Разработка стратегии ОАО "Московский газоперерабатывающий завод"

Заводом в 2007 году по внереализационным расходам запланированы расходы по судебным издержкам общей суммы 325,6 тыс. руб. Это связано с судебными делами с ЗАО «Эгер-Консалт», ООО «Эксимерные смеси», ООО «НГТ» и компания «ИмпетусБизнес Лими-тед».

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ГУДП "МГПЗ" на 2007 год

№ п.п	Показатели	Всего	в том числе по кварталам
			1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	2	3	4	5	4	6
1	Общая выручка от реализации продукции и услуг	189 306 889	38 252 502	46 572 168	52 260 038	52 222181
2	НДС, акцизы и аналогичные обязательные платежи от реализации выпускаемой продукции и услуг	28 877 322	5 835 128	7 104 229	7 971 870	7 966 095
3	Выручка от реализации продукции за минусом НДС	160 429 567	32 417 374	39 467 939	44 288168	44 256 086
4	Общие затраты на производство и сбыт продукции (услуг)	146118 045	31 410 592	37 181 943	39 378 450	38 147 060
	в том числе:
5	Налоги, включаемые в себестоимость, всего	218 988	54 747	54 747	54 747	54 747
	в том числе:
5.1.	налог на водные объекты	7 440	1 860	1 860	1 860	1 860
5.2.	налог на загрязнение окружающей среды	1 880	470	470	470	470
5.3.	транспортный налог	209 668	52 417	52 417	52 417	52 417
6	Финансовый результат (прибыль)	14 311 522	1 006 782	2 285 996	4 909 718	6109 026
7	Налоги, относимые на финансовый результат (прибыль), всего	3 388 792	856 782	850 630	844 147	837 233
	в том числе:
7.1.	налог на имущество	3 370 792	852 282	846 130	839 647	832 733
7.2.	налог на рекламу	12 000	3 000	3 000	3 000	3 000
7.3.	квотирование	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500
8	Прочие платежи	1 364 481	150 000	518 377	342 104	354 000
8.1.	Выплата процентов за кредит	438 861		329 862	108 999
8.2.	Услуги банка	600 000	150 000	150 000	150 000	150 000
. 8.3.	Прочие расходы	325 620		38 515	83105	204 000
9	Прибыль до налогообложения	9 558 249	0	916 989	3 723 467	4 917 793
10	Уменьшение прибыли за счет ранее полученного убытка	2 867 475		283 035	1 124 915	1 483 213
11	Налогооблагаемая прибыль	6 690 774	0	633 954	2 598 552	3 434 580
12	Налог на прибыль	1 605 786		152 149	623 652	824 299
13	Чистая прибыль	5 084 988		481 805	1 974 900	2 610 281

Использование чистой прибыли в 2007 году

Показатели	Всего	в том числе по кварталам
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Чистая прибыль- всего	5 066 986		481 805	1 974 900	2 610 281
в том числе:
Погашение займа СГ-Транс	5 000 000		480 000	1 920 000	2 600 000
Социальная сфера	66 986		1 805	54 900	10 281

Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.); они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Рентабельность продукции - отношение прибыли и затрат.

Рпр = = 0,57=57%

Таким образом, данный результат показывает, сколько на каждую единицу затрат приходится прибыли.

Рентабельность капитала. В международной практике финансового анализа показатель рентабельности всего капитала определяется как частное от деления чистой прибыли на среднестатистическую сумму работающего капитала.

Чистая прибыль ОАО «МГПЗ» за 2007 год составила 5 084 988 руб. Следовательно, рентабельность капитала равна

Ркап = = 0,31=31%

Налоги

С 2005 года отчисления единого социального налога с заработной платы составляет 26 %. Расход по данной статье расхода составит 8 296 тыс. руб.

Завод планирует по статье «Налоги» израсходовать сумму в размере 219 тыс. руб., в том числе:

- налог на водные объекты -- 7,4 тыс. руб.

- налог на загрязнение окружающей среды - 1,9 тыс. руб.

- транспортный налог - 209,7 тыс. руб.

Налоги, которые платятся из прибыли" в 2005 году составят 3 388,8 тыс. руб., в том числе:

- налог на имущество - 3 370,8 тыс. руб.;

- налог на рекламу - 12 тыс. руб.;

- квотирование - 6 тыс. руб.

Погашение займов

В течение 2007 года вся чистая прибыль предприятия будет направлена на погашение займа. Возврат займа ОАО «СГ-транс» по договору № 12/301/06 от 20.09.06г. составляет в 2007 г. - 8 000 тыс. руб. Данную сумму завод сможет заплатить только в результате увеличения объема выручки. Источником погашения займа является прибыль, остающаяся после уплаты налога на прибыль. При этом по этому договору завод должен заплатить проценты по займу в сумме 438,9 тыс. руб.

Социальная программа

Чистая прибыль будет также направлена на выполнение социальной программы. Руководство завода планирует:

1. Заключить договор со столовой ООО ВНИИГАЗа на питание работников с компенсацией стоимости обеда в размере 90 %. Расход по данной статье составит 129,6 тыс. руб.

2. Производить оплату путевок в детские оздоровительные лагеря до 50 % от стоимости путевки. Расход составит 40 тыс.руб.

3. Оплачивать проезд работников завода, пользующимся общественным транспортом от метро «Домодедовская» из расчета количества рабочих дней в месяц и стоимости одной поездки. Возмещать проездные билеты работникам завода, пользующимся служебными автобусами ООО «ВНИИГАЗ». Расход составит 138,6 тыс. руб.

4. Производить частичную оплату санаторно-курортных путевок:

- сотрудникам по предписанию врачей в размере 50% от стоимости путевки, но не чаще одного раза в год;

- иным категориям сотрудников в размере 30 % от стоимости путевки , но не чаще одного раза в год;

- сотрудники, не пользующимися санаторно-курортными путевками, получают материальную помощь к отпуску.

Производить оплату лечения работников в стационаре или других лечебных учреждениях, по предоставлению подтверждающих документов и положительно рассмотренных заводской комиссией.

Бюджет движения денежных средств по ОАО «МГПЗ», смета затрат на производство и реализацию (сводная) на 2007 год, расчет амортизационных отчислений на 2007 год, потребность в основных фондах на 2007 год, расчет потребности в ресурсах на производственную программу (сырье и материалы) на 2007 год, определение предварительного объема продаж и услуг в 2007 году и план ремонта основных средств в 2007 году представлении в Приложении.

