Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ООО "Топ-сервис" придерживается мнения, что люди - один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, что максимально снижает возможность проявления конфликтных ситуаций. Корпоративная культура находится в стадии зарождения.

Кроме того, нами было отмечено, что руководитель организации применяет смешанный стиль руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный стили.

Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово всегда остается за руководителем.

В организациях, имеющих небольшие размеры, это наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из первоисточников.

Каждый работник оценивает себя сам, его оценивает непосредственный руководитель и коллеги. Оценка проводится по трем основным группам качеств -- профессиональным, личностным и деловым.

Руководители оцениваются еще и по организаторским способностям.

Перечень критериев для оценки руководителя приведен в Приложении В.

Оценка проводится по пятибалльной шкале, где:

- "5" -- качество развито исключительно высоко;

- "4" -- высокий уровень развития качества, работник может быть примером для других;

- "3" -- достаточный уровень развития качества;

- "2" -- недостаточный уровень развития качества (необходима коррекция);

- "1" -- качество не развито, не отвечает минимальным требованиям.

Анализ результатов оценки проводится индивидуально. Работник считается оцененным позитивно, если общая итоговая оценка составляет от 2,95 до 4,00 баллов. При итоговой оценке 2,50 баллов и ниже ставится вопрос о прекращении трудовых отношений с этим человеком. Если итоговая оценка находится в пределах 2,51-2,95 баллов -- такой сотрудник считается прошедшим процедуру оценки условно.

На предприятии ООО "Топ-сервис" была проведена оценка эффективной деятельности генерального директора предприятия Касаткина П.Р.

Проблемой при поведении оценки стал выбор экспертов, так как от ответа на него зависит точность результатов и уверенность сотрудников в их объективности. Поэтому группу экспертов выбирали из числа работников, причем половину составили эксперты, назначенные генеральным директором предприятия, а половину -- выбранные самими сотрудниками. Таким образом, решился вопрос о степени объективности оценок и для руководителя, и для персонала компании.

Группа экспертов состояла из четырех человек, в состав данной группы вошли:

- управляющий магазином;

- специалист по кадрам;

- продавец-консультант;

- мастер по ремонту электроприборов.

Для оценки использовался метод "360°". Из первой главы, метод "360°" - это оценка сотрудника своими подчиненными.

Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

При оценке эффективной деятельности генерального директора предприятия Касаткину П.Р. также было предложено заполнить анкету, это было необходимо для сравнительного анализа.

Результаты оценки генерального директора предприятия Касаткина П.Р представлены ниже.

Касаткина П.Р. по результатам оценки получил общий итоговый балл 4,80. Для оценки использовался метод "360°".

По блоку вопросов "Профессиональные компетенции" средняя оценка -- 4,86 балла. Касаткин П.Р. адекватно оценивает свою профессиональную компетентность, что подтверждается близкими значениями оценок, которые выставили ему сотрудники предприятия (соответственно 4,82; 4,90; 4,85 и 4,88 балла).

Наивысший балл (5,00) получен им по показателю "Владение навыками, необходимыми для качественного выполнения своих профессиональных обязанностей".

По блоку вопросов "Деловые качества" средняя оценка -- 4,78 балла. Касаткин П.Р. показал себя как скромный руководитель, так как оценки сотрудников оказались выше, чем самооценка (соответственно 4,85; 4,84; 4,65 и 4,78 балла). Наивысшие оценки были получены по показателям "Настойчивость в достижении намеченной цели" и "Уверенность в своих знаниях и навыках".

По блоку вопросов "Личностные качества" средняя оценка -- 4,75 балла. Касаткин П.Р. не переоценивает свои личностные качества: оценки сотрудников предприятия и самооценка совпадают. Всеми были отмечены его высокая доброжелательность в отношениях с работниками и клиентами, неконфликтность.

Результаты общей оценки Касаткин П.Р. (4,80), что выше среднего значения отличной оценки (4,55).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что генеральный директор предприятия Касаткин П.Р. соответствует занимаемой должности, обладает эрудицией и культурой, сочетает фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеет специальностью, умеет применять на практике передовые методы управления персоналом.

Генеральному директору подчиняются главный бухгалтер и управляющий магазином, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Рассмотрев оценку генерального директора предприятия Касаткина П.Р. по методу "360" проведем оценку управляющего магазином. Если деятельность генерального директора предприятия оценивал персонал предприятия, то деятельность управляющего магазином оценивает директор.

