Международный операционный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Международный операционный менеджмент

На любых зарубежных предприятиях развитие операционной системы на производстве традиционно рассматривается как важнейшая функция управления компанией. Мировой опыт показывает, что разрабатывают, внедряют и применяют новые инструменты операционного менеджмента в первую очередь машиностроительные и автомобильные, текстильные и пищевые компании. Это легко объяснить самым большим уровнем уязвимости/позитивного эффекта в результате провала/успеха производственных программ в этих отраслях. Так как каждое из этих производств характеризуется большим количеством необходимых вспомогательных и сопровождающих производств, то принятые стандарты и требования автоматически переносятся на них, делая их общепринятыми и повышая общую культуру управления и организации производства.

Если говорить о нормировании, то 100% предприятий машиностроения, 93% текстильной, 88% пищевой промышленности в США активно используют его возможности. В Германии, которая, по сути, является «двигателем» европейской индустрии, именно подготовка работ, анализ и организация бизнес-процессов стали основой для построения современного производства, ориентированного на высокое качество и быстрое осуществление заказов. Немецкое качество и скорость обработки и осуществления заказов являются результатом полувековой практики оптимизации производства на базе эффективной системы управления данными. Также ни для кого не секрет, что японская традиция эффективного управления компанией базируется на применение комплексного инструментария по управлению временем, данными и процессами при соблюдении высочайшего японского качества. Японская практика реинжиниринга производственных процессов дала современному менеджменту целый ряд неординарных методик организации и управления: все знают о результатах применения систем KANBAN, KAIZEN и эффективной японской методике управления персоналом. Самым ярким примером этого стало развитие логистического инструментария и внедрение функциональных систем «сплошной» логистики на предприятиях за последние 10 лет. Необходимые элементы управления и организации в пищевой, автомобильной промышленности и функционировании торговых сетей и гипермаркетов превратились в стратегическую систему управления запасами и движением товарно-материальных потоков любого предприятия.

Операционный менеджмент в Gemba Kaizen

Наглядным примером построения успешного бизнеса послужило выступление господина Масааки Имаи в ФИНЭКе. Гуру в области менеджмента из Токио рассказал студентам о своей системе успешного менеджмента. Масааки Имаи основал институт Кайзен (KAIZEN Institute) в 1985 г. Будучи его президентом, г-н Имаи до сих пор играет ведущую роль в управлении институтом.

На сегодняшний день KAIZEN Institute консультирует как производственные компании, так и компании, работающие в сфере услуг: банки, больницы, гостиницы, и даже государственные организации. Нет такой модели бизнеса, для которой не подходит Кайдзен. Кайдзен -- это постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям. Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышленности, но и в сфере услуг, и в общественных организациях.

Дословно японское слово «кайдзен» означает «перемены к лучшему», а в практике менеджмента его стали отождествлять с непрерывным совершенствованием или с постоянным улучшением. Эта концепция буквально покорила мир, а слово даже вошло в авторитетный оксфордский словарь английского языка. Она, по выражению автора, представляет собой «зонтик», под которым соседствуют весьма разноплановые вещи. Вот что, например, поместил автор под «зонтик» кайдзен в своей первой книге:

ориентация на потребителя (CRM);

всеобщий контроль качества (TQC) или контроль качества в масштабе компании (CWQC);

роботизация; кружки качества (QC);

автоматизация;

дисциплина на рабочем месте;

ТРМ (всеобщий уход за оборудованием);

повышение качества;

точно вовремя (JIT);

нуль дефектов (ZD);

работа малых групп;

отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими;

повышение производительности;

разработка новой продукции.

Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», надо привести в постоянное движение для гармоничного развития организации и достижения все большей и большей конкурентоспособности, которая достигается с помощью цикла Шухарта -- Деминга в отношении триады: качество, затраты, поставка. Около 10 лет автор накапливал опыт консалтинга как в Японии, так и за рубежом, толь ко за пределами своей страны консультировал более 200 компаний.

Вот примеры концепций, которые привел Масааки Имаи:

НАВЕДЕНИЕ ПОРЯДКА, УСТРАНЕНИЕ МУДА, СТАНДАРТИЗАЦИЯ

В компании все должны работать сообща, чтобы следовать трем основным правилам внедрения кайдзен в гемба (цех):

1. Поддержание порядка.