3.5 Матрица Бостонской Консультационной группы (БКГ)

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

«ЗВЕЗДЫ». В этом квадрате располагаются СБЕ, действующие на быстроразвивающемся рынке. Так как эти СБЕ быстро развиваются, то они постоянно требуют денежной наличности для поддержки доли рынка. С другой стороны, их сильное конкурентное положение позволяет им экономить, что приводит к уменьшению издержек и порождает поток денежной наличности от самих СБЕ. Поэтому «звезды» находятся как бы на самообеспечении. Однако всегда надо иметь дополнительный источник денег в том случае, если возникает необходимость поддержания высокого конкурентного положения и темпов роста.

«ДЕНЕЖНЫЙ МЕШОК» («дойные коровы»). В этом квадрате располагаются высококонкурентные СБЕ, действующие на рынках с низкими темпами роста. За счет высокого конкурентного положения они генерируют поток денег. Из-за зрелости рынка потребность в инвестициях небольшая или вообще отсутствует, поэтому такие СБЕ могут быть источниками существенного потока денежных средств, которые можно вкладывать в другие области деятельности.

«СОБАКИ». В этом квадрате располагаются СБЕ, действующие на рынках с низкими темпами роста и сталкивающиеся с сильным конкурентом. Из-за слабости своего конкурентного положения прибыли от таких СБЕ небольшие или несущественные. С другой стороны, из-за низких темпов роста, расширение его рыночной доли требует больших затрат. Чаще всего «собаки» потребляют деньги и действуют как «ловушка для денег», так как деньги идут, в основном, на поддержание положения СБЕ.

«ТРУДНЫЕ ДЕТИ» («знаки вопроса»). В этом квадрате располагаются СБЕ, которые также действуют на рынках с сильными конкурентами, но с высоким темпом роста. Такие СБЕ также требуют больших вложений денег. Если доля рынка «трудных детей» не изменится, то они будут продолжать потреблять деньги. В конце концов, такие СБЕ перейдут в разряд «собак».

Прежде чем перейти непосредственно к портфельному анализу, определим СБЕ, входящие в состав ОАО «МГПЗ»:

СПГ

СПБТ

Неон

Гелий

Газовые смеси

Углекислота

Сварочная смесь

Аргон газообразный

Воспользуемся данными для построения матрицы Бостонской консультационной группы (матрица «Рост - доля рынка») для изучения СБЕ, определения привлекательности рынков, силы положения предприятия на этих рынках, приносит ли СБЕ денежную наличность или, наоборот, потребляет ее.

Теперь составим таблицу, по которой будем строить график:

№ п/п	Наименование продукта	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка, 2007 год, %
		2006	2007	Фирмы	Конкурента
1	СПГ	4 350	4 610	60	24
2	СПБТ	118 520	122 390	43	20
3	Неон	6 010	6 843	32	19
4	Гелий	1 090	1 914	38	18
5	Газовые смеси	19 230	19 406	23	30
6	Углекислота	1 560	2 080	41	26
7	Сварочная смесь	4 110	5 140	47	25
8	Аргон газообразуюший	720	1 010	33	35
	ИТОГО:	218 590	163 393

Темпы роста рынка: Относительная доля рынка:

1) 4610:4350 = 1.06 1) 60:24 = 2.5

2) 122390:118520 = 1.03 2) 43:20 = 2.15

3) 6843:6010 = 1.14 3) 32:19 = 1.68

4) 1914:1090 = 1.76 4) 38:18 = 2.11

5) 19406:19230 = 1.01 5) 23:30 = 0.77

6) 2080:1560 = 1.33 6) 41:26 = 1.58

7) 5140:4110 = 1.25 7) 47:25 = 1.88

8) 1010:720 = 1.4 8) 33:35 = 0.94

Итого: 163393:218590 = 0.75 Итого: 13.61:8 = 1.7

Темпы роста рынка



Относительная доля рынка

Таким образом, СПГ, СПБТ и газовые смеси являются для фирмы «дойными коровами», то есть имеют большую долю на зрелом рынке, они приносят наибольшую прибыль при наименьших потребностях в затратах, их называют «сегодняшними кормильцами». В этом случае необходимо использовать стратегию поддержки товара. Неон и гелий являются для фирмы «звездами», то есть они являются лидером на быстро растущем рынке, их прибыльность высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания лидирующих позиций. Углекислота, сварочная смесь и аргон газообразующий попали в квадрат «трудные дети», они имеют сравнительно низкую по отношению к основному конкуренту долю на быстро растущем рынке, они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, поэтому их позиции следует улучшать, повышая качество продукции и интенсифицируя рекламные усилия.

4. SWOT-анализ

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия. Затем установлением цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности: 1. Разработка и внедрение экологически безопасных технологий 2. Представление высокотехнологичной продукции на мировом и отечественном рынке 3. Расширение ассортимента предоставляемых услуг; 4. Возможность выхода на новые рынки. 5. Разработка новой технологии обеспечения заправок автотранспорта компримированным природным газом на многотопливных АЗС	Угрозы: 1.Изменения в отношении добычи газа законодательства РФ. 2.Возможность появления новых конкурентов. 3. Начало финансового и экономического мирового кризиса.
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы в производстве продукции (с 1954г.). 2. Предприятие является разработчиком собственных типов ГСО, методик проверки выполнения измерений и документов по метрологическому обеспечению 3. Постоянное увеличение производимой продукции 4. Ежегодное инвестирование в модернизацию и развитие производства 5. Наличие высоко квалифицированных кадров 6. Обеспечение повышения качественных показателей продукции, некоторые из которых являются уникальными в отрасли 7. Новейшее оборудование 8. Хорошая репутация на рынке 9. Высокое качество	Поле СИВ: считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю СИВ, так как оно дает возможность для развития: 1.Предприятие является разработчиком собственных типов ГСО, методик проверки выполнения измерений и документов по метрологическому обеспечению, Ежегодное инвестирование в модернизацию и развитие производства + Разработка и внедрение экологически безопасных технологий = организация и реализация производства новых продуктов 2.Большой опыт работы в производстве продукции (с 1954г.), Наличие высоко квалифицированных кадров, Хорошая репутация + Возможность выхода на новые рынки = вывод на мировой и российский рынок 3.Наличие высоко квалифицированных кадров, Новейшее оборудование, Хорошая репутация на рынке, Высокое качество + Разработка новой технологии обеспечения заправок автотранспорта компримированным природным газом на многотопливных АЗС = увеличение числа потребителей	Поле СИУ: 1.Хорошая репутация на рынке, Высокое качество , Новейшее оборудование + Возможность появления новых конкурентов = улучшение качества обслуживания, поддержание высокой конкурентоспособности продукции 2.Большой опыт работы в производстве продукции (с 1954г.) + Изменения в отношении добычи газа законодательства РФ+ финансовый и экономический мировой кризис. = соблюдение законов, сотрудничество с государственными органами, оперативное реагирование на изменения в стране
Слабые стороны: 1. Износ производственных мощностей. 2. Выход из строя оборудования. 3. Высокие затраты на транспортировку сырья 4. Слабая рекламная деятельность	Поле СЛВ: 1.Износ производственных мощностей + Разработка и внедрение экологически безопасных технологий = снижение количества ремонтов, увеличение срока службы НКТ, увеличение доходов предприятия за счет сокращения затрат на ремонт	Поле СЛУ: представляет собой самые большие опасности для компании. Таким образом, растущее конкурентное давление может повлечь за собой некоторое снижение прибыли, слабое продвижение продукции может стать причиной изменения поведения потребителей и приобретения ими конкурентной продукции, а ужесточение налоговой политики государства или рост инфляции могут воспрепятствовать продвижению новых продуктов.