Позиция управляющего магазином -- важное звено эффективной коммерческой деятельности торговой компании. На этой должности требуется талантливый управленец, работа которого сможет обеспечить коммерческий успех магазина. Составляющие этого успеха -- слаженная команда, четкое администрирование хозяйственных функций. Для того чтобы оценить его работу сначала необходимо составить требования с учетом необходимых компетенций для работы на конкретном торговом объекте -- магазине, примерный перечень критериев представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Требования к управляющему магазина

	Определение
Опыт работы	Опыт работы в розничной торговле на руководящих не менее двух лет, в крупных компаниях
Отраслевая специализация	Промышленная группа товара
Личные качества	Мобильность Обучаемость Целеустремленность Лидерство Эмоциональная устойчивость
Коммуникативные качества	Коммуникабельность, умение организовывать гибкое взаимодействие со службами центрального офиса и третьими лицами по обеспечению совместного выполнения поставленных задач ради общего дела
Знание программного обеспечения	Владение ПК обязательно (опытный пользователь Windows, MS Office )

На основании требований к управляющему магазином, специалист по персоналу разрабатывает оценочный лист (см. Приложение Г) с критериями оценок и согласовывает его с линейным руководителем.

После заполнения оценочного листа подсчитывается процент ответов по ключевым вопросам (см. Приложение Д), на которые даны желательные ответы.

По результатам оценки управляющий магазином получил 80 % , это говорит о том, что управляющий магазином является настоящим лидером своего коллектива, заботящимся о высокой мотивации своих сотрудников, а поэтому создающий все условия для комфортной работы. И работники, видя такую заботу, учитывая его лидерские качества (ответственность, целеустремленность, энергичность и т.п.) формируют вокруг него сплоченный коллектив единомышленников, готовый помогать в достижении любых целей.

Таким образом, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. И наоборот, любое отрицательное действие руководителя или члена коллектива, угнетающе сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. Поэтому управляющий магазином стремится к максимизации полезности своих действий и минимизации отрицательных последствий от принимаемых ими решений.

Нами были рассмотрены оценки эффективной деятельности высшего и среднего звена, однако в подчинении у управляющего магазином находятся менеджеры низшего звена - это менеджеры по продажам и, соответственно, от его профессионализма зависит в той или иной степени прибыль предприятия.

Для того, чтобы оценить их деятельность управляющему магазином было предложено ответить на вопросы (см. Приложение Ж), характеризующие деятельность менеджера по продажам.

По результатам опросника были оценены четыре менеджера предприятия ОАО "Топ-сервис".

Восемь баллов получил Судаков Р. А., это можно объяснить тем, что молодой человек работает только первый месяц, поэтому ему еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И быть активнее.

Пятнадцать баллов получили менеджеры по продажам, стаж работы которого на данном предприятии составил три года Иванов С.В. и стаж работы которого на данном предприятии составил два года Родионов В. Н. Они понимают, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривают клиента как противника, которого надо победить. Если они проанализирует свое поведение и наметят "моменты", которые нуждаются в "доработке", то их справедливо можно будет назвать высококлассными специалистами.

В двадцать два балла управляющем был оценен Белозеров А.С., который работает на данном предприятии всего год, однако он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху.

Продвижение по служебной лестнице для него более чем вероятно.

Однако в результате проведенного наблюдения, нами были выявлены следующие проблемные ситуации в управлении ООО "Топ-сервис":

- руководитель, в силу того, что организация имеет небольшие размеры, решает довольно широкий спектр вопросов;

- вследствие своей загруженности руководитель редко напрямую общается с подчиненными, в основном все указания передает через управляющий магазином;

- ведение складского учета в отделе сервисного обслуживания не всегда осуществляется своевременно, что сказывается на сроках ремонта. Сейчас ведение складского учета осуществляется одновременно бухгалтером (документальное оформление) и старшим мастером (материальное ведение), которые помимо этого выполняют массу других функций.

Исходя из перечня выявленных проблем, можно предложить следующий план мероприятий по их ликвидации, который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - План ликвидации проблемных ситуаций в ООО "Топ-сервис"

Цель комплекса мероприятий	Мероприятия по достижению целей	Критерии достижения целей	Ответственный исполнитель
Развитие практики делегирования полномочий	Проанализировать выполняемые задачи и наименее важные передать на выполнение другим сотрудникам.	Выполнение поставленных задач в указанные сроки и объемах	Руководитель
Усиление коммуникаций между руководителем и рабочей группой	Непосредственное общение руководителя с рабочей группой. Организация форм неформального общения.	Улучшение психологического климата в коллективе. Организация выезда на природу и т.п.	Руководитель
Улучшение ведения складского учета	Найм на работу сотрудника на должность кладовщика. Передача кладовщику функций по документальному и материальному ведению товарных запасов	Заключение трудового договора со специалистом на должность кладовщика	Бухгалтер и старший мастер

На предприятии отсутствует служба управления персоналом, в штатном расписании имеется должность специалиста по кадрам, на которого и возложены все функции по управлению персоналом. Однако такой подход в корне неверен. Так как специалист по кадрам может только оформлять документы по установленной форме и составлять отчеты, опять же по установленной форме. Однако, вести аналитическую работу, системную работу по формированию кадровой политики предприятия он просто не в силах чисто физически и морально, т.к. не обладает специальными знаниями в области управления персоналом.

