Це наочно підтверджує рис. 1, на якому представлено діапазони можливих рішень в межах організаційної діяльності[9,67].

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності(Рис 1.1). Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис 1.1 Елементи організаційної діяльності



Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

ступінь складності;

ступінь формалізації;

ступінь централізації.

Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою[2,96].

1.2 Типи організаційних структур керування та їх порівняння

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

лінійна організаційна структура;

лінійно-штабна організаційна структура;

функціональна організаційна структура;

лінійно-функціональна організаційна структура;

дивізіональна організаційна структура;

матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних із його управлінням (рис. 1.2).

Рис 1.2 Лінійна організаційна структура

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 1.3).



Рис 1.3 Лінійно штабна організаційна структура

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату;

Функціональна організаційна структура.

Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління)(Рис 1.4).

Рис 1.4 Функціональна організаційна структура



Переваги:

спеціалізація функціональних керівників;

інформаційна оперативність;

розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

порушення принципу єдиноначальності;

складність контролю;

недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 1.5).

Рис 1.5 Лінійно функціональна організаційна структура

Переваги:

поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

перевантаження керівників в умовах реорганізації;

опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (Рис. 1.6).

Рис 1.6 Дивізійна організаційна структура

Переваги:

оперативна самостійність підрозділів;

підвищення якості рішень;

внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць - проектних груп (рис.1.7).



Рис 1.7 Матрична організаційна структура

Переваги:

висока адаптивність до змін середовища;

ефективні механізми координації.

Недоліки:

обмежена сфера застосування;

конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів[10, 41].

1.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

У умовах формування ринкових відносин в Україні важливе значення придбаває здатність підприємства пристосуватися до нових умов господарювання. Це висуває на перший план рішення задач по забезпеченню організаційно-економічної стійкості і конкурентоздатності підприємства в умовах зовнішньої середи, що безперервно змінюється, особливо при проведенні економічних реформ.

Економічна реформа шляхом поступових перетворень повинна завершиться створенням ринкової економіки. Функціонування ринкового механізму передбачає створення наступних умов:

самостійність економічних об'єктів;

економічна відповідальність за використання ресурсів;

достатня кількість продуктивний і споживачів як умову для взаємного вибору і конкуренції;

право контрагентів(продавців і покупців) встановлювати ціни на продукцію під впливом попиту пропозиції на основі нормальної дії закону вартості.

Еволюція підприємств від початку промислової революції протікала ва фоні макроекономічного поглиблення спеціалізації і галузевого розподілу праці, що привело до диференціювання областей господарської діяльності. У процесі становлення постиндустриального суспільства випробовується настійна потреба переходу від вертикально інтегрованих структур, що здійснюють повний цикл виробництва якої-небудь промислової продукції, до спеціалізованих горизонтальних мобільних підприємств. У ринкових услювнях використання спеціалізації, підтримку високого рівня концентрації ресурсів і накопичення активів забезпечує ефективність діяльності і фінансову стійкість економічного об'єкта.

Організація управління потребує цілеспрямованої адаптації сучасним правилам ринкової гри. У основі ринкових невдач підприємств як суб'єктів підприємницької діяльності лежить те, що їх системи управління в основному направлена, не на аналіз зовнішньої обстановки, що вельми важливо для підприємства, х тільки на розв'язання внутрифирменных проблем[3,201]. управління організаційний структура керування

Концепція управління підприємством, заснована на оптимізації робочого часу або господарських процесів, або зниження витрат часу або витрат звертання, або виробництва високоякісної продукції, поступово відходить в минуле. З точки зору сучасної теорії управління підприємство являє собою самоорганизующуюся систему у всіх його виявах, що має на увазі ліквідацію многоуровневой ієрархії, формування центрів прибутку шляхом усунення параллелизма в управлінні виробництвом і збутом, формування сегментів виробниче-збутової сфери. Концепція управління підприємством, заснована на оптимізації робочого часу або господарських процесів, або зниження витрат часу або витрат звертання, або виробництва високоякісної продукції, поступово відходить в минуле. З точки зору сучасної теорії управління підприємство являє собою самоорганизующуюся систему у всіх його виявах, що має на увазі ліквідацію багаторівневої ієрархії, формування центрів прибутку шляхом усунення параллелизма в управлінні виробництвом і збутом, формування сегментів виробниче-збутової сфери.

Метод аналогій - полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування[11,74].



Розділ 2. Організаційна взаємодія на підприємстві ВАТ" Київське будівельне управління теплових мереж"

2.1 Характеристика ВАТ " Київське будівельне управління теплових мереж"

Загальні відомості
Повне найменування емітента	Київське будівельне управління теплових мереж
Організаційно-правова форма емітента	Відкрите акціонерне товариство
Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ емітента	00120158
Місцезнаходження емітента	02094,м.Київ,провулок Червоногвардійський, 2
Міжміський код, телефон та факс емітента	044-496-54-75

"Київське будівельне управління теплових мереж" створене 01.01.78р., відповідно Міненерго СРСР від 25.08.77р. За 183 та тресту "Південенргобуд" від 30.11.1977р. На основі госпрозрахункової дільниці по будівництву теплових мереж Будівельно-монтажного управління "Південенергосантехмонтаж". Згідно наказу Міненерго України від 24.01.1994р. 11 "КБУ теплових мереж" набуло статусу юридичної особи і стало державним підприємством і було підпорядковане ВГО " Київенерго". З 30.08.94р. Було укладено договір оренди 210 з регіональним відділенням фонду державного майна України по м. Київ, в наслідок чого управління отримало назву Колективне підприємство "Київське будівельне управління теплових мереж". Згідно наказу 690 від 24.04.96р. Орендне підприємство КП "Київське будівельне управління теплових мереж" перетворене у ВАТ "КБУ теплових мереж". З часу утворення і по теперішній час Товариство виконує обов`язки генпідрядника по будівництву, реконструкції та ремонту теплових мереж в м. Києві. Основними видами діяльності Товариства є:

Оптова торгівля напівфабрикатами з чорних і кольорових металів не віднесеними до інших підкласів

Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту

Виробництво металевих конструкцій

Здавання під найм власної та державної нерухомості виробничо-технічного та культурного призначення

Здавання під найм земельних ділянок

Здавання під найм інших машин та устаткування[12]

2.2 Дослідження організаційного процесу в ВАТ "Київське будівельне управління теплових мереж"

В підприємстві ВАТ " Київське будівельне управління теплових мереж" ми можемо побачити лінійно функціональну структуру управління. Управління Товариством здійснюється через утворені товариством органи. Вищим органом Товариства є Загальні збори акціонерів. Виконавчим органом є Правління на чолі з Головою правління. Також контроль та нагляд за діяльністю Товариства здійснюється з боку утворених органів правління у Товаристві таких як, Спостережна рада та Ревізійна комісія на чолі з головою ради та комісії. Структурних та відокремлених підрозділів Товариство не має. Відповідальним за порядок здійснення господарської діяльності Товариством є Голова правління. Підприємство розділене на невеликого розміру бригади кожна з яких займається своїми безпосередніми задачами. В кожної бригади є свій функціональний керівник який приймає рішення в залежності від ситуації яка стається на виробництві. Тим самим забезпечуючи оперативне реагування підприємства навіть на самі маленькі недоліки у роботі. Органи управління займаються контролем та безпосередньо підтверджують накази функціональних менеджерів.

Підприємство непогано справлялася з поставленими задачами, але із-за відсутності обміну цінним досвідом який би бригади могли отримати у випадку співпраці з іншими відділеннями підприємства. То робота над масштабними проектами була не простою задачею по суті треба було заново створювати колектив з 2 а то і з 3 бригад у випадку масштабних робіт що могли виникнути на підприємстві. Надмірна централізація влади у Голови правління що не давало мислити масштабно і що призводило до відчуття відсутності відповідальності адже ті хто віддавали наказ не приймали участь у його реалізації, а ті хто давали наказ вважали що якщо їх затвердило керівництво то і відповідальність менша лежить на них. Отже зі зважання на всі ці перераховані факти можемо зробити висновок що дані критерії підпадають під тип організаційної структури як: лінійно функціональна. Все ці в придачу до невеликого обороту грошових коштів робило підприємство нестабільним і не привабливим для інвестування. І призвело до:

01.02.2008 року Господарським судом м. Києва було ухвалено порушення провадження у справі про банкрутство. Справа № 43/120. Введено мораторій на задоволення вимог кредиторів Товариства, зупинено виконання Товариством грошових зобов'язань і зобов'язань щодо сплати податків і зборів.

Рис 2.1 Структура управління ВАТ "Київське будівельне управління теплових мереж"



2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації

Ефективність системи менеджменту - це показник, який характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Система показників ефективності управління ґрунтується на зіставленні досягнутих організацією результатів у її вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля можуть бути оцінені у кількісному виразі через величину витрат на управління (табл. 2.1).

Таблиця 2

Аналіз витрат на управління

Групи витрат	Формули для розрахунку
1. Співвідношення витрат на оплату праці до загальної кількості виробленої продукції	де Зп.к.с. - заробітна плата керівників/спеціалістів; Ов - загальна кількість виробленої продукції. де Пр - премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення
2. Співвідношення витрат на організацію і забезпечення управління до загальної кількості виробленої продукції	де Вндр - витрати на науково-дослідні роботи щодо організації управлінської праці. де Внав - витрати на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів.
3. Співвідношення накладних витрат до загальної кількості виробленої продукції	де Ввід - витрати на службові відрядження. де Вінф - витрати на Інтернет, зв'язок з партнерами, телефонний зв'язок, поштово-телеграфний. де Впрес - витрати на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.

Після проведеного аналізу було встановлено, що система організації менеджменту в ВАТ "Київське будівельне управління теплових мереж" знаходиться на досить високому рівні, у сферах співвідношення витрат до оплати праці до виробленої продукції, та співвідношенні накладних витрат до загальної кількості виробленої продукції. А от співвідношення витрат на організацію і забезпечення управління до загальної кількості виробленої продукції підкачало видно що підприємство багато ресурсів потратило на перекваліфікацію кадрів та відпустки своїх працівників.

Після аналізу витрат на управління розраховують показник ефективності управління (Еу):

де Рк - кінцевий результат, отриманий підприємством (чистий прибуток) за певний період часу,

К - кількість управлінського персоналу.

Ефективність управління, розрахована таким чином, відображає економію живої та уречевленої праці у ній, яка полягає в скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Економію живої та уречевленої праці апарату управління можна розраховувати за формулою:

де Чпу - чисельність працівників апарату управління;

ПВП - промислово-виробничий персонал.

Для характеристики специфіки управлінської праці на підприємстві використовують якісні показники ефективності системи менеджменту організації (табл.3).

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації фінансова та не фінансова система оцінки, яка допомагає організації визначити досягнення стратегічних цілей. Ключові показники ефективності можуть бути визначені за допомогою систем Busіness Іntellіgence. Їх використання дає організації можливість оцінити свій стан і допомогти у формуванні стратегії. KПЕ дозволяє проводити контроль ділової активності в реальному часі. Дуже часто показники ефективності використовуються для оцінки отримання вигоди від складних величин, наприклад, таких як розвиток лідерства, зобов'язання, обслуговування та задоволення.

Таблиця 2.2

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Назва показника	Алгоритм розрахунку
1. Рівень керованості	де Ун - норма керованості, Уф - фактична кількість підлеглих у керівника.
2.Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	де Алк - кількість лінійних керівників, Афк - кількість працівників функціональних служб.
4.Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	де Аауп - кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, Ауп - загальна кількість управлінського персоналу.
5.Коефіцієнт дублювання функцій	де Крз - кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами, Крн - кількість видів робіт згідно нормативів.
6. Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	де Тр.п.проф. - Обсяг робіт профільних для даного підрозділу, Тр - загальна кількість робіт, які виконує підрозділ

Зробивши аналіз наступних показників ми встановили, що підприємство має задовільний незадовільний рівень управління персоналом адже фактична кількість працівників закріплених за одним керівником менше навіть за можливий мінімум отже керівники не можуть оптимально використовувати свій потенціал а отже це призводить до збитків в підприємстві. Також коефіцієнт дублювання функції більший чим потрібно це зумовлено тим, що кількість робіт закріплених за декількома підрозділами більше від нормативів отже підрозділи не ефективно використовують свій час розриваючись на декількох роботах. Проаналізувавши я вияснив що підприємство функціонує не ефективно і можна було б поліпшити рівень організації шляхом зменшення різносторонності робіт персоналу спеціалізуючи їх тільки на їхніх прямих обов'язках. Ми б добилися поліпшення рівня організації. і не прийшлось би так багато затрачати на перекваліфікацію кадрів. Врахувавши і якби підприємство вчасно реорганізувало структуру менеджменту можливо можна було б уникнути подавання заявки про банкрутство у 2008 році.



Висновки

Вибрати організаційну структуру завжди важливо для підприємства, і зараз у скрутні економічні часи для нашої держави це питання постає особливо гостро. Використання, модернізування старих методів знаходження і відкривання нових методів організаційної структури все це допомагає нам і майбутнім поколінням ліпше розуміти процес управління. Для здійснення соціально-економічних реформ, приостановленого спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є без відкладна кардинальна реорганізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, не відповідаючи світовим тенденціям та рівню систем внутріфірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентоздатність продукції при динамічно-змінюющихся умовах внутрішнього середовища і кон'юнктури ринку. Також організаційна взаємодія на всіх рівнях управління є важливим аспектом роботи організації і не враховуючи цього ми втрачаємо прибуток. Адже не адекватна взаємодія є причиною не ефективності праці що веде до зменшення прибутку. Щоб підвищити рівень організації треба знати яка саме організаційна структура була б доцільною для тієї чи іншої організації на прикладі ВАТ " Київське будівельне управління теплових мереж". Вони використали модель лінійно-функціональну структуру управління в придачу з різносторонністю виконуваних функцій підприємству весь час приходилось витрачатись на перекваліфікацію кадрі що не завжди давало бажаних результатів.



Список використаної літератури

1. Тактика особистої роботи менеджера (Петренко В. П., Данилюк М. О., Понадюк А. А. Івано-Франк. 1996.

2. Ладанов Л. Д. Практический менеджмент. Под ред. Серлюка П. М. М: Коммер.-произ. фирма Ника, 1992.

3. Крутин А. Б., Маркушевич О. Г. Механизм управления предприятием в условии свободной єкономии. 1992.

4. Клуб директоров: Опыт произ.-целевого управ. предпр. [А. Г. Аганбелян, В. Д. Речин и др. М.: Эконом. 1989.

5. Донецк: Дон ГТУ Мин. обр. Укр. НАН Украины, ИЭПИ. НАН Укра. Юго-восток, 1999. Управління підприємством в умовах перехідного періода.

6. Теоретические основы внутрифирменного управ. предприим. типа.

7. Слударь Г. М. Донецк ИЭПИ НАН Украины - 1998.

9. Організаційно - економічний механізм управління містами. Адамов

10. Б. І. Організаційно-економічний механізм управління містами. К.: ГРОТ, 1998.

11 Сучасна економіка: Навчальний посібник / За заг. ред. Єщенко П.С., Палкін Ю.І. - К.: Вища шк., 2005.

12. Електронний ресурс адреса доступу: http://tables.fіnance.ua/

Размещено на Allbest.ru