5. Анализ стратегических альтернатив

После проведения анализа внешней и внутренней среды, а также матрицы Бостонской Консалтинговой Группы, мы выделили четыре альтернативы для предприятия ОАО «МГПЗ»:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста - внедрение нового оборудования.

Стратегия сокращения - продажа контрольного пакета акций дочернего предприятия «ЭКИП - ГАЗ».

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Анализ риска реализации данной стратегии.

Для анализа риска реализации стратегии будем использовать экспертный метод оценки риска. Для этого сначала составим перечень рисков, присущих выбранной стратегии:

Риски	Вес риска (Ws)	Экспертные оценки
		Иванова А.А.	Петров П.П.	Сидоров С.В.	Средняя оценка Ус
P1. Производственные риски
S1. Увеличение материальных затрат	0,1	25	25	25	25
S2 Выход из строя устаревшего оборудования	0,1	75	25	0	33
P2. Финансовые риски
S3. Непредвиденное изменение цен на сырье	0,1	25	75	75	58
S4 Повышение налогов	0,05	25	50	25	33
P3. Инвестиционные риски
S5. Уменьшение доходов предприятия в связи с общим уменьшением цен на готовую продукцию	0,08	50	25	25	33
S6. Отсутствие инвесторов	0,1	50	50	50	50
P4. Коммерческие риски
S7. Нестабильность текущей экономической ситуации	0,02	75	50	50	58
P5. Рыночные риски
S8. Появление более сильного конкурента на рынке	0,03	25	50	25	33
S9. Потеря позиций на рынке	0,1	50	50	50	50

В роли экспертов выступают:

1) Иванова Алла Александровна - инженер-технолог ОАО «МГПЗ»

2) Петров Павел Петрович - специалист по маркетингу.

3)Сидоров Савелий Васильевич - финансовый директор.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, сведены в следующую таблицу:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
P1	S1 S2	0.15 0.03	25 75	25 25	25 0	25 33
P2	S3 S4	0.09 0.2	25 25	25 25	25 25	25 25
P3	S5 S6	0.01 0.14	50 50	25 50	25 50	33 50
P4	S7	0.05	75	50	50	58
P5	S8 S9	0.03 0.3	25 25	50 25	25 25	33 25
	Итого	1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

max ¦аi - bi ¦? 50

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 - Эксперт 2:

S1: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S2: ¦75 - 25¦= 50 ? 50

S3: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S4: ¦25 - 20¦= 0 ? 50

S5: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S6: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S7: ¦75 - 50¦= 25 ? 50

S8: ¦25 - 50¦= 25 ? 50

S9: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 - Эксперт 3:

S1: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S2: ¦25 - 0¦= 25 ? 50

S3: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S4: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S5: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S6: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S7: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S8: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S9: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 - Эксперт 1:

S1: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S2: ¦75 - 0¦= 75 ? 50

S3: ¦25 - 25¦= 50 ? 50

S4: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S5: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S6: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S7: ¦75 - 50¦= 25 ? 50

S8: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S9: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

R=?(Wpi•Vi)=0,15*25+0,03*33+0,09*25+0,2*25+0,01*33+0,14*50+0,05*58+0,03*33+0,3*25= 29,72

Следовательно, можно сказать, что риск стратегии приемлемый.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wpi • Vi	Риск, %
P1 P2 P3	S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9	3,75 0,99 2,25 5 0,33 7 2,9 0,99 7,5	16,9 8,3 3,8 3 24,2 2,4 1,3 1,5 4,1
Итого:		29,72	100

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: потеря позиций на рынке, выход из строя устаревшего оборудования; нестабильность текущей экономической ситуации. Чтобы постараться не допустить этих рисков, надо предпринять следующие меры:

Необходимо провести мероприятия (использование современных технологий) для производства высококачественной конкурентоспособной продукции, ее импортозамещения, повышения экспортного потенциала предприятия.

Стратегия роста - внедрение нового оборудования.

Риски	Вес риска (Ws)	Экспертные оценки
		Иванова А.А.	Петров П.П.	Сидоров С.В.	Средняя оценка Ус
P1. Производственные риски
S1. Рост материальных затрат.	0,1	50	25	25	33
S2. Снижение цен на готовую продукцию.	0.04	50	25	75	50
S3. Замена старого оборудования на новое	0,1	75	25	0	33
P2. Финансовые риски
S4. Непредвиденное изменение цен на оборудование	0,1	25	75	75	58
S5. Повышение налогов	0,05	25	50	25	33
P3. Инвестиционные риски
S6. Уменьшение доходов предприятия в связи с крупным капитальным вложением.	0,04	50	25	25	33
S7. Отсутствие инвесторов	0,1	50	50	50	50
P4. Коммерческие риски
S8. Нестабильность текущей экономической ситуации	0,02	75	50	50	58
P5. Рыночные риски
S9. Появление более сильного конкурента на рынке	0,03	25	50	25	33
S10. Потеря позиций на рынке	0,1	25	50	50	42

В роли экспертов выступают:

1) Иванова Алла Александровна - инженер-технолог ОАО «МГПЗ»

2) Петров Павел Петрович - специалист по маркетингу.

3)Сидоров Савелий Васильевич - финансовый директор.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, сведены в следующую таблицу:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
P1	S1 S2 S3	0.11 0.03 0.04	50 50 75	25 25 25	25 75 0	33 50 33
P2	S4 S5	0.09 0.2	25 25	75 50	75 25	58 33
P3	S6 S7	0.01 0.4	50 50	25 50	25 50	33 50
P4	S8	0.05	75	50	50	58
P5	S9 S10	0.03 0.04	25 25	50 50	25 50	33 42
	Итого	1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

max ¦аi - bi ¦? 50

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 - Эксперт 2:

S1: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S2: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S3: ¦75 - 25¦= 50 ? 50

S4: ¦25 - 75¦= 50 ? 50

S5: ¦25 - 50¦= 25 ? 50

S6: ¦50 - 25¦= 25? 50

S7: ¦50 - 50¦= 25 ? 50

S8: ¦75 - 50¦= 25 ? 50

S9: ¦25 - 50¦= 25 ? 50

S10: ¦25 - 50¦= 25 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 - Эксперт 3:

S1: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S2: ¦25 - 75¦= 50 ? 50

S3: ¦25 - 0¦= 25? 50

S4: ¦75 - 75¦= 0 ? 50

S5: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S6: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S7: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S8: ¦50 - 50¦= 25 ? 50

S9: ¦50 - 25¦= 25? 50

S10: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 - Эксперт 1:

S1: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S2: ¦50 - 75¦= 25 ? 50

S3: ¦25 - 0¦= 25 ? 50

S4: ¦25 - 75¦= 50 ? 50

S5: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S6: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S7: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S8: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S9: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S10: ¦25 - 50¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

R=?(Wpi•Vi)=0.11*33+0.03*50+0.04*33+0.09*58+0.2*33+0.01*33+0.4*50+0.05*58+0.03*33+0.04*42=44.17 Следовательно, можно сказать, что риск стратегии приемлемый.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wpi • Vi	Риск, %
P1 P2 P3 P4 P5	S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10	3.63 1.5 1.32 5.22 6.6 0.33 20 2.9 0.99 1.68	16,9 8,3 3,8 3 12,1 2,4 1,3 1,5 4,1 12,1
Итого:		44,17	100

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: непредвиденное изменение цен на оборудование, повышение налогов, рост материальных затрат.

Для внедрения нового оборудования предприятию необходимы большие финансовые вложения.

Таблица - Предварительная потребность в оборудовании на 2009 г. В руб.

Основные фонды, руб.	Всего	В том числе по кварталам
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
	Действующие	Общая потребность	Прирост основных фондов	Общая потребность	Общая потребность	Общая потребность	Общая потребность
Оборудование	107448350	108583095	1134745	107642206	108144535	108490933	108583095

Для реализации этой стратегии необходимы финансовые средства, которые предприятие может получить благодаря кредиту. Но в связи с нестабильной ситуацией в экономике, это очень рискованно.

Основной причиной данной ситуации является отсутствие средств у предприятия на оплату счетов своих кредиторов, т.е. низкая платежеспособность. За нарушение сроков оплаты кредиторы вправе выставлять пени и штрафы. При своевременной оплате счетов поставщиков эти расходы можно избежать. Своевременное и полное выполнение платежных обязательств перед предприятием определяет высокую степень его финансовой устойчивости. Предприятие обязано погашать свою кредиторскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих дебиторов или нет. Одной из основных проблем «МГПЗ» является высокий уровень дебиторской задолженности.

Таблица Анализ состава и времени образования дебиторской задолженности «МГПЗ», 2006-2007 гг.

Показатели	2005г.	2006 г.	Отклонения (+,-)	2007 г.	Отклонения (+,-)
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в оборотах (ОДЗ)	3,56	2,98	-0,58	2,71	-0,26
Период погашения дебиторской задоженности	101	121	20	133	12
Доля дебиторской задолженности в общем объёме текущих активов, %	75,90	85,37	9,47	85,30	-0,07
Доля дебиторской заколженность покупателей и заказчиков в общем объёме текущих активов, %	70,69	79,50	8,81	80,24	0,74

Результаты деятельности предприятия газоперерабатывающей отрасли наибольшее влияние оказывают кредитный риск, риск неплатежеспособности, инфляционный риск. При этом размер потерь от влияния кредитного риска и от риска неплатежеспособности оценивается как высокий, от инфляционного риска - как средний, от валютного риска - как низкий. Однако при этом вероятность влияния инфляционного риска и валютного риска оценена как высокая.

Стратегия сокращения - продажа контрольного пакета акций дочернего предприятия «ЭКИП - ГАЗ».

Риски	Вес риска (Ws)	Экспертные оценки
		Иванова А.А.	Петров П.П.	Сидоров С.В.	Средняя оценка Ус
P1. Производственные риски
S1. Сокращение объема производимой продукции	0,1	75	75	75	75
S2 Отток высококвалифицированных специалистов	0,1	75	50	25	50
P2. Финансовые риски
S3. Снижение дохода	0,3	50	75	75	67
P3. Инвестиционные риски
S5. Обесценивание акций	0,08	50	50	25	42
S6. Отсутствие инвесторов	0,1	50	50	50	50
P4. Коммерческие риски
S7. Нестабильность текущей экономической ситуации	0,02	75	50	50	58
P5. Рыночные риски
S8. Снижение конкурентной способности	0,2	25	50	25	33
S9. Потеря позиций на рынке	0,03	50	50	50	50

В роли экспертов выступают:

1) Иванова Алла Александровна - инженер-технолог ОАО «МГПЗ»

2) Петров Павел Петрович - специалист по маркетингу.

3)Сидоров Савелий Васильевич - финансовый директор.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, сведены в следующую таблицу:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
P1	S1 S2	0,1 0,1	75 75	75 50	75 25	75 50
P2	S3	0,3	50	75	75	67
P3	S5 S6	0,08 0,1	50 50	50 50	25 50	42 50
P4	S7	0,02	75	50	50	58
P5	S8 S9	0,2 0,03	25 50	50 50	25 50	33 50
	Итого	1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

max ¦аi - bi ¦? 50

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 - Эксперт 2:

S1: ¦75 - 75¦= 0 ? 50

S2: ¦75 - 50¦= 25 ? 50

S3: ¦50 - 75¦= 25 ? 50

S4: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S5: ¦50 - 50¦= 25 ? 50

S6: ¦75 - 50¦= 25? 50

S7: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S8: ¦25 - 50¦= 25 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 - Эксперт 3:

S1: ¦75 - 75¦= 0 ? 50

S2: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S3: ¦75 - 75¦= 0 ? 50

S4: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S5: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S6: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

S7: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S8: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 - Эксперт 1:

S1: ¦75 - 75¦= 0 ? 50

S2: ¦75 - 25¦= 50 ? 50

S3: ¦50 - 75¦= 25 ? 50

S4: ¦50 - 25¦= 25 ? 50

S5: ¦50 -50¦= 0 ? 50

S6: ¦75 - 50¦= 25 ? 50

S7: ¦25 - 25¦= 0 ? 50

S8: ¦50 - 50¦= 0 ? 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

R=?(Wpi•Vi)=0,1*75+0,1*50+0,3*67+0,08*42+0,1*50+0,02*58+0,2*33+0,03*50=50,22 Следовательно, можно сказать, что риск стратегии приемлемый.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wpi • Vi	Риск, %
P1 P2 P3 P4 P5	S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8	7.5 5 20.1 3.36 5 1.16 6.6 1.5	16,9 8,3 3,8 3 24,2 2,4 1,3 1,5
Итого:		50.22	100

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: нестабильность текущей экономической ситуации, сокращение объема производимой продукции, снижение дохода.

Для предотвращения этого риска необходимо повысить производительность труда, повышение уровня конкурентоспособности.

Акционирование как средство вложения денежных средств дает значительный импульс для развития предпринимательства. Средняя акция приносит значительно больший доход и в большей мере защищает от явного и неявного риска, чем любой вид инвестиций. Кроме того, цена акции растет одновременно с общим ростом цен, что защищает вкладчика от воздействия инфляции. Возможность продажи акций на фондовой бирже служит и средством сохранения денег, и стимулом для преобразования деятельности предприятия.

По состоянию на 01.01.2007 года ОАО «МГПЗ» консолидировало на своем балансе 49% акций ОАО «КИП Газ», т.е. 250000 акций. В период начавшегося экономического кризиса курс акций начал падать с 300 рублей за акцию до 280 рублей. Совет акционеров приняло решение о продаже акций по рыночной цене. Выручка от продажи акций составит 70 миллионов рублей.

Стратегия

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы отношений в организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества - высокая компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Стратегия должна быть направлена на укрепление конкурентных преимуществ, учитывать стратегическую гибкость и возможность получения синергетического эффекта.

6. Внедрение и реализация стратегии

Следующий этап стратегического менеджмента - выполнение стратегии - является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов. Данный этап направлен на достижение поставленных целей предприятия.

При анализе рисков мы выбрали стратегию ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия в условиях нестабильности экономической обстановки в стране.

Текущее положение и тенденции развития газоперерабатывающей отрасли России, позиции государства по вопросам развития рынка газопереработки, перспективные проекты модернизации и строительства новых мощностей, инновационные технологии углубленной переработки газа, вопросы финансирования отрасли становятся крайне актуальными в условиях, когда Россия имеет все шансы занять лидирующие позиции на мировом рынке не только как крупнейший экспортер углеводородного сырья, но и как его переработчик.

Динамичное развитие газоперерабатывающих заводов России - залог насыщения рынка высококачественной конкурентоспособной продукцией, ее импортозамещения, повышения экспортного потенциала отрасли.

Предприятие ОАО «МГПЗ» в будущем времени продолжит осуществлять работы по производству поверочных газовых смесей (ГСО - ПГС), технических и чистых газов для нефтегазовой, нефтеперерабатывающей, химической, энергетической, металлургической, пищевой и других отраслей промышленности. Предприятие также является разработчиком собственных типов ГСО, методик поверки, выполнения измерений и документов по метрологическому обеспечению. Руководство предприятия не желает терять свои конкурентные преимущества, а, наоборот, планирует еще более укрепить конкурентные позиции, за счет постоянного совершенствования техники и технологии производства и улучшения качества производимой продукции. Так же предприятие планирует выход на новые рынки сбыта готовой продукции, увеличение объёмов производимой продукции и расширение предоставляемых услуг.

Сделав анализ внешней и внутренней среды ОАО «МГПЗ», были разработаны стратегии развития и сформулированы стратегии для отдельных СБЕ, входящих в состав организации.

Важную роль в обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании: она должна соответствовать стратегическим преобразованиям, осуществляемым на фирме, а при необходимости быть изменена. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу.

Современный менеджмент предполагает смещение акцентов в поиске путей повышения эффективности деятельности организации на конкретного сотрудника. В процессе разработки стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству.

Для успешной реализации стратегий руководству предприятия необходимо:

- довести до каждого работника предприятия разработанные цели, стратегии и планы дальнейшей деятельности предприятия;

- добиться со стороны работников не только понимания того, что делает предприятие, но и выработать у них обязательства перед предприятием по реализации стратегии, то есть неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии;

- своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов;

- иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией. Стратегический контроль - обязательный элемент стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию.

На стратегический выбор, осуществляемый руководством предприятия, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

Риски.

Знание прошлых стратегий.

Реакция учредителей и потребителей.

Факторы времени и неопределенности (наступивший экономический кризис).

При данной стратегии необходимо проводить:

- производственному отделу - непрерывный анализ управления "технологическими операциями" и контроль качества;

- бухгалтерии - анализ методом денежных потоков в составе выручки (доходов), что позволяет контролировать следующие 4 компоненты:

- "чистую" прибыль, которая (после налогообложения) может быть использована для развития;

- обязательные платежи в бюджеты разных уровней, которые можно определить как суммарные налоговые выплаты (или суммарные налоги);

- "производственные" расходы, в состав которых входят материальные и трудовые затраты на оказание услуг (выпуск продукции, выполнение работ);

- текущие амортизационные отчисления (износ), которые предназначены для определения доли инвестирования в долгосрочные активы организации (эту компоненту можно назвать просто амортизацией).

Финансовому отделу - анализ финансового состояния, который может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые места в организации, а также относительное положение предприятия в сравнении с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

- нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей;

- продажу излишнего имущества -- прежде всего «неликвидов» и «залежалых запасов»;

- другие мероприятия по восстановлению собственных оборотных
средств и повышению эффективности их использования.

Отделу маркетинга - вести тактическое планирование. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия реагировать на текущие проблемы, на многие факторы. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

Технические управленческие меры тесно связаны с сокращением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности.

Социальная санация предполагает:

- передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета;

- коммерциализацию объектов социально-коммунальной сферы;

- мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.

По каждому мероприятию определяются необходимые затраты и экономические эффекты, ожидаемые при их реализации. Расчеты желательно производить в неизменных и текущих дисконтированных ценах для приведения затрат и результатов к одному моменту времени (как правило, к моменту начала инвестирования). Этим планом обосновывается общая потребность предприятия в инвестициях, вскрываются внутренние резервы в целях изыскания собственных источников финансирования и определяется потребность в заемных средствах.

Определение предварительного объема продаж и услуг на 2007 году

Наименование продукции	Всего	В т.ч. по кварталам
	объем выпуска в нат.ед	цена ед.проду кции (руб.)	объем продаж и услуг(руб)	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
				объем выпуска в нат.ед	объем продаж и услуг (руб)	объем выпуска в нат.ед	объем продаж и услуг (руб)	объем выпуска в нат.ед	объем продаж и услуг (руб)	объем выпуска в нат.ед	объем продаж и услуг (руб)
СПБТ(кг)	7 415 000	13,99	103720609	1 523 800	19 519 672	1 816 200	24 620 045	2 160 000	30 834 033	1 915 000	28 746 858
СПГ (м3)	770 000	5,07	3 906 441	165 000	769 068	190 000	966 102	205 000	1 042 373	210 000 1 128 898
Неон (м3)	14 700	394,50	5 799 153	3 900	1 423 729	4 200	1 896 610	2 700	727 119	3 900 1 751 695
Гелий "А" (бал)	905	1 792	1 622 097	185	331 589	245	439 131	235	421 208	240 430169
ПГС			16 445 699		3 753157		4 349 004		3 900 826	4 442 712
Углекислота (кг)	211 525	8,33	L 1 762 712	43 729	364 407	55 932	466 102	63 051	525 424	48 813 406 780
Сварочная смесь (м3)	117 973	36,92	4 355 932	25 936	957 627	28 460	1 050 847	31 444	1 161 017	32 133 1 186 441
Аргон газообразный (м3)	24 455	35,00	855 932	5 569	194 915	6 538	228 814	6 295	220 339	6 053 211 864
Итого по объему продаж			138 468 576		27 314 164		34 016 655		38 832 338	38 305 417
Услуги
yt /ги по предоставлению связи			422 910		105 728		105 728		105 728	105 728
коммунальные услуги			3 671 029		1 123 940		794 047		629 102		1 123 940
услуги по хранению оборудования (СГ-Транс)			1 891 632		472 908		472 908		472 908		472 908
услуги РМЦ			4 661 017		572 034		1 250 000		1 419 492		1 419 492
административно-хозяйственные услуги			11 314 403		2 828 601		2 828 601		2 828 601		2 828 601
Итого по услугам			21 960 991		5103 210		5 451 284		5 455 830		5 950 668
Общая выручка от реализации (в рублях)			160 429 567		32 417 374		39 467 939		44 288168		44 256 086
Общая выручка от реализации (в рублях с НДС)			189 306 889		38 252 502		46 572 168		52 260 038		52 222 181

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В ходе проведения данной курсовой работы была достигнута основная цель: разработана стратегия развития предприятия ОАО «МГПЗ», которая заключается в стратегии ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия в условиях нестабильности экономической обстановки в стране.

В работе были решены все поставленные задачи:

- анализ внешней и внутренней среды показал, что ОАО «МГПЗ» не является лидером по переработке газа, но, тем не менее, занимает довольно прочное положение. Не отставать от конкурентов в отрасли предприятию удается благодаря интенсивного производства. Деятельность предприятия развивается в достаточно стабильной внутриотраслевой среде. ОАО «МГПЗ» сегодня самое большое и значительное по масштабам деятельности газоперерабатывающее предприятие в Москве и Московской области.

- миссия ОАО «МГПЗ», в которой предприятие содействует устойчивому развитию промышленности России и являемся одними из ведущих предприятий в области производства поверочных смесей, технических и чистых газов надлежащего качества, сохраняя при этом высокие профессиональные, технологические и социальные стандарты деятельности Компании.

- основные цели: разработка и внедрение экологически безопасных технологий, представление высокотехнологичной продукции на мировом и отечественном рынке, максимально полное удовлетворение потребностей клиентов в качестве продукции, своевременности поставок и сервисном обслуживании.

- матрицу БКГ (портфельный анализ), в которой проводится изучение СБЕ ОАО «МГПЗ» помогла определить привлекательность рынков, силу положения предприятия на этих рынках, приносит ли СБЕ денежную наличность или, наоборот, потребляет ее. Углубленный портфельный анализ позволил определить основные направления работы с тем или иным СБЕ: вкладывать в него деньги или получать от него деньги.

В целом организация имеет достаточное количество финансовых, материальных и трудовых ресурсов для того, чтобы реализовать предложенные стратегии роста.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер, 1999.

2. Виханский О. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2002.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 1997

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2005

5. Зуб А.Т. стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2002.

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Часть 1: Стратегическое планирование. - М.: Новое знание, 2000

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: Экономпресс, 1998

8. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р

9. Табурчак П.П., Полярус А.В., Дорошенко Ю.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов - СПб.: ХИМИЗДАТ, 2005. - 344 с.

10. www.mgpz.ru

Приложения

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ПО ОАО "МГПЗ" в рублях

Наименование	Всего	в том числе по кварталам
		1кв-л	2кв-л	Зкв-л	4 кв-л
ДОХОДЫ	189 076 889	38 022 502	46 572 168	52 260 038	52 222 181
Выручка от продажи продукции	163 162 915	32 000 713	40 139 653	45 822 158	45 200 391
СПБТ	122 390 319	23 033 213	29 051 651	36 384 159	33 921 292
СПГ	4 609 600	907 500	1 140 000	1 230 000	1 332 100
ПГС-всего	27 405 925	5 988 725	7 191 825	6 852 975	7 372 400
Неон	6 843 000	1 680 000	2 238 000	858 000	2 067 000
Гелий "А"	1 914 075	391 275	518 175	497 025	507 600
Прочие доходы от производственной деятельности	25 913 974	6 021 789	6 432 515	6 437 880	7 021 790
услуги по предоставлению связи	499 036	124 759	124 759	124 759	124 759
коммунальные услуги	4 331 814	1 326 249	936 975	742 340	1 326 249
услуги по хранению оборудования (СГ-Транс)	2 232 126	558 031	558 031	558 031	558 031
услуги РМЦ^	5 500 000	675 000	1 475 000	1 675 000	1 675 000
административно-хозяйственные услуги	13 350 997	3 337 749	3 337 749	3 337 749	3 337 749
РАСХОДЫ
ЦЗЛ	1 865 300	126 700	799 700	651 200	287 700
покупка (расходный материал)	1 293 000	40 000	589 500	564 500	99 000
услуги стор.организаций	375 000	45 000	150 000	45 000	135 000
обучение	50 000	10 000	20 000	10 000	10 000
газы	114 000	28 500	28 500	28 500	28 500
литература	24 500	2 500	5 000	2 500	14 500
спецодежда	8 800	700	6 700	700	700
АХО	583 200	145 800	145 800	145 800	145 800
дератизация	43 200	10 800	10 800	10 800	10 800
представ, расходы	300 000	75 000	75 000	75 000	75 000
кан.товары	120 000	30 000	30 000	30 000	30 000
хоз. принадлежности	120 000	30 000	30 000	30 000	30 000
КИПиА	540 000	135 500	109 250	124 500	170 750
Госповерка	314 500	81 000	51 500	69 000	113 000
Покупка приборов	218 000	54 500	54 500	54 500	54 500
Нормативная документация	3 000		1 000	1 000	1 000
подписка	1 500		750		750
спец.одежда	3 000		1 500		1 500
РСУ	548 440	174 300	136 140	74 300	163 700
ремонт и благоустройство	482 140	159 000	115 740	59 000	148 400

Наименование	Всего	в том числе по кварталам
		1кв-л	2 кв-л	Зкв-л	4 кв-л
Вывоз отходов	66 300	15 300	20 400	15 300	15 300
Электроучасток	358 000	117 000	187 000	27 000	27 000
ремонт эл.хоз-ва	150 000	90 000	60 000
проверка молниезащиты	100 000		100 000
комплект.материалы	108 000	27 000	27 000	27 000	27 000
ПВКУ	825 000	383 000	129 000	10 000	303 000
газ для котельной	685 000	293 000	99 000		293 000
диагностика дымовой трубы	80 000	80 000
ремонт дымоходов	20 000		20 000
ремонт оборудования	40 000	10 000	10 000	10 000	10 000
ОИТ	660 000	165 000	165 000	165 000	165 000
ком.комплек.	240 000	60 000	60 000	60 000	60 000
расх. материалы	80 000	20 000	20 000	20 000	20 000
оргтехника	60 000	15 000	15 000	15 000	15 000
програм.обеспеч.	40 000	10 000	10 000	10 000	10 000
информац.услуги	120 000	30 000	30 000	30 000	30 000
прочие расходы	120 000	30 000	30 000	30 000	30 000
ТЦ	1 660 656	415164	415164	415164	415 164
дизтопливо	537 462	134 365	134 366	134 365	134 366
бензин	308 566	77 142	77 141	77 142	77 141
масло	58 276	14 569	14 569	14 569	14 569
ТО-1.ТО-2	395 352	98 838	98 838	98 838	98 838
запчасти, резина	290 000	72 500	72 500	72 500	72 500
прочие	71 000	17 750	17 750	17 750	17 750
пгс	10 514 284	2 878 777	2 616 333	2 627 899	2 391 275
сырье	7 521 080	2 137 636	1 790 652	1 772 908	1 819 884
материалы	266 220	97 370	75 410	49 420	44 020
вентили	367 500	122 500	70 000	122 500	52 500
баллоны	1 582 000	327 000	484 500	490 500	280 000
Уч. ГС	5 367 644	1 550 846	1 332 086	1 289 416	1 195 296
Участок Т.и СС	365 960	92 340	91 940	90 640	91 040
АГНКС	79 436 915	13 956 255	20 234 260	23 470 590	21 775 810
СПБТ	79 160 000	13 900 000	20 172 500	23 395 000	21 692 500
СПГ	220 415	41 415	47 500	61 500	70 000
ТО кассовых аппаратов	30 120	7 530	7 530	7 530	7 530
Масло МС-20	20 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Масло дизельное	1 200	600	600
Фильтры	500	150	350
перчатки	4 680	1 560	780	1 560	780
ПНиГ	1 013 000	253 250	253 250	253 250	253 250
Азот жидкий	980 000	245 000	245 000	245 000	245 000
Масла	9 000	2 250	2 250	2 250	2 250
Зап.части и расх. материал	24 000	6 000	6 000	6 000	6 000

Наименование	Всего	в том числе по кварталам
		1кв-л	2кв-л	Зкв-л	4 кв-л
РМЦ	2 660 000	347 000	710 000	805 000	798 000
Сырье и вспомог.материал	2 600 000	332 000	695 000	790 000	783 000
ЗИП к компрессорному и насосному оборудованию	60 000	15 000	15 000	15 000	15 000
Общие расходы	52 505 961	13 101 688	13 311 394	12 927 331	13165 548
Электроэнергия	4 625 855	1 272 483	1 124 572	1 010 119	1 218 680
Заработная плата	32 534 400	8 133 600	8 133 600	8 133 600	8 133 600
Начисления	8 296 272	2 114 736	2 114 736	2 033 400	2 033 400
Обслуж. пож. сигнализации	72 000	18 000	18 000	18 000	18 000
Обучение рабочих и специалистов	24 000	6 000	6 000	6 000	6 000
Приобретение средств пожаротушения	40 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Приобретение нор. тех. лит-ры	12 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Подписка журнала "пром.без"	2 000	1 000		1 000
Сбросы .выбросы и разм. тв. отходов	9 000		3 000		6 000
Проведение мед.осмотра	20 000	20 000
Спецмолоко	30 240	7 560	7 560	7 560	7 560
Командировки	300 000	75 000	75 000	75 000	75 000
Связь	1 416 000	354 000	354 000	354 000	354 000
Охрана	2 276 592	569 148	569 148	569 148	569 148
Расходы на воду	115 920	30 360	27 600	27 600	30 360
Подписка	20 000		10 000		10 000
расходы на страхование (РОСНО)	311 841	77 960	77 960	77 960	77 960
расходы на страхование (СК Природа)	75 360	18 840	18 840	18 840	18 840
транспортные услуги	960 000	240 000	240 000	240 000	240 000
услуги банка	600 000	150 000	150 000	150 000	150 000
выплата процентов за кредит	438 861		329 862	108 999
прочие расходы (судебные издержки)	325 620		38 515	83 105	204 000
Налоги	14 919 950	2 981 571	3 587 815	3 975 100	4 375 464
налог на имущество	3 370 792	852 282	846 130	839 647	832 733
НДС	11 312 170	2 070 042	2 682 438	3 076 206	3 483 484
налог на рекламу	12 000	3 000	3 000	3 000	3 000
налог за загрязнение окруж.среды	1 880	470	470	470	470
квотирование	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500
налог на польз.водными объектами	7 440	1 860	1 860	1 860	1 860
транспортный налог	209 668	52 417	52 417	52 417	52 417
ВСЕГО РАСХОДОВ	168 090 706	35 181 005	42 800 106	45 672 134	44 437461
Профицит	20 986 183	2 841 497	3 772 063	6 587 903	7 784 720

Смета затрат на производство и реализацию (сводная) на 2007 год в рублях

№ п.п.	Наименование показателей	Всего	в том числе по кварталам
			1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	Сырье и материалы	74 741 169	13 889 061	18 932 503	21 655 126	20 264 479
2	Покупные и комплектующие изделия	6 067 899	939 702	1 899 588	1 873 451	1 355 158
3	Топливо	1 455 520	487 268	291 129	191 592	485 531
4	Электроэнергия	3 920 216	1 078 376	953 027	856 033	1 032 780
5	ФОТ	32 534 400	8133 600	8 133 600	8 133 600	8 133 600
6	Начисления на ФОТ	8 296 272	2 114 736	2 114 736	2 033 400	2 033 400
7	Амортизация	11 427 934	2 841 497	2 855 074	2 864 436	2 866 927
8	Представительские расходы	300 000	75 000	75 000	75 000	75 000
9	Расходы на обучение	74 000	16 000	26 000	16 000	16 000
10	Налог на водные объекты	7 440	1 860	1 860	1 860	1 860
11	Налог на загрязнение окружающей среды	1 880	470	470	470	470
12	Транспортный налог	209 668	52 417	52 417	52 417	52 417
13	Прочие затраты	7 081 647	1 780 605	1 846 539	1 625 065	1 829 438
	в том числе:
	услуги сторонних организаций	5131 052	1 252 198	1 363 912	1 200 692	1 314 251
	канцтовары хозпринадлежности	203 390	50 847	50 847	50 847	50 847
	ремонт и благоустройство	408 593	134 746	98 085	50 000	125 763
	расходы отдела информационных технологий	559 322	139 831	139 831	139 831	139 831
	проведение мед. осмотра	20 000	20 000
	молоко	25 627	6 407	6 407	6 407	6 407
	командировки	300 000	75 000	75 000	75 000	75 000
	страхование	387 200	96 800	96 800	96 800	96 800
	Себестоимость - всего	146118 045	31 410 592	37 181 943	39 378 450	38 147 060

Расчет потребности в ресурсах на производственную программу (сырье и материалы) по 2007 году

№	Наименование ресурсов		Всего		В том числе по кварталам
					1 кв-л	2 кв-л	3 кв-л	4 кв-л
		Единиц измерения	Кол-во в. натур.ед	Цена за единицы ресурсов, руб.	Стоимость, руб.	Кол-во в; натур.ед	Стоимость, руб.	Кол-во в натур,ед	Стоимость, руб.	Кол-во в натур.ед	Стоимость, руб.	Кол-во в натур.ед;	Стоимость, руб.
1.	Сырье и материалы - всего:				74 741 169		13 889 061		18 932 503		21 655 126		20 264 479
	в том числе:
	СПБТ	кг	7 415 000	9,05	67 084 746	1 390 000	11 779 661	1 950 000	17 095 339	2 160 000	19 826 271	1 915 000	8 383 475
	СПГ	мЗ	770 000	0,24	186 792	165 000	35 097	190 000	40 254	205 000	52 119	210000	59 322
	Кислород 5.0	бал	84	706,21	59 322	21	14 831	21	14 831	21	14 831	21	14 831
	Оксид углерода	бал	24	6567,80

Подобные документы

• Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО "Атланта" (кафе-закусочная "Белый аист")

  Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.05.2012
  

• Разработка стратегий разного уровня предприятия на примере ОАО "Славгородский завод радиоаппаратуры"

  Сущность и понятие стратегии в менеджменте. Уровни стратегии предприятия. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия на примере ОАО "Славгородский завод радиоаппаратуры". Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [70,4 K], добавлен 10.11.2013
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия

  Определение причин экономического кризиса предприятия. Основные этапы разработки стратегической программы: анализ потребителей и конкурентного окружения, корректировка миссии и целей деятельности организации. Эффективное внедрение антикризисной стратегии.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2012
  

• Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО Рязанский завод плавленых сыров

  Сущность антикризисной стратегии как ряда долгосрочных мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Изучение недостатков работы фирмы. Разработка стратегии антикризисного управления для предприятия ОАО "Рязанский завод плавленых сыров".
  
  контрольная работа [23,8 K], добавлен 07.08.2013
  

• Разработка инновационной стратегии на фирме

  Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
  
  курсовая работа [72,0 K], добавлен 10.04.2017
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
  
  дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

  Стратегия предприятия как основа развития его деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Симферопольский завод пластмасс". Стратегическое планирование деятельности предприятия, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии.
  
  дипломная работа [195,8 K], добавлен 21.09.2010
  

• План развития завода металлпосуды Кукморского района РТ

  Характеристика и направления деятельности ОАО "Кукморский завод Металлопосуды", определение и миссии его деятельности, разработка стратегии развития и долгосрочных задач. Этапы изготовления продукции. Недостатки в работе предприятия и пути их ликвидации.
  
  контрольная работа [22,8 K], добавлен 04.02.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам