Формирование системы контроллинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность проблемы. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, недостаточно эффективна. Контроль на предприятиях в основном сводится к проверке выполнения плана производства и обязанностей сотрудников. Подобная практика устарела. Все шире начинают применяться прогрессивные методы работы, помогающие предприятию добиться крупных успехов и признания на рынке. Одним из таких методов является контроллинг.

Степень разработанности проблемы. Для России понятие «контроллинг» достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90-х годах встречено в России и странах СНГ насторожено. Многие экономисты поспешно ставят знак равенства между контролем и контроллингом. Именно по этой причине часто можно слышать заявление о том, что «западный термин контроллинг» не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считали, что методы контроллинга не могут найти применение в России из-за различий в системе учета. Западные экономисты Э.Майер, Р.Манн, Р.Герсне, П.Хорват, А.Дайле изложили методические основы контроллинга и его функционирования на различных предприятиях.

Сейчас многие российские экономисты такие, как Э.Смирнов, А.Шеремет, Г.Ронова, С.Николаева пытаются внедрить возможности контроллинга в российскую экономику, так как эффективность использования контроллинга уже доказана на конкретных российских предприятиях, в банках, страховых компаниях.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием.

Цель работы заключается в исследовании новой концепции управления -контроллинга и его методов и формировании системы контроллинга на конкретном предприятии.

В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

исследовать теоретическую основу контроллинга и возможность его внедрения на российских предприятиях;

проанализировать финансовое и хозяйственное состояние ОАО «Волжский Оргсинтез»;

применить методы контроллинга на практическом примере;

сравнить результаты методов контроллинга с методами, используемыми на конкретном предприятии;

обосновать необходимость и разработать рекомендации по внедрению системы контроллинга на ОАО «Волжский Оргсинтез».

Объектом исследования является система управления хозяйственной деятельностью ОАО «Волжский Оргсинтез».

Предмет исследования - факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на промышленном предприятии.

Теоретической и методологической основой послужили исследования отечественных и зарубежных экономистов, документы предприятия, а также материалы периодической печати.

Информационной базой исследования явились научные концепции российских и зарубежных авторов по развитию системы контроллинга, нормативная документация, регламентирующая учет на предприятии, положение по учетной политике предприятия, финансовая отчетность, бюджеты и другие фактические данные о деятельности ОАО «Волжский Оргсинтез».

Методы, использованные при написании дипломной работы: системный анализ, факторный анализ, сравнение, наблюдение, математические методы, корреляционно - регрессионный анализ, метод предельного дохода и предельных издержек.

Структура и логика исследования. Цели и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка. Первый раздел содержит теоретическое обоснование системы контроллинга, ее особенности, а также методы контроллинга, раскрывается их сущность и основные проблемы внедрения контроллинга на предприятии. Во втором разделе на основании бухгалтерской и финансовой отчетности проводится анализ финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. В третьем разделе разрабатываются мероприятия по формированию системы контроллинга на основе применения его методов в учете себестоимости, анализе прибыли, составлении бюджетов, расчете критического объема.

1. Экономическая сущность и содержание системы контроллинга

1.1 Концепция контроллинга

Цель данного раздела заключается в рассмотрении новой концепции управления, базирующейся на анализе и контроле результатов деятельности предприятия - контроллинге.

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга. Целью контроллинга является реализация локальных и глобальных целей предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Следовательно, цель контроллинга - это производная от целей самого предприятия [24,с.4].

Принципом системы контроллинга, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Появление контроллинга связано с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Интерес к контроллингу у наших бухгалтеров и экономистов начал проявляться с переходом от централизованно - планируемой экономики к социально - ориентированному рыночному хозяйству. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Каждое предприятие имеет определенную систему управления, согласно которой принимаются решения, реализуются продукты, а в результате достигаются или не достигаются цели. Контроллинг -организация работы этой системы [15,с.7].

Обычно контроллинг связывают с понятием контроля, но это противоположное ему понятие. Контроль направлен в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем, в большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных [1,с.43]. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятия делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности [28, с.325].

В современной экономической литературе приводится достаточно много разнообразных определений контроллинга:

По Э. Майеру: контроллинг - руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Существует еще несколько определений контроллинга, по Р. Манну: контроллинг - система управления, по Р.Герсне: контроллинг - функция в поддержку менеджмента, [31,с.217]. По П.Хорват: контроллинг - управление прибылью. Контроллинг - функция, организация в поддержку руководству, [24,с.6].

Понятия «контроллинга» сформулированы разными авторами, которые руководствовались своими методами и принципами, но все эти формулировки полностью не отвечают определению «контроллинга». Во-первых, надо заметить, что слово «контроллинг» рождено от английского глагола «to control» и на практике этот глагол имеет несколько значений, например: «управление», «наблюдение». Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроллинг - это система, внедренная на предприятии для решения комплекса задач, связанных с наблюдением планированием, анализом и эффективным управлением, направленная на поступательное, экономичное и рентабельное его развитие [28,с.324]. Усложнение экономической системы управления привело к тому, что ряд специфических функций был передан в ведение специализированных служб контроллинга. На развитие системы контроллинга оказал влияние мировой экономический кризис. Именно в этот период великой депрессии руководство многих компаний пришло к пониманию необходимости формирования систем внутреннего планирования, учета и контроля.

Истоки контроллинга заложены в период формирования государственного управления в средние века. На предприятиях контроллинг стал зарождаться в США в конце XIX века. Главная причина рождения и формирования контроллинга как системы - промышленный рост в США в конце XIX в начале XX века, который вызвал усложнение процессов учета, планирования, контроля и управления. Концепция контроллинга ориентирована на «узкие места». Узкое место - наиболее слабое место предприятия. «Узким местом» может быть рынок сбыта, производство, ликвидность и др. Задача службы контроллинга заключается в поиске и ликвидации экономическими мерами «узких мест» [10,с.128].

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении [3,с.317]. Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов. Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач:

определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;

обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников[16, с. 245].

Бюджет выполняет такие функции как: планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка, средство обучения менеджеров. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий;

фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

сравнение бюджетных и реальных расходов;

- выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;

принятие энергичных мер для приведения текучих результатов в соответствие с бюджетом [28,с.328].

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию[30, с. 569].

Функции контроллинга:

- сервисная, то есть контроллинг предоставляет информацию, необходимую для управления;

принятие решений - методология и координация;

управляющая, которая реализуется с использованием данных анализа на всех уровнях. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования и контроля[23,с.78].

Основными задачами контроллинга являются:

информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования:

- регулирование и контроль за производством и финансовыми аспектами деятельности предприятия [4,с.39];

- выполнение функции организации;

- планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

- контроль, т.е. сравнение данных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков;

- правление, т.е. проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач [15,с.9].

Наиболее эффективным является использование линейной функции. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как и отдел маркетинга[11,123].

Методы контроллинга:

анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

- расчет затрат и производительности;

- отчетность;

- система информации, планирования и контроля;

- система показателей;

- краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

- расчет маржи и точки безубыточности;

- ABC - анализ, функционально-стоимостный анализ;

- расчеты рентабельности капитальных вложений и экономичности;

- программы убывающих затрат и рационализации;

- анализ стратегии, рынка, сильных и слабых сторон;

- портфолио анализ и эмпирические прямые;

- анализ жизненного цикла продукции;

- анализ рабочего времени;

- анализ стоимости;

- аддитивные модели управления эффективностью производства;

- модели управления эффективностью производства;

- бюджетный контроль;

- сравнительный анализ, анализ отклонений, индексный анализ [24,с.ЗЗ].

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции контроллинга: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решения проблем внутреннего учета во всех формах: документальной, плановой, контрольной.

В отличие от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки [24,с.27].

По мнению Д. Хана (Германия), современная модель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функции информационного обеспечения ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей - производственного и финансового учета.

Для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга по Д. Хану:

1. Генеральное Целевое планирование:

анализ и контроль внутренней и внешне среды;

выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

многовариантное планирование;

система показателей системы планирования и контроллинга;

Оперативное планирование: - планирование и контроль программы;

имитационное моделирование; - реинжениринг бизнеса;

Стратегическое планирование: - портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

инновационные планы;

расчеты ФСА;

анализ и расчет внешней и внутренней среды;

разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

Финансовый и управленческий учет: - анализ эффективности производства;

- анализ платежеспособности;

анализ рентабельности;

анализ ROI;

анализ производственного результата;

Сбыт. Производство. Снабжение: - реинжениринг;

ФСА;

покрытие издержек;

управление ассортиментной политикой;

анализ безубыточности;

6. Ревизия и другие штабные функции:

планирование и контроль по местам возникновения затрат;

внутренний аудит[29, с. 54].

В контроллинге важно организационное обеспечение, которое основано на центрах ответственности[26, с. 215]. Существуют на предприятиях следующие центры ответственности: центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций. Учет по центрам ответственности - это система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности, что можно проиллюстрировать таблицей 1.

Матрица затрат позволяет ответить на следующие вопросы:

где возникли затраты (центр ответственности);

с какой целью они произведены (программа или продукт);

какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

какова сумма затрат по данному центру ответственности;

какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Существуют следующие этапы формирования системы контроллинга:

- определение объекта контроллинга;

- определение видов и сферы контроллинга;

- формирование системы приоритетов контролируемых показателей;

- разработка системы количественных стандартов контроля;

- построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг;

- формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

Таблица 1 - Матрица затрат

Центры ответственности	Программа 1	Программа 2	Всего
Механосборочное производство	Элементы затрат на Программу 1	Элементы затрат на Программу 2	Всего затрат по центру ответственности
Сборочное производство	То же	То же	То же
Управление снабжения
Управление сбыта
Администрация
Итого	Всего затрат на Программу 1	Всего затрат на Программу 2	Всего затрат

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга играют современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия [5,с.24].

Контроллинг позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей предприятия. Формируются два направления контроллинга:

оперативный контроллинг;

стратегический контроллинг [6,с.273].

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Целью стратегического контроллинга является формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к начальной стратегической цели своего развития.

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды [22,с.213]. Важнейшим аспектом в стратегическом контроллинге является процесс формирования количественных целей. После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий. В сфере стратегического контроллинга разрабатывается стратегия для обеспечения продолжительного существования фирмы, как только начинают изменяться условия по другую сторону временного горизонта. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т. п.[25, с. 254].

Оперативный контроллинг касается внутренних дел компании и краткосрочных задач. Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на текущее планирование. Во-вторых, он является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования. Оперативный контроллинг позволяет оперативно управлять прибылью при помощи показателей нормативной степени покрытия, если информация о суммах покрытия формируется в организованной надлежащим образом системе учета [12,с.20]. Оперативный контроллинг позволяет устранить оперативные «узкие места» результатов деятельности предприятия, планировать и обеспечивать достижение оперативных целей.

Принципиальная схема действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

«Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

«Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей.

- «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов деятельности предприятия ограничены или вообще отсутствуют.

Концепция контроллинга предоставляет помощь в управлении, в выполнении тех планов, которые должны быть реализованы в ближайшие 12-36 месяцев. Исследование теоретического обоснования системы контроллинга позволило сделать следующие выводы:

Контроллинг - это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия. Это прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы, умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов, конкурентоспособной продукции за счет более низких идержек, и, следовательно, цен, все это контроллинг.

Также он позволяет обладать качественной и реальной информацией о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке, использовать гибкое ценообразование, предоставлять объективные данные для состояния бюджета предприятия, принимать обоснованные и эффективные управленческие решения[18, с. 96].

1.2 Роль контроллинга в системе хозяйственного анализа

Важным инструментом хозяйственного анализа является управление эффективностью производства. Ее не только можно измерить, но и важно научиться ею управлять. Процесс производства - основополагающий в хозяйственной деятельности предприятии. Под его влиянием постоянно находится финансовый результат от хозяйственной деятельности предприятия -прибыль или убыток. Поэтому любой предприниматель старается умело управлять процессом производства, то есть затратами, объемом выпускаемой продукции, ее конкурентоспособностью, качеством и т. п. Под эффективностью производства понимают соотношение эффекта и затрат. Чем выше эффект, тем выше эффективность, чем ниже затраты тем выше эффективность. Следовательно, нужно научиться управлять затратами. А управление затратами - одна из главных целей хозяйственной деятельности предприятия [19,с.293]. Хозяйственный анализ предполагает осуществление определенной системы действий исследователя в целях проведения анализа, которую называют организацией анализа. Предметом хозяйственного анализа является хозяйственная деятельность предприятия, а точнее, ее изучение с целью оценки ее результатов и выявления резервов совершенствования деятельности предприятия. Контроллинг - это необходимый элемент процесса хозяйственного анализа, без которого функции предприятия не могут быть полноценно реализованы. Специфика контроллинга четко прослеживается в группировке и учете затрат, а также управления ими. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них [19,с.292]. Начиная любое дело, необходимо помнить «золотое правило» экономики: доходы должны превысить все совокупные издержки. Издержки- денежное выражение затрат, необходимых для осуществления предприятием свой производственный и реализационной деятельности [21,с.298]. Для управления менеджерам нужны не просто затраты, а информация об издержках на что - либо. Мы называем это что - либо «объектами учета затрат» и определяем как некую деятельность, для которой производится их сбор и измерение. На предприятиях широко используется анализ затрат и их структуры, который заключается в следующем:

Составить диаграмму издержек;

Выявить важные и контролируемые издержки;

Подробно изучить каждую статью расходов;

В какие периоды и почему происходят резкие изменения;

Как можно изменить влияние неблагоприятных факторов[34, с. 29]. Анализ структуры затрат представлен на рисунке 3.

При составлении сметы затрат на производство важное значение имеет связь затрат с объемом производства. Распределение затрат в зависимости от изменения объемов производства позволяет:

- проводить анализ безубыточности и ассортимента продукции;

- анализировать изменения рентабельности при изменении условий производства и продаж;

- оценивать уровень предпринимательского риска;

- оптимизировать объем производства, прибыли и издержки с учетом спроса [12,с.37].

В сложный кризисный период и период интенсивного роста необходимо стремиться к тому, чтобы по максимуму перевести возможные издержки к разряду переменных. Это позволит сохранить риск банкротства, убыточности. В стабильный период и период прекращения агрессивного роста производства большинство издержек следует перевести в разряд постоянных [9,с.47].

Главное в хозяйственном анализе - это анализ затрат предприятия. И, следовательно, их учет. Учет издержек производства, который нередко называют производственным учетом. На предприятиях выделяют классификацию учетов затрат:

1 По характеру используемых данных о затратах:

- учет по фактической себестоимости;

- учет по нормативам себестоимости;

- учет по плановой себестоимости;

2 По полноте включения затрат в собственную продукцию:

- учет по полной себестоимости;

- учет по усеченной себестоимости;

3 По подходу к производственному процессу:

- попроцесный учет;

- позаказный учет;

- гибридный учет [12,с.46].

Наиболее экономически целесообразный подход к построению системы учета затрат - это выделение типичных групп решений и выбор соответствующих им объектов учета затрат[33, с.365].

Подразделяя затраты на переменные и постоянные, нужно использовать понятие «область релевантности», в котором сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат. Постоянные расходы постоянны только относительно данной области релевантности и данного времени. Однако постоянные расходы могут значительно меняться из года в год в связи с изменением условий оплаты ренты, уровня заработной платы, ставок налога на имущество. Постоянные расходы могут резко сократиться при спаде производства[38, с.1].

Предположение о некой области релевантности распространяется и на переменные затраты, так как они не всегда бывают прямо пропорциональны объему. Например, может случиться, что при малом или высоком выпуске будут затрачены дополнительные материалы и трудочасы.

1 Учет по фактической себестоимости:

При использовании данного вида учета величина фактических затрат отчетного периода определяется как произведение фактического количества использованных ресурсов и их фактической цены. Плюсом данного метода является простота расчета. Но существует ряд недостатков, таких как: отсутствие нормативов для контроля качества используемых ресурсов и цен на них, отсутствие возможности анализа причин отклонения, отсутствие возможности расчета затрат в любой момент времени, скачки себестоимости вследствие невозможности создания резервов и так далее.

Перечисленные недостатки не позволяют использовать учет по фактической себестоимости в качестве базового метода управленческого учета затрат [7,с.94].

2 Учет по нормативной себестоимости:

Представляет собой шаг вперед по сравнению с учетом по фактической себестоимости, поскольку позволяет оценить не только, какими были затраты, но и какими они должны были быть. Учет по нормативной себестоимости гораздо более эффективно решает задачи управление затратами, чем учет по фактической себестоимости [8,с.83]. Однако у него есть и свои «минусы»: устанавливаются нормативы на основании средних значений прошлых периодов, что не соответствует требованиям сегодняшнего дня и учитывает долгосрочные тенденции изменения затрат, отсутствует обоснование корректированных средних значений, что снимает точность планирования и мешает эффективному контролю[40, с. 13].

3 Учет по плановой себестоимости:

Все эти недостатки преодолеваются в данном учете себестоимости (стандарт - костинг). Главное отличие стандарт-костинга от учета по нормативной себестоимости заключается в том, что плановые затраты основаны не на прошлом опыте, а на прогнозе будущего. При этом используется технологическая документация ,сведения о ценах поставщиков на будущие периоды и др.[35, с.83].

Стандарты затрат устанавливаются на относительно длинный период, чтобы менеджеры могли опираться на них при принятии решения [32,с.П2]. Чтобы стандарты не теряли своей актуальности, их следует пересматривать. Учет по плановой себестоимости содержит все положительные черты учета по нормативной себестоимости, но при этом обладает и дополнительным преимуществом - здесь присутствует более гибкая обоснованность плановых величин по сравнению с нормативными, обеспечивает увеличение точности прогнозов и эффективность контроля. Достатком стандарт-костинга является его относительная сложность применения [12,с.48].

4 По процессный учет:

Его применяют при массовом производстве однородной продукции.

5 Позаказный учет:

Позаказный метод учета себестоимости применяется на предприятиях, где затраты на производство легко идентифицировать с конкретной продукцией, работами, услугами, то есть при индивидуальном или мелкосерийном производстве. Косвенные затраты распределяются на затраты пропорционально выбранной базе [32,с.345].

6 Гибридные системы:

Эти системы сочетают черты, как по процессного, так и показного учета. Такие системы используются в серийном и поточном производстве, в машиностроении, швейной промышленности. Преимущество такого учета - «привязка» калькуляции к технологическому процессу [32,с.373].

7 Учет по полной себестоимости:

При учете по полной себестоимости в себестоимость продукции включается все издержки предприятия. Затраты, которые невозможно отнести непосредственно на продукцию, распределяют сначала по центрам ответственности, где они возникли, затем переносят на себестоимость продукции пропорционально выбранной базе [32,с.485].

Достоинства учета по полной себестоимости заключаются в следующем: соответствие сложившихся традиции в России требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению, корректная оценка сложности заказов не завершенной и готовой продукции.

Наряду с достоинствами данного метода есть ряд существенных недостатков: невозможность проведения анализа контроля и планирования затрат вследствие невнимания к характеру поведения затрат в зависимости от объема выпуска, утрата объектами калькуляции индивидуальности вследствие использования общих баз распределения, включение в себестоимость продукции затрат, не связанных непосредственно с ее производством. Итог - искажение рентабельности отдельных видов продукции, .«перенос» постоянных затрат из состава себестоимости запасов на себестоимость реализованной продукции будущих периодов, в калькуляции цены с самого начала предусматривается плановая прибыль, тогда как на самом деле необходимо лишь устранить риск убытков [12,с.54].

Эти недостатки свидетельствуют о том, что учет по полной себестоимости не обеспечивает всей информации, необходимой для полноценного управления затратами. Поэтому наряду с учетом по полной себестоимости, все чаще применяют учет по усеченной себестоимости [12,с.51].

8 Директ-костинг или учет по усеченной себестоимости. Директ-костинг является основой контроллинга затрат. Директ-костинг -это разделение производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема [20,с.244]. Главное в директ-костинге - организация раздельного учета переменных и постоянных затрат и использования его преимущества в целях повышения эффективности управления. Себестоимость промышленной продукции, учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов. При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах многоступенчатая. В ней содержатся, по крайней мере, два финансовых показателя:

маржинальным доход;

прибыль.

Маржинальный доход - разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. При маржинальном подходе общая сумма постоянных расходов показывается обособленно, прежде чем будет отражена сумма чистой прибыли. Это «высвечивание » общей суммы постоянных расходов помогает сосредоточить внимание менеджеров на поведении постоянных расходов и контролировать совместное выполнение долгосрочных и краткосрочных планов.

Преимущества учета по учетной себестоимости заключаются в следующем:

финансовый результат по всему предприятию и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятия с широким ассортиментом продукции;

возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат;

внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема. Учет по усеченной себестоимости играет важнейшую роль в управлении затратами [2,с.52].Таким образом, система учета себестоимости может повлиять на рост доходности предприятия по трем направлениям:

выявление устранимых потерь, снижающих прибыль предприятия;

предоставление менеджерам точных данных о себестоимости производства;

минимизация учетной работы, связанной с калькулированием. Директ -- костинг является предметом полемики среди бухгалтеров. И не столько потому, что не достигнуто согласие в описании образцов поведения постоянных и переменных расходов для целей управления и контроля, сколько потому, что ставится вопрос о теоретической пригодности этого метода для составления внешней отчетности[36, с.2].

Сторонники директ - костинг утверждают, что постоянная часть производственных расходов более тесно связана со способностью производить, а не с выпуском конкретных единиц. Поэтому их следует относить к затратам на период и сразу списывать на реализацию без внесения в себестоимость продукции. Оппоненты же этого метода доказывают, что запасы должны включать при их оценке и компонент постоянных производственных затрат, необходимых для производства продукции; обе партии этих расходов должны быть запасоемкими, не взирая на различия в поведении. Однако все склоняются к мнению, что это не лучший метод для оценки запасов[42, с. 653].

В системе контроллинга также важное место занимает методика группировки издержек с одинаковым «поведением». Распределение затрат в зависимости от изменения объемов производства позволяет:

проводить анализ безубыточности и ассортимента продукции;

анализировать изменение рентабельности при изменении условий производства и продаж;

оценивать уровень предпринимательского риска;

оптимизировать объем производства, прибыль и издержки с учетом спроса.

Основные предположения при анализе безубыточности:

Переменные и постоянные издержки должны быть определены с большой аккуратностью;

Предполагается, что не происходит изменение цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование;

Постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж;

Переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж;

Продажи осуществляются достаточно равномерно[13, 12].

Точка безубыточности - величина объема продаж, при котором предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки, не получая прибыль. Она позволяет определять, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность продаж[43, с. 231].

В долгосрочной перспективе развитие фирмы должно базироваться на стратегии снижения издержек. На практике же себестоимость можно снижать путем интенсификации производства, то есть лучшим использованием производственных ресурсов и сокращением потерь сырья, материалов и топлива, а также увеличением выпуска продукции с единицы основных фондов. Снижение себестоимости будет осуществляться и за счет внедрения достижений НТП и повышения профессиональной заинтересованности работников предприятия, лучшего использования производственных мощностей и повышения производительности труда[27, с. 168].

Для системы управления издержками не мало важным условием является расчет покрытия издержек. Покрытие издержек представляет собой разность между выручкой и переменными затратами. Данный метод позволяет на качественно новом уровне вести производство отдельными производственными продуктами. Этот метод обладает следующими преимуществами:

облегчение контроля за издержками;

упрощение планирования прибыли;

улучшение анализа успеха предпринимательства;

управление точкой безубыточности.

Оценка продуктов происходит на основе их сумм покрытия[44, с. 249]. В контроллинге различают:

одноступенчатый метод покрытия затрат;

двухступенчатый метод покрытия затрат;

многоступенчатый метод покрытия затрат;

Доходность отдельных продуктов показывает фактор суммы покрытия (% от выручки).

Огромное место уделяется в системе контроллинга анализу прибыли предприятия.

Прибыль - это одна из форм чистого дохода, выражающая в основном стоимость прибавочного продукта. Ее размер зависит от увеличения объема производства, снижении себестоимости продукции, уровня и динамики цен, изменения структуры производства. Огромное значение для роста прибыли имеет экономия материальных затрат.

Анализ прибыли производится по факторам, таким как: изменение объема реализации, структуры продукции, отпускных цен на реализованную продукцию, сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки, уровня затрат материальных и трудовых ресурсов[37, с. 2].

Также проводится анализ распределения прибыли * предприятия. Распределение прибыли осуществляется в интересах:

обеспечения стимулирующей роли прибыли в достижении высоких количественных и качественных показателей производства;

использования прибыли в качестве важного источника финансирования капитальных вложений, формирования собственных оборотных средств;

усиления материальной заинтересованности предприятий в более полном выявлении внутренних резервов[41, с. 20].

Следовательно, система контроллинга охватывает полностью все сферы предприятия, что является необходимым для его управления. Главное в контроллинге правильно выбрать вид учета себестоимости, систему планирования и анализа, так как это очень важно для предприятия, поскольку от этого зависит качество принимаемых решений.

2. Анализ системы контроля на ОАО «Волжский Оргсинтез»

2.1 Характеристика и основные технико-экономические показатели ОАО «Волжский Оргсинтез»

ОАО "Волжский Оргсинтез" - предприятие химической отрасли, специализирующееся на выпуске продукции тонкого органического синтеза.

"Волжский Оргсинтез" основан в 1964 г. В начале это был завод по выпуску синтетической аминокислоты - метионина, который вырос до одного из крупнейших предприятий в России.

Сегодня "Волжский Оргсинтез" выпускает более 30 наименований крупнотоннажной химической продукции, которая применяется во многих отраслях народного хозяйства: металлургической, горнодобывающей, резинотехнической, шинной, автомобильной, химической, медицинской, фармацевтической промышленностях, а также в сельском хозяйстве.

Основой коммерческой деятельности ОАО является системный маркетинговый подход к реализации поставленных задач. Комплексная реклама, ежегодное участие в специализированных выставках, ярмарках, научных конференциях, создает необходимые предпосылки для возникновения взаимовыгодных контрактов на постоянной основе. Высокое качество выпускаемой продукции, удобные схемы доставки грузов по прямому назначению и точно в срок привлекают постоянных заказчиков. Большое значение ОАО придает развитию прикладных исследований, разработке и внедрению в производство новых видов продукции и современных технологий. Сотрудничество с академическими и научно-исследовательскими институтами, развитие собственной исследовательской базы позволяет добиться качественных показателей выпускаемой продукции на уровне мировых стандартов[45, с.83].

Опыт довольно успешного вхождения в рынок, четкая концепция развития, уверенная финансовая политика, прогрессивная организационная структура и методы управления, а также уверенность в увеличении экономического потенциала предприятия в ближайшие годы почти вдвое позволили с 1999г. сформулировать главную цель развития - стать компанией европейского класса. Для укрепления и развития своих позиций на рынках Азии, стран Индо-Востока, Европы и СНГ предприятие внедряет систему международного стандарта качества ИСО серии 9002 и 34000 по экологии.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

производство резиновых ускорителей, ксантогенатов, сероуглерода, метионина, анилина, два-нафтола и другой продукции производственно-технического назначения;

проведение проектно-строительных, ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ;

осуществление торгово-закупочной деятельности, снабженческо-сбытовых и товарообменных операций;

оказание платных услуг населению и организациям, в том числе обслуживание объектов соцкультбыта жилого фонда;

осуществление внешнеэкономической деятельности по экспорту и импорту товаров;

производство товаров народного потребления;

производство и реализация продуктов питания. Органами управления ОАО «Волжский Оргсинтез» являются:

Общее собрание акционеров; Совет директоров;

Генеральный директор и Правление.

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью ОАО «Волжский Оргсинтез» является ревизионная комиссия. Организационная структура ОАО «Волжский Оргсинтез» представлена в Приложении А.

Предприятие можно рассматривать как систему управления, которая в общем случае включает в себя следующие 2 подсистемы:

1 подсистема управления;

2 управляемая подсистема.

Управляющая подсистема на ОАО "Волжский Оргсинтез" представляет собой совокупность отделов и служб, организационно-оформленных в структуру, которая называется заводоуправлением. Управляемая подсистема ОАО "Волжский Оргсинтез" представляет собой совокупность его первичных производственно-хозяйственных единиц, которые выделяются на основе тех задач, которые решает предприятие и уровня разделения труда. Самостоятельными структурными производственно-хозяйственными подразделениями на предприятии являются цеха. В соответствии с характером производственного процесса и назначением работ цеха подразделяются на: основные (производственные) и вспомогательные (обслуживающие).

Предприятие с целью производства продукции использует следующие виды сырья:

Сера ГОСТ 127.1-93. ГОСТ 127.5-95;

Бутиловый спирт и изобутиловый спирт;

Изопропиловый спирт;

Гидрат окиси калия жидкий и твердый;

Диэтиленгликоль и этиленгликоль;

Полиэтилены высокого и низкого давления;

Щавелевая и сульфаминовая кислоты;

Нитробензол.

Основными потребляемыми видами продукции являются следующие: сероуглерод, анилин, метионин, акролеин, ускорители вулканизации.

На рисунке 4 представлена структура самой потребляемой продукции ОАО «Волжский Оргсинтез» за 2004 г.

Наибольший удельный вес в потребляемых видах продукции приходится на метионин(3%), за ним следует сероуглерод(2%). 54% этой продукции идет на экспорт в зарубежные страны.

За время своей работы на внешнем и внутреннем рынках у ОАО "Волжский Оргсинтез" сложилась репутация надёжного партнёра по бизнесу, стремящегося выполнить условия заключённого контракта, несмотря на объективные трудности, связанные с процессом производства и спецификой регионов сбыта.

Динамика объема продаж, которая отражена на рисунке 6, показывает снижение спроса на сульфенамид М, а потребность в альтаксе растет. Спрос на Сульфенамид М снижается, в связи с производством новых видов ускорителей. Экспорт акролеина, метионина и анилина стабилен и с каждым годом немного увеличивается и напротив, потребность в сероуглероде уменьшается. Метионин, анилин и акролеин, как уже отмечалось, являются основными экспортными видами продукции, на которые имеются постоянные потребители по средствам заключения ежегодных контрактов на поставку данной продукции. Эти продукты постоянно пользуются спросом. За исключением сероуглерода, часть которого в последнее время идет на производство ускорителей вулканизации каучука, таких как Сульфенамид-М, Сульфенамид-Т, Сульфенамид-ДЦ. Как можно заметить из рисунка 6 Сульфенамид-Т и Сульфенамид-ДЦ являются новыми видами выпускаемой продукции ОАО "Волжского Оргсинтеза", которые по исследованию рынка пользуются наибольшим спросом. ОАО "Волжский Оргсинтез" полностью ориентируется на потребителя.

Только потребитель может оценить качество продукции. Задача предприятия - немедленно реагировать на его замечания, предложения предлагать продукцию по приемлемым ценам.

Основные финансовые показатели ОАО «Волжский Оргсинтез» представлены в таблице 2.

Выручка от реализации растет в связи с увеличением объемов производства анилина, акролеина и ряда новых видов продукции. Наблюдается рост всех видов прибыли за счет роста объемов производства и внедрения программ по сбережению энергоресурсов. В связи с ростом прибыли наблюдается рост платежей в бюджет. Рост собственных средств достигается в связи с увеличением запасов и ростом объемов производства. Снижение дебиторской задолженности обусловлено налаживанием отношений с поставщиками. Кредиторская задолженность уменьшается из-за улучшения платежеспособности предприятия. Динамика результатов деятельности предприятия изображена на рисунке 7.

Основные финансовые коэффициенты ОАО «Волжский Оргсинтез» представлены в таблице 3.

Таблица 2 - Основные финансовые показатели ОАО «Волжский Оргсинтез» за 2002-2004г., тыс. руб.

Показатель, тыс. руб.	2002г.	2003г.	2004г.
Выручка от реализации	1293111	1838404	2484240
Прибыль от реализации	226277	447932	721803
Чистая прибыль	169871	316001	495276
Балансовая прибыль	219595	428268	521807
Платежи в бюджет	39652	40033	124309
Собственные средства	711323	805840	925495
Дебиторская задолженность	318018	305650	297084
Кредиторская задолженность	132993	84173	65425

Это говорит о повышении финансовой устойчивости, стабильности и независимости от внешних кредиторов ОАО.

Значение коэффициента концентрации собственного капитала на протяжении трех лет растет.

Рост собственного капитала обусловлен ростом прибыли, получаемой предприятием от его производственной и непроизводственной деятельности.

Таблица 3 - Основные финансовые коэффициенты ОАО «Волжский Оргсинтез» за 2002-2004 гг.

Показатель	2002г.	2003г.	2004г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,73	0,74	0,83
Коэффициент финансовой зависимости	0,26	0,19	0,12
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,27	0,26	0,17
Коэффициент покрытия общий	1,36	1,96	3,24
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,98	1,55	2,34
Рентабельность всего капитала	0,25	0,45	0,63
Рентабельность собственного капитала	0,31	0,53	0,56
Рентабельность продаж	0,18	0,24	0,29

Динамика коэффициента финансовой зависимости имеет тенденцию к снижению.

Доля заемных средств предприятия снижается в кредиторской задолженности и в финансировании деятельности предприятия.

Рисунок 8 - Динамика коэффициентов ОАО «Волжский Оргсинтез» за 2002-2004 гг.

Динамика коэффициента покрытия на ОАО имеет стабильную тенденцию роста. В результате роста инфляции происходит удорожание сырья и прочих запасов, растет дебиторская задолженность. Однако краткосрочные обязательства предприятия снижаются, ОАО не имеет просроченной задолженности перед бюджетными организациями, постоянно работает над уменьшением кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Состояние ОАО «Волжский Оргсинтез» можно оценить как стабильное, так как все финансовые показатели растут, кредиторская и дебиторская задолженности снижаются, а также работа предприятия рентабельна, что говорит об эффективном развитии предприятия.

2.2 Исследование существующей системы управленческого учета, планирования, анализа на ОАО «Волжский Оргсинтез»

Цель данного раздела заключается в исследовании системы управленческого учета на ОАО «Волжский Оргсинтез», а именно анализ планирования, бухгалтерского учета, анализ себестоимости продукции, метода учета себестоимости и прибыли и системы бюджетирования на предприятии для выявления возможности внедрения системы контроллинга на ОАО «Волжский Оргсинтез».

Система планирования ОАО «Волжский Оргсинтез» основывается на принципах бюджетирования деятельности подразделений, которая позволяет учитывать максимальное число информации как внутреннего, так и внешнего происхождения. Информация от потребителей собирается и анализируется тремя подразделениями:

1 Отдел маркетинга составляет ежемесячный план расходов на проведение маркетинговых исследований рынка. В результате маркетинговых исследований рынка собираются данные:

о целевых исследованиях рынка,

о тенденциях изменения рынка по номенклатуре производимой ОАО продукции,

о занимаемых сегментах рынка, как по товарной номенклатуре, так и по

рынкам сбыта продукции,

об основных конкурентах в России,

о мнениях потребителей по конкретным позициям продукции производимой ОАО.

В дальнейшем эти сведения поступают в виде отчетов генеральному директору, коммерческому директору и в различные заинтересованные подразделения, такие как отдел реализации, экономический отдел, отдел внешних связей для составления годового плана ОАО и для составления программ стратегического развития предприятия.

2 Отдел реализации составляет план по сбыту производимой продукции по каждому наименованию в соответствии с предварительными заявками потребителей, после чего направляет его в экономический отдел для составления плана продаж предприятия.

3 Вся деятельность по работе с зарубежными потребителями осуществляется ОВЭС, который составляет план по реализации производимой продукции за пределами РФ в соответствии с предварительными заявками и долгосрочными договорами, после чего направляет в экономический отдел для составления плана продаж.

Информация, касающаяся поставщиков, отслеживается и систематизируется в отделе закупок. Отдел закупок ведет постоянно актуализируемую базу данных по поставщикам организации, которые имеют градацию как по надежности (в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000), так и по закупаемому виду сырья, вспомогательным материалам и т.д. Отдел закупок по плану производства составляет бюджет подразделения и проводит анализ возможностей поставщиков по обеспечению сырьем производства. Кроме того, с несколькими наиболее важными поставщиками разрабатываются планы совместного развития и планы по осуществлению совместных проектов. Информация, относящаяся к работникам организации, является основой действующей системы планирования предприятия, ввиду того, что подразделения сами составляют проекты планов, как на месячный период, так и на год.

Внутренние показатели деятельности организации анализируются экономическим отделом при составлении бюджетов подразделений, плана продаж и плана производства (сравнение плановых показателей и фактических показателей за текущий период и показателей за подобный период в прошлые годы). Кроме того, внутренние показатели используются при составлении стратегических планов при анализе потенциальных возможностей предприятия. Отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции. Существующая система планирования предприятия включает в себя два основных направления в планировании стратегическое и тактическое.

Стратегическое планирование - это программы стратегического развития различных направлений деятельности ОАО в целом.

Инициаторами стратегического планирования выступают: дирекция ОАО во главе с генеральным директором, Правление, Совет директоров и акционеры предприятия.

На основе анализа тенденций изменения рынка, а также на основе информации получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО, поставщиков, данных отраслевых НИЦ и анализа возможностей производства генеральный директор задает темпы роста ОАО на пятилетний период. После этого перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, ЭО, ПТО и НИЦ для анализа мощностей и составления проекта стратегического плана. Проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.

После ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений ЭО составляет окончательную версию стратегического плана предприятия, которая утверждается Правлением ОАО. Кроме того, на предприятии существует практика стратегического (перспективного) планирования по отдельным направлениям деятельности организации. Схема работы механизма этого вида планирования практически не отличается от описанного выше обще фирменного стратегического планирования за исключением конечного документа. В данном случае, это может быть либо бизнес-план для новых направлений деятельности, либо Программа мероприятий для нововведений. Наиболее яркий пример реализации подобного вида планирования это создание системы качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9002. Второй вид планирования в организации это тактическое планирование - месячные и годовые планы-бюджеты подразделений и обще фирменный бюджет.