Управление качеством на основе системы Lean Production

Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основная идея системы бережливого производства Lean Production

2. Элементы Lean Production

3. Инструменты Lean Production

4. Последовательность шагов реализации системы бережливого производства

5. Соответствие концепции требованиям стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002

6. Достоинства и недостатки метода

7. Перспективы внедрения Lean Production в России

8. Примеры внедрения системы Lean Production

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Проблема качества человеческой жизни во всех ее многообразных проявлениях на рубеже XX и XXI веков становится одной из наиболее актуальных проблем мирового развития. В странах западной цивилизации, в настоящее время все больше работ исследует проблематику «философии качества», как основу не только мировоззренческого, но и современного профессионального управления. При этом в практической жизни в последнее время получает все большее распространение не столько оценка качества товаров и услуг, сколь создание специфических внутрифирменных систем качества, гарантирующих сохранение и развитие достигнутых производственных показателей в течение длительного времени. Так, например, на самых различных предприятиях, в корпорациях и офисах находит свое применение концепция бережливого производства Lean, реализуемая в соответствии со стандартами ISO 9000.

Именно с управлением на основе качества современные исследователи и практики связывают крайне необходимый прорыв в развитии управленческих стратегий, который способен обеспечить человечеству выход из кризиса, порожденного западной цивилизацией. В данном контексте управление на основе качества может рассматриваться как один из важнейших элементов новой стратегии цивилизационного развития, поиском которой озабочены как политики, так и мыслители.

1. ОСНОВНАЯ ИДЕЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА LEAN PRODUCTION

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production).

В базовом виде Lean Production представляет собой концепцию направленную на систематическое снижение непроизводительных затрат, а также обеспечение и поддержание непрерывности технологического потока. Она направлена на развитие способности компании повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок.

Бережливое производство - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Сначала Lean применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Постепенно Lean вышел за рамки предприятия. Теперь Lean охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Внедрение и освоение системы бережливого производства дает следующие преимущества:

а) снижение потерь

б) снижение себестоимости

в) снижение трудозатрат при сохранении/повышении производительности

г) увеличение производительности при тех же производственных мощностях

д) повышение качества

е) увеличение доходности

ж) улучшения финансового потока за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.

К основным характеристикам Lean Production относятся:

а) комплексный непрерывный технологический процесс поштучного изготовления изделия. Тесная интеграция всей цепи ценообразования от сырья до конечного продукта благодаря налаживанию партнерских отношений с поставщиками и оптовиками.

б) построение обрабатывающих операций по принципу «точно в срок»: деталь, поступающая на какое-либо рабочее место, обрабатывается немедленно и сразу же передается на следующую операцию.

в) короткий временной цикл «от заказа до отгрузки», возможность производства продукции малыми партиями синхронизировано с графиком отгрузки.

г) производство на основе заказов, а не прогнозов спроса: планирование производства определяется потребностями заказчиков или интенсивностью спроса, а не соображениями загрузки оборудования или негибким техпроцессом данного цеха или участка.

д) наличие минимального запаса комплектующих и материалов на каждой стадии производственного процесса.

е) быстрая переналадка машин и оборудования, что позволяет выпускать различные изделия малыми партиями в непрерывном для каждого изделия технологическом режиме.

ж) не отбраковка и переделка дефектных изделий, а предотвращение брака путем обеспечения качества в процессе производства и внедрения процедур передачи данных о качестве по каналам обратной связи в масштабе реального времени (система Poka Yoke).

з) организация работы в команде, когда квалифицированные операторы широкого профиля наделены полномочиями принимать решения и совершенствовать производственные операции при содействии немногочисленного вспомогательного персонала.

Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение, по крайней мере, двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии и вовсе не надо компьютеризировать производство и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

2. ЭЛЕМЕНТЫ LEAN PRODUCTION

Концепция бережливого производства включает следующие основные элементы:

а) поставки точно во время (система «Just in Time»)

б) быстрая переналадка оборудования

в) система вытягивания и работа под заказ (система «Канбан»)

г) повышение качества (система «Кайдзен»)

Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,-- это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!». Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» («точно во время») при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Потенциальные преимущества системы ЛТ многочисленны:

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы ЛТ надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К недостаткам стоит отнести:

· возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять

· экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье

· зависимость от партнеров по поставкам

· дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках

· возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана

· не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент

Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

С практической точки зрения главной целью системы «just-in-time» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.

Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность -- суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.

С помощью простых формул можно увязать сокращение объема партий и повышение эффективности цикла процесса. Первый закон «бережливого производства» для ускорения цепочки поставок гласит:

(1)

Или

(2)

В конечном счете, снижаются и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.

Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков).

В действие вступает система вытягивания «Канбан». Коротко ее смысл состоит в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.

Система Канбан (Kanban) разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». При работе по системе Канбан производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - МРП, МРП-2 и др. С другой стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов Канбан. Примером может служить фирма «Ямаха», использующая систему «Синхро-МРП».

Последним элементов является повышение качества, основанного на системе «Кайдзен». Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии. Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить:

а) Циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).

Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

б) Качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

в) Разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.

г) Потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании - внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

Благодаря указанному комплексу мероприятий производство из массового (партиями и очередями) превращается в производство единичных изделий в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

3 ИНСТРУМЕНТЫ LEAN PRODUCTION

Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:

а) Система TPM (Total Productive Maintenance - «Всеобщая Эксплуатационная система»).

Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений - сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко - TPM родилось в 60-е годы в Японии. На русский язык оно переводилось и раскрывалось крайне неудачно, например, как «общая эксплуатационная система», под которой понималась «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп», или как «полная производственная поддержка», определяемая как «система максимизации эффективности использования оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации». Наиболее точным представляется определение TPM как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

В 1971 году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из 5 пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

· целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы

· средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы

· для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные

· участвует в достижении цели весь персонал - от высшего руководителя до работника «первой линии»

· стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники

б) Система 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. 5S -- это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

· Seiri - Sorting - сортировка

· Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение

· Seiso - Sweeping - уборка.

· Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke - Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий:

а) Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

· должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы

· должны быть перемещены в более подходящее место для хранения

· должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

б) Рациональное расположение - означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

в) Уборка (содержание в чистоте) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

г) Стандартизация - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

д) Совершенствование - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

в) Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд.

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

· подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%

· закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%

· центрирование и размещение инструмента -- 15%

· пробная обработка и регулировка -- 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

· разделение внутренних и внешних операций наладки

· преобразование внутренних действий во внешние

· применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа

· использование дополнительных приспособлений.

Эффективность от внедрения инструментов бережливого производства в различных отраслях промышленности составляет:

· сокращение производственного цикла от 12 % до 25 %

· высвобождение производственных площадей до 25%

· рост качества на 40 %

· увеличение производительности от 35 % до 55 %

· сокращение отходов с 6 % до 1,2 %

· снижение потребления электроэнергии на 56 %

· сокращение запасов на 35 %.

Внедрение принципов бережливого производства - длительный проект, требующий перемен не только в производственной системе, но и в сознании людей. Он сопровождается обучением персонала, созданием инициативной группы внедрения, проведением кайдзен - совещаний по поиску решений, помощью консультантов в сложных моментах преобразований. Для ускорения внедрения и получения результатов мы всегда рекомендуем использовать одновременно принципы теории управления ограничениями - начинать внедрение не по всей цепочке, а в так называемых «узких местах» производственной системы.

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество Lean в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию.

В результате перехода на производственную систему на принципах бережливого производства, и производственные, и сервисные предприятия без привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

4. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция -- Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек.

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

5. СООТВЕТСТВИЕ КОНЦЕПЦИИ ТРЕБОВАНИЯМ СТАНДАРТОВ ISO 9001:2000 И ISO/TS 16949:2002

Покажем, что принципы, заложенные в организацию производства по способу Lean Production, адекватным образом отображают реализацию требований стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

а) процессный подход.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы Lean Production создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

По сути дела, это переход к горизонтальному управлению. Примеры перехода от вертикальной структуры управления к процессному подходу приведены на Рисунке 1-4. На Рисунках 2 и 4 представлены продуктовые команды, которые состоят из представителей соответствующих служб и лидера команды или хозяина (владельца) процесса. Так как ISO 9001:2000 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что концепция Lean Production удовлетворяет требованиям стандарта.



Рисунок 1 Старая структура компании Wiremold

Рисунок 2 Новая структура компании Wiremold



Рисунок 3 Старая схема разработки продукции в компании Lantech

Рисунок 4. Новая схема разработки продукции на Lantech

б) непрерывное улучшение процессов.

Задача организации деятельности в соответствии с Lean Production состоит в сокращении любых видов деятельности, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности. В определении Таити Оно такие виды деятельности называются по-японски «муда». Это, например, дефекты в продукции, ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение, ненужная транспортировка, ожидание, пока оборудование закончит свою работу, или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку.

Основная цель непрерывного улучшения - сокращение всех видов муда, то есть сокращение количества дефектов и, соответственно, затрат на плохое качество, а также затрат ресурсов на все остальные виды муда. В результате повышается эффективность процессов в организации. На Диаграмме 1 показано распределение затрат от валового дохода для 1000 ведущих американских производственных компаний. Эмпирически доказано, что если на 80 процентов сократить время ожидания, накладные производственные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20 процентов, операционную прибыль можно увеличить на 5 процентов (по круговой диаграмме).

Требование достижения эффективности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002.

Диаграмма 1 Распределение затрат от валового дохода для 1000 ведущих американских производственных компаний

в) снижение вариабельности

На базе программы борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» -- такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа -- активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке -- компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней. Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней -- никакого постоянства. Вариабельность -- это порок». Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества -- так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал -- это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки.

Требование снижения вариабельности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002. Одним из инструментов снижения вариабельности является метод Тагути, который предусматривает использование поисковой процедуры для минимизации функции потерь. Это эквивалентно снижению разброса характеристик изделий или процессов. Таким образом требование снижения затрат и повышения качества в данной постановке эквивалентны.

г) повышение качества.

Внедрение системы Lean Production сопровождается применением методов QFD и «Рoka-yoke».

Технология QFD -- это последовательность действий производителя по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Любые несоответствия, остановка оборудования влекут за собой остановку производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется под заказ. Это, в свою очередь, может нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.

Таким образом, организация производства по способу Lean Production непосредственно отвечает требованиям стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002.

6 ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДА

Достоинство системы бережливого производства заключается в высокой организованности процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

К недостаткам относятся невовлеченность персонала и сложность при проведении изменений в компании.

Перед внедрением концепции Lean Production следует знать, что:

· концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.

· для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.

· концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.

· если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.

· бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

В этом случае применим следующий план действий:

а) определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.

б) определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.

в) организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, то есть акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее «нуждах».

г) постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

7. ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ LEAN PRODUKTION В РОССИИ

Внедрение практики Lean Production в России тем более актуально, что качество выпускаемой для массового потребителя высокотехнологичной отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то результат будет только один - банкротство. Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике. Так, российскому автопрому в ближайшем будущем придется конкурировать не только с действующим в Ленинградской области сборочным заводом компании FORD, но и с построенным в том же регионе сборочным заводом Toyota, который выйдет на проектную мощность в течение ближайших лет.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Каменск-Уральский металлургический завод» и др.

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

8. ПРИМЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ LEAN PRODUCTION

Рассмотрим способы внедрения Lean Production на примерах американских фирм Lantech, Wiremold и подразделения компании Preferred Technical Group.

Фирма Lantech является производителем упаковочных машин. В начале 90-х годов прошлого века фирма испытывала большие затруднения на рынке, снижались объемы продаж. Организация производства осуществлялась традиционным способом (партиями и очередями), что требовало большого количества складов, много времени тратилось на обработку заказов, проектирование и производство. При переходе на организацию по способу Lean Production производство было перестроено и образовано четыре «ячейки» под четыре вида упаковочных машин.

Фирма Wiremold производит оборудование для прокладки кабелей. Испытывая те же проблемы, что и Lantech, Wiremold перешла на Lean Production. В 2000 году фирма была продана за 770 млн. долларов при исходной цене в 1991 году в 30 млн. долларов. Подразделение компании Preferred Technical Group является поставщиком первого уровня компании FORD. Фирма с трудом покрывала стоимость своего капитала на рынке. Поставляемые на FORD ниппели тормозного шланга, качество которых было весьма критично, выходили из строя. За два года после реорганизации своего производства по способу Lean Production фирма достигла уровня качества «шесть сигм» по критичным характеристикам, что позволило ей восстановить свой рейтинг Q1 по системе Форда. За этот период она достигла существенных улучшений в качестве и экономических показателях.

Одной из российских компаний, внедривших систему бережливого производства, является АЗ «УРАЛ». Чтобы избежать потерь и создать бережливое производство, которое позволит предприятию выйти на качественно новый уровень, на АЗ «УРАЛ» принят новый подход, который основывается на четырех категориях принципов:

а) философия долгосрочной перспективы

б) правильный процесс дает правильные результаты

в) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

г) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

В 2004 году, применяя данный подход, Автомобильному заводу «УРАЛ» удалось, несмотря на рост цен материалов и всех видов энергоресурсов, выйти из состояния убыточности, снизить собственные затраты более чем на 460 млн.рублей. Это позволило предприятию не просто удержаться на рынке, а разработать и произвести принципиально новый продукт - дорожную гамму автомобилей.

Для оптимизации процессов используется система, которая обеспечивает персонал инструментами, необходимыми для непрерывного совершенствования своей работы, такими как 5S - известным в России под названием система «Упорядочение», TPM - всеобщее обслуживание оборудования, TFM - всеобщее управление потоками и другими. Все улучшения в производстве реализуются людьми, поэтому на АЗ «УРАЛ» организовано практическое и теоретическое обучение персонала философии и инструментам TPS.

Постоянные улучшения, получаемые с помощью инструментов и философии производственной системы, приводят к неизменному повышению качества, уменьшению затрат на производство и сокращению времени выполнения заказа:

а) повышение уровня качества, уменьшение затрат на производство и сокращение времени выполнения заказа обеспечивают конкурентоспособность компании на рынке и увеличение объемов сбыта;

б) увеличение объемов сбыта укрепляет экономическое и финансовое положение компании, что дает возможность инвестировать средства в производственную базу компании, улучшение условий труда и мотивацию работников;

в) улучшение производственной базы предприятия и наличие заинтересованного квалифицированного персонала создает благоприятные условия для дальнейшего совершенствования компании путем постоянных улучшений.

Таким образом, основной целью Бережливого производства является удовлетворение потребностей клиентов через максимальное качество, минимальные затраты, минимальное время исполнения заказа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

Сегодня практически во всех отраслях в передовых странах концепция бережливого производства является признанной cтратегиeй индустриального развития и завоевания лидерских позиций на рынке. Последние несколько лет эта концепция начинает пользоваться большой популярностью и в России. На сегодняшний день у нас появилось немало предприятий, которые не только приступили к построению своих производственных систем на основе Lean production, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.