Таким образом, на предприятии необходимо ввести систему работы с персоналом организации, которая осуществляла бы:

- кадровую политику;

- подбор и найм персонала;

- оценку персонала;

- расстановку персонала;

- адаптацию персонала;

- обучение персонала.

На предприятии имеются программы по некоторым подсистемам управления персоналом, но и они не носят комплексный характер.

Рассмотрим более подробно состояние в управлении персоналом предприятия.

На предприятии отсутствует, какая либо кадровая стратегия, генеральным директором предприятия не определены приоритеты в развитии персонала предприятия. Хотя руководитель прекрасно осознает и признает правомерность утверждения "Кадры решают все".

Нами проанализированы все документы, относящиеся к правовому регулированию трудовых отношений на предприятии и сделан вывод о том, что вся нормативно-правовая документация носит поверхностный характер и не отражает глубину и индивидуальность подходов к кадровой стратегии предприятия со стороны руководства.

Подбор и найм персонала на предприятии производится по алгоритму, разработанному кадровой службы предприятия. К сожалению, не разработаны модели рабочих мест в соответствии с должностью и квалификационными требованиями, что не позволяет осуществить качественный подбор персонала.

При оформлении работника на работу с ним заключается типовой трудовой договор, который также не отражает индивидуальный подход к работнику. Отличительной чертой трудовых договоров работников по одной должности является только установление разного размера должностного оклада в зависимости от категории работника.

На наш взгляд, такой подход к подбору персонала не только непрофессионален, но и попросту вреден.

Оценка персонала на предприятии должна осуществляться для определения соответствия работника занимаемой должности и для занятия вакантной должности, совместимости в работе, выполнения отдельных видов работы. С этой целью должны проводиться следующие процедуры:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, опыт работы по должности, деловые и нравственные качества, психологические особенности личности, состояние здоровья, работоспособность, уровень общей культуры);

- оценка индивидуального вклада (качество и результативность труда конкретного работника);

- аттестация кадров. Это своеобразная комплексная оценка труда конкретного работника за определенный период (3-5 лет).

На сегодняшний день на предприятии проводится лишь аттестация кадров.

Особо хочется остановиться на мотивации персонала. Как уже отмечалось выше, на предприятии имеются локальные акты, регламентирующие размер денежных выплат работникам в качестве вознаграждения за улучшенные показатели в труде.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул выступает как побуждение или причина поведения человека. Различают 4 формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

В рамках исследования на предприятии нами проведено анкетирование персонала ООО "Топ-сервис". Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты, целью которой было выявление общей тенденции в определении стимулов к мотивации работников предприятия. Анализ приказов о поощрениях и наказаниях позволяет сделать вывод, что наказание и моральное поощрение работников предприятия имеют одинаковый удельный вес ("50 на 50").

Анализ материальных поощрений не позволил определить какую-то сложившуюся систему мотивации работников. На предприятии не разработаны системы коэффициентов трудового вклада или иные системы мотивирования труда персонала. Вся система мотивации сводится к ежемесячной выплате премии.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом в ООО "Топ-сервис" можно сделать следующие выводы:

- на предприятии руководством не выработаны подходы к кадровой стратегии;

- отсутствует системная работа по управлению персоналом;

- управление персоналом подменяется работой с кадрами;

- отсутствует единый подход со стороны руководства предприятия к решению проблемы в управлении персоналом.

Сложившаяся ситуация в управлении персоналом не воспринимается руководством как критическая и следовательно не возводится в ранг приоритетных.

Заключение

Профессия "менеджер", содержание которой составляет управленческая деятельность, ориентированная на условия рыночной экономики, представляет собой сложное образование. Для овладения этой профессией необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических умений и навыков.

Профессию "менеджер" отличает сложность в содержании и разделении труда, характерная для управленческой деятельности, отсутствие четких критериев оценки квалификации, взаимосвязь профессии менеджера с особенностями личности её носителя. Будучи продуктом общего разделения труда, управленческая деятельность сама предполагает такое разделение, что отражает сложность этой профессиональной сферы деятельности.