2. Устранение муда.

3. Стандартизация.

Поддержание порядка -- обязательный элемент хорошего менеджмента. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которой они не в состоянии создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Муда по-японски означает «потери». Любое действие, не добавляющее ценности, -- это муда.

Люди, находясь на рабочем месте (в гемба-цехе), добавляют или не добавляют ценность. Это также относится и к другим ресурсам, таким как машины и материалы. Положим, что сотрудники компании добавляют девять единиц муда на каждую единицу создаваемой ценности. Их производительность можно удвоить, если сократить муда до восьми и увеличить добавленную ценность до двух единиц. Устранение муда может стать самым рентабельным способом роста производительности и снижения производственных затрат. Кайдзен подчеркивает, что устранение муда в гемба скорее, чем рост инвестиций, дает надежду добавить ценность.

Простой пример показывает материальные выгоды кайдзен . Предположим, что операторы, собирающие бытовое устройство, стоят перед своими рабочими местами, чтобы вставлять некоторые детали в основной блок. Сами детали для сборки хранятся в большом контейнере позади рабочих. Оборачиваясь назад, чтобы взять нужную деталь, оператор затрачивает пять секунд, в то время как фактическое время сборки -- только две секунды.

Теперь предположим, что детали лежат перед оператором. Он просто протягивает руку, чтобы взять деталь, и на выполнение этого действия требуется лишь одна секунда. Операторы могут использовать сэкономленное время, чтобы сконцентрироваться на (добавляющей ценность) сборке. Простое перемещение деталей -- это устранением уда, связанной с поворотом назад, привело к выигрышу времени, эквивалентному 4 секундам, что, в свою очередь, означало троекратное увеличение производительности!

Такие небольшие улучшения многих процессов постепенно накапливаются и в конечном счете приводят к существенному росту качества, сокращению затрат и росту производительности. Распространение такого подхода на все действия менеджмента, особенно на высших уровнях, постепенно приводит к системе «точно вовремя» и «бережливому менеджменту». Напротив, менеджер, ориенти рованный на новации, возможно, пришел бы к решению приобрести устройство, которое позволит операторам намного быстрее выполнять свою задачу по сборке. Но это не устранило бы муда, т.е. процесса оборачивания назад, чтобы оператор мог взять детали, находящиеся за его спиной. Кроме того, покупка нового устройства требует денег, а устранением уда не стоит ничего.

Третье основное правило методов кайдзен для гемба -- стандартизация. Стандарты можно определить как наилучший способ сделать работу. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из них, чтобы гарантировать качество. Придерживаться стандартов -- это способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять ошибок.

ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ КАЙДЗЕН

* Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества. * Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota). * Всеобщий уход за оборудованием.

* Развертывание политики.

* Система подачи предложений.

* Работа малых групп.

Петер Тойфель, управляющий партнер Kaizen Institute, приводит пример того, как один из его клиентов собирался покупать новые станки в связи с расширением бизнеса. Когда Тойфель обнару- жил, что коэффициент использования установленного оборудования составляет 38%, он рекомендо- вал менеджменту увеличить его производительность при помощи кайд зен вместо того, чтобы поку- пать новые станки. Компания сэкономила 15 миллионов немецких марок, не ставя под угрозу интере- сы качества или условия поставки.

Менеджеры, склонные к новациям, предпочитают закупать новое оборудование или нанимать много людей, особенно когда перспективы развития бизнеса представляются оптимистическими. С другой стороны, руководители, ориентированные накайдзен, понимают, как использовать людей и другие ресурсы, чтобы улучшить производительность.

Менеджмент (особенно западный) должен возродить силу здравого смысла и начать применять его в гемба. Эти недорогие методы создадут руководителям возможности для будущей стадии быстрого роста через инновации -- то, в чем западный менеджмент добился превосходства. Когда он объединит кайдзен со своей инновационной изобретательностью, это значительно увеличит его конкурентную силу

Эрик Махиелс, будучи студентом, приехал из Европы, чтобы узнать о японских методах менеджмента, и был назначен оператором на завод по сборке автомобилей. Сравнивая свою работу на этом предприятии с предыдущим опытом, связанным с европейской гемба, Махиелс обнаружил, что в Японии существует более интенсивная связь между менеджментом и операторами, которая обеспечивалась гораздо более результативным двухсторонним информационным потоком между ними. Японские рабочие значительно лучше понимают ожидания менеджмента и собственную ответственность за весь процесс кайдзен. В результате такого конструктивного напряжения результаты деятельности цеха становятся гораздо более впечатляющими с точки зрения удовлетворения ожиданий менеджмента, что повышает чувство гордости людей за свою работу.

«ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» МЕНЕДЖМЕНТА ГЕМБА

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже еже- месячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее -- первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

3. Примите временные контрмеры на месте.

4. Найдите первопричину.

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

ПРЕДВОСХИЩЕНИЕ ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ В КОМПАНИИ WALT DISNEY WORLD

В компании Walt Disney World живет и процветает дух гемба кайдзен. Люди гемба в этой компании занимают наивысшее положение. Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, чтобы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди». На примере работы этой компании показано, как ее менеджмент, исходя из подлинной приверженности порядку и стандартизации, способствовал успеху бизнеса.

Спустя 41 год после открытия Диснейленда в Калифорнии в 1955 году и через 25 лет после того, как компания Walt Disney World начала свою деятельность во Флориде в 1971 году, по-прежнему наиболее важными в организации считаются люди, относящиеся к основному составу творческого коллектива. В этой компании служащие в парке именуются актерами, а клиентов называют гостями. Удовлетворение их пожеланий -- главный приоритет компании Walt Disney World, а поддержание порядка и стандартизация -- два основных средства достижения этой цели. Многие из посетителей Walt Disney World возвращаются сюда вновь, поскольку им очень понравились чистота и БЕЗУПРЕЧНОСТЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

При внимательном взгляде гости обнаружат, что урны для мусора установлены в парке повсюду. Я недавно там побывал и, глядя только из одной точки, насчитал шесть штук. По мнению Уолта Диснея, гость должен пройти не более 25 шагов, чтобы выбросить мусор. Урны спроектированы так, что они гармонично сочетаются с окружающей средой. В полдень, во время шествия Микки Мауса и его спутников по Главной улице, я наблюдал, как многие посетители стояли, прислонившись к урнам, или сидели рядом с ними, а некоторых даже на них самих и при этом жевали бутерброды.

Через определенные промежутки времени мусорные бачки в урнах быстро, легко и непринужденно заменяются. Тележка с несколькими пустыми мусорными бачками перемещается на нужный объект, и заполненные емкости контейнера заменяются пустыми. Актер, отвечающий за наведение порядка, каждые 10-15 минут обходит весь парк с совком и метлой, собирая мусор на дорогах, под скамейками и в кустах. Любой член творческого коллектива компании Walt Disney World, который идет по парку, должен подбирать мусор, попадающийся ему на глаза. Мне сказали: «Если бы господин Майкл Эйснер был там, он делал бы то же самое». Собранный мусор через вакуумные трубы быстро переправляется в подземный мусоросборник, а затем -- на перерабатывающий завод. Таким образом, посетители избавляются от вида мусора и его запаха.

Другая упоминаемая гостями причина того, что у них возникает желание вновь посетить Walt Disney World, -- это дружелюбие и аккуратность актеров компании. Мечта Уолта Диснея заключалась в том, чтобы предоставлять такие услуги, которые не только удовлетворяли бы посетителей, но и «последовательно предвосхищали их ожидания». Компания Walt Disney World -- это место, где гостям показывают своеобразные представления, поэтому от актеров требуется исполнение определенных сценических ролей. При этом труппа должна следить за безопасностью, чистотой и постоянно быть в костюмах. Как при съемке фильма или во время театральной постановки, несовершенство (в данном случае мусор на дорогах, неприятные запахи и т.п.) неприемлемо. Поэтому каждая функция, каждое движение творческого коллектива, каждое здание и объект, все события и аттракционы при- званы стать средством полномасштабного удовлетворения гостей. Чтобы добиться выполнения этих требований, все принятые на работу актеры (включая людей, работающих по совместительству) проходят обучение по двухдневной программе ориентации, во время которого стажеров знакомят с философией Диснея, историей компании и особенностями работы.

В творческий коллектив актеров входят штатные сотрудники, совместители и сезонные рабочие. Всего в компании около 1500 различных категорий должностей. Для каждого вида деятельности разработаны соответствующая должностная инструкция и стандартная рабочая процедура (SOP). От всех 37000 человек, работающих в парке, ожидается следование стандартам. Если бы таких стандартов не существовало и все 37000 актеров работали по-своему, то менеджмент скоро увидел бы, что невозможно управлять их поведением и бизнесом в целом, а значит, нельзя гарантировать удовлетворение гостей.

Каждому новому актеру вручается нижеследующий перечень руководящих принципов обслуживания посетителей.

1. Смотрите людям в глаза и улыбайтесь.

2. Приветствуйте и приглашайте всех и каждого гостя.

3. Общайтесь с гостями.

4. Сохраняйте неизменно высокий уровень обслуживания.

5. Всегда применяйте «язык тела».

6. Способствуйте тому, чтобы гости были очарованы обстановкой в парке.

7. Благодарите всех и персонально каждого гостя.

Актерам, продающим билеты на входе, говорят, что они не просто выполняют свою работу, а именно с них начинается общение с гостями. Поскольку первыми из творческого коллектива компании Walt Disney World посетителей встречают кассиры, этих сотрудников обучают тому, как смотреть, как улыбаться и как приветствовать гостей. Им надо хорошо знать ежедневный распорядок работы парка.

От актера, продающего воздушные шарики детям, ожидается, что он будет становиться на колени, чтобы его глаза оказались на том же уровне, что и глаза малышей, ведь его жестикуляция должна демонстрировать дружелюбие и близость. Актер, который видит, что тот или иной гость фотографирует своих друзей, должен предложить свою помощь в съемке всей группы.

Procter & Gamble. История успеха.

Основой длительного успеха компании было постоянное совершенствование производственных процессов и использование передовых маркетинговых технологий

Сегодня Procter&Gamble является одной из крупнейших и всемирно известных корпораций по созданию потребительских товаров. К началу ХХI века доходы от ее продаж составило порядка $ 40 млрд, а число сотрудников в различных странах достигло 102 тысяч человек. Кроме того, компания остается крупнейшим мировым рекламодателем - достаточно вспомнить такие известные марки, как Ariel, Tide, Pantene.

А между тем, в 1837 году первоначальный уставной капитал предприятия составлял всего семь с небольшим тысяч долларов. Procter&Gamble появилась на свет как маленькая фирма в провинциальном американском городе Цинциннати. Англичанин Уильям Проктер был владельцем магазина и свечных дел мастером, ирландец Джеймс Гэмбл - мыловаром. Оба будущих основателя изучили свое дело у себя на родине, совершенно независимо друг от друга открыли предприятия в американском городке. Так сложилось, что женами будущих компаньонов стали родные сестры Элизабет и Оливия Норрис. В 1837 году в США начался банковский кризис. Именно тогда тесть Александр Норрис, также занимающийся свечным делом, предложил, чтобы два предпринимателя объединили свое дело. Партнеры установили начальный капитал объединенного предприятия, и в начале ноября было подписано формальное соглашение об основании фирмы.

В течение нескольких первых десятилетий Проктер и Гэмбл сумели создать преуспевающее предприятие, товары которого доставлялись по реке в Новый Орлеан, где на океанских судах развозились по всему Атлантическому побережью. Водная система Огайо-Миссисипи была для компании основным каналом распространения. Все производство было приспособлено к доставке товаров на пароходах. В этот период предприятие финансировалось в основном за счет получения краткосрочных кредитов в местных банках. Маркетинг представлял собой в этих условиях, в первую очередь, установление контактов с оптовиками и владельцами магазинов. Поскольку продукты P&G тогда еще не являлись брендами, расходы на рекламу были минимальными. Товары поступали на рынок под своими видовыми названиями.

Фирма активно росла и приспосабливалась к меняющимся условиям, особенно когда в середине XIX века в бизнес вошло второе поколение Проктеров и Гэмблов. Сеть торговых дилеров компании постоянно расширялась под руководством Джорджа Проктера (сына Уильяма Проктера) и одновременно с этим увеличивался объем производства. Развитие сети железных дорог также ускорило рост фирмы. Вскоре компания открыла новые рынки на северо-востоке США. Возможно, еще важнее, чем маркетинговая экспансия, оказалось активное стремление компании к совершенствованию технологии производства. Начиная с конца 50-х годов XIX века под руководством Джеймса Гэмбла-младшего P&G приступила к систематическому научному изучению искусства мыловарения. Предприниматель посещал лабораторию Кемпбелла Морфита - ведущего специалиста по химии свечного и мыловаренного производства - и наблюдал за научным анализом продукции своей фирмы и конкурентов. Для исследований использовались товары, специально приобретенные в магазинах, то есть наиболее близкие к потребителю.

Гражданская война в США явилась поворотным моментом в развитии компании. Когда дошли слухи о предстоящих военных действиях, руководство P&G находилось в Новом Орлеане. Быстро оценив ситуацию, владельцы компании поняли, что война закроет доступ к южным портам США и цены на сырье вскоре резко поднимутся. Партнеры приобрели весь деготь, который сумели отыскать, и переправили его пароходом до Цинциннати, где затребовали весь возможный транспорт для разгрузки и доставки сырья на местные склады. Это своевременное мероприятие обеспечило компании сырьевой запас, который позволил на многие месяцы опередить конкурентов.

К 70-м годам XIX века рост свечной мануфактуры практически прекратился. Для того, чтобы продолжать развиваться, компании следовало найти новые источники для роста именно мыловаренного направления своего бизнеса. Ответом P&G на кризис стратегического роста 70-х годов XIX века стал переход к товарам, ориентированным на потребителя. Усилия сосредоточились на идее создания бренда. В результате компания превратилась в одного из крупных рекламодателей США, став пионером в установлении новых связей со своими потребителями с помощью СМИ. Первым брендом компании стало знаменитое плавающее мыло Ivory. По легенде, создание этого мыла было чистой случайностью - по рассеянности один из рабочих оставил порцию сырья в котле слишком надолго, в результате чего в вещество оказалось наполнено воздухом и по весу легче воды. Впоследствии бренду было присвоено название Ivory ("слоновая кость"), которое Харли Проктер взял из библейской строки, в которой говорилось о "чертогах из слоновой кости". В то же время компания начала распространять информацию о продукте среди владельцев магазинов, которые находились в непосредственном контакте с покупателями. В 1879 году в чикагской газете была напечатана первая ориентированная на потребителя статья, рассказывающая об уникальных свойствах этого мыла. На протяжении последующих десятилетий печатная реклама, особенно журнальная, стала наиболее важным аспектом маркетинга компании. Миллионы потребителей конца ХIХ - начала ХХ века узнали об Ivory именно благодаря элегантной полностраничной рекламе, которую P&G помещала практически во все журналы.

По мере того, как компания выстраивала стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов, традиционная структура поставок также менялась. На протяжении всего времени со дня своего создания P&G распространяла продукцию через оптовых посредников. К 1910 году стало ясно, что требуется более гибкий механизм дистрибуции. Результатом стал переход к новой инфраструктуре: P&G начала продавать свою продукцию напрямую розничным торговцам. Так как подобная работа показала свою полезность, компания создала специальный департамент исследований рынка. В 20-е годы в нем появились первые сотрудницы-женщины, в чью задачу входили социологические опросы населения об используемых бытовых товарах.

Опыт конкурентной борьбы за ресурсы также убедил руководство P&G распределить маркетинговые усилия между отдельными командами по каждому из брендов и предоставить им значительную самостоятельность. Бренд-менеджеры фактически отвечали за более широкий круг задач, чем просто маркетинг. В их обязанности входил контроль над разработкой продукта и продажами на местах. Со временем компания стала осваивать новые средства рекламы. P&G выступила в роли спонсора для радиоспектакля The Puddle Family - популярной "мыльной оперы". К концу 30-х годов фирма завоевала прочную позицию в качестве одного из крупнейших рекламодателей в эфире. Ей удалось освоить новое средство массовой информации, пока оно находилось на стадии эксперимента.

Грамотно организованный менеджмент и удачная рекламная политика смогли выдвинуть P&G во второй половине ХХ века в ряд крупнейших международных корпораций. Одним из наиболее эффективных результатов работы в командах явилась ускорившаяся разработка новой продукции. В 1983 году фирма тестировала на пробных рынках рекордное количество новинок - 22 новых бренда. В этот же период зарубежные продажи компании выросли почти на 150%. Особенно успешным оказался бизнес в Западной Европе, где P&G получала до 40% своих прибылей. Компания создала ряд механизмов для интеграции своих отделений в других странах. К примеру, для того чтобы продвигать отдельные бренды, создавались команды "Евробренд", руководителями которых становились сотрудники национального отделения. В Европе корпорация превратилась в матричную структуру: топ-менеджеры одновременно возглавляли национальные отделения и в то же время отвечали за определенную категорию продукции. К концу 80-х компания заняла лидирующие позиции на основных рынках в Западной Европе и начала проникновение на такие локальные рынки, как Иберийский полуостров, Скандинавия и Балканы.

Одним из самых развитых зарубежных филиалов компании в конце ХХ века стало японское отделение P&G Japan. Факторами успеха на японском рынке послужили пять стратегических принципов руководства: понимать запросы японских потребителей, разрабатывать для этой страны специализированные продукты, учитывать особенности местной культуры при организации рекламы, позиционировать имя компании как торговую марку и проникать в японскую систему дистрибуции товаров.

В это же время компания сумела укрепиться на мексиканском рынке. Деятельность в Латинской Америке оказалась успешным опытом работы в условиях развивающейся экономики.

В начале 90-х годов XIX века P&G устремилась к лидирующему положению на рынках Центральной и Восточной Европы и России. Здесь фирма также вскоре стала очевидным лидером в большинстве основных для себя категорий товаров. Этому способствовала продуманная реклама на национальном телевидении, эффективная система поставок и налаженные отношения с дистрибьюторами. Характерной чертой работы P&G в России стало создание молодой управленческой команды. Система продуманного найма и обучения позволила сформировать штат сотрудников с творческим и инновационным подходом. Построение бренда - это гораздо больше, чем маркетинг. Суть бизнеса Procter&Gamble состоит в разработке и предложении на рынке продуктов, обладающих такими качествами и вызывающих такие ассоциации, которые потребители ценят больше всего. Стильный бренд обещает позитивный опыт при его использовании и создает долговременный спрос.

Сегодня в работе Procter&Gamble существует несколько основных принципов. Среди них выполнение обязательств перед населением регионов, с которыми происходит сотрудничество. Главная цель подобного подхода - возможность удерживать потребителей, обеспечивая тем самым достойный имидж компании. Кроме того, ведущее правило компании - постоянные исследования рынка и тестирование и обновление собственной продукции. Еще один важный принцип - понимание того, что компания состоит из отдельных личностей, качество работы которых определяет общий успех. Именно поэтому еще с 1887 года P&G стала проводить политику участия своих сотрудников в прибыли.

Работники становились собственниками акций, и компания предпочитала продвигать на руководящие должности тех, кто уже состоял в ней, а не людей, пришедших извне. Психологическое ощущение себя собственником очень важно, поскольку оно формирует чувство ответственности и готовность действовать в качестве совладельца компании. Наконец, особенностью работы P&G является партнерство с заказчиками. С 1980-х годов компания расширила концепцию партнерства - она стала привлекать к нему своих торговых клиентов. Этому способствовали такие факторы, как ориентация на запросы потребителей, развитие информационных технологий и появление массовых торговых сетей со своими собственными брендами. К середине 90-х годов XX века все эти инициативы принесли ощутимые выгоды самой P&G и ее партнерам.

Принципы построения брендов и операционный менеджмент, применяемые Procter&Gamble, не являются уникальными. Однако именно последовательность в их реализации на мировых рынках сумела определить успех компании, ставшей одним из признанных лидеров международного бизнеса.

управление реинжиниринг кайдзен бренд

Размещено на Allbest.ru