В современной теории существует множество различных концепций профессии "менеджер", акцентирующих внимание либо на требованиях к компетентности, либо на особенностях ролей, присущих труду менеджера в организации.

Компетентность (научно-профессиональные качества) менеджера предполагают наличие у него специального образования, широкой общей и специальной эрудиции, постоянное повышение своей научно-профессиональной подготовки. При этом компетентность имеет отношение к конкретному менеджеру, а компетенция - к определённой должности

Ролевое содержание управленческого труда отличается широким разнообразием и представляет большой теоретический и практический интерес для понимания сущности профессии "менеджер". Так, М.Х.Мескон и соавторы называют десять ролей, выполняемых руководителем, в рамках таких групп, как: межличностные, информационные, роли, связанные с принятием решения. В частности, в группе межличностных ролей выделяют роль "связующего звена", среди связанных с принятием решений - роль распределителя ресурсов (в том числе и профессионального потенциала подчиненных). Э.М.Коротков называет такие роли, присущие труду менеджера, как: концептолог, инноватор, организатор, эксперт. Ролевое развитие выступает в качестве важного условия успешной карьеры менеджера.

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей.

Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

- четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка - работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

- выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка - при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Во второй главе дипломной работы был оценен высшее, среднее и низшее звено менеджеров.

Генеральный директор предприятия Касаткин П.Р. соответствует занимаемой должности, обладает эрудицией и культурой, сочетает фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеет специальностью, умеет применять на практике передовые методы управления персоналом.

Управляющий магазином является настоящим лидером своего коллектива, заботящимся о высокой мотивации своих сотрудников, а поэтому создающий все условия для комфортной работы. И работники, видя такую заботу, учитывая его лидерские качества (ответственность, целеустремленность, энергичность и т.п.) формируют вокруг него сплоченный коллектив единомышленников, готовый помогать в достижении любых целей.

Управляющий магазином стремится к максимизации полезности своих действий и минимизации отрицательных последствий от принимаемых ими решений.

Для того чтобы оценить их деятельность управляющему магазином было предложено ответить на вопросы, характеризующие деятельность менеджера по продажам.

По результатам опросника были оценены четыре менеджера предприятия ОАО "Топ-сервис".

Восемь баллов получил Судаков Р. А., это можно объяснить тем, что молодой человек работает только первый месяц, поэтому ему еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И быть активнее.

Пятнадцать баллов получили менеджеры по продажам, стаж работы которого на данном предприятии составил три года Иванов С.В. и стаж работы которого на данном предприятии составил два года Родионов В. Н. Они понимают, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривают клиента как противника, которого надо победить. Если они проанализирует свое поведение и наметят "моменты", которые нуждаются в "доработке", то их справедливо можно будет назвать высококлассными специалистами.

В двадцать два балла управляющем был оценен Белозеров А.С., который работает на данном предприятии всего год, однако он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху.

Подбор и найм персонала на предприятии производится по алгоритму, разработанному кадровой службы предприятия. К сожалению, не разработаны модели рабочих мест в соответствии с должностью и квалификационными требованиями, что не позволяет осуществить качественный подбор персонала.

При оформлении работника на работу с ним заключается типовой трудовой договор, который также не отражает индивидуальный подход к работнику. Отличительной чертой трудовых договоров работников по одной должности является только установление разного размера должностного оклада в зависимости от категории работника.

На наш взгляд, такой подход к подбору персонала не только непрофессионален, но и попросту вреден.

Оценка персонала на предприятии должна осуществляться для определения соответствия работника занимаемой должности и для занятия вакантной должности, совместимости в работе, выполнения отдельных видов работы. С этой целью должны проводиться следующие процедуры:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, опыт работы по должности, деловые и нравственные качества, психологические особенности личности, состояние здоровья, работоспособность, уровень общей культуры);

- оценка индивидуального вклада (качество и результативность труда конкретного работника);

- аттестация кадров. Это своеобразная комплексная оценка труда конкретного работника за определенный период (3-5 лет).

Глоссарий

№ п/п	Новое понятие	Содержание
1	Адаптивное управление	способность управляющей системы реагировать на изменение внешней среды
2	Авторитарный стиль управления	централизация власти и единоличное принятие решений, догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных. Его управленческая деятельность состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными
3	Гуманистический подход к оценке руководителей	сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя
4	Демократический стиль управления	доверие к людям, стремление к коллегиальному решению задач, систематическое информирование подчиненных о положении дел в коллективе
5	Конкурентное управление	деятельность, связанная с выполнением заключения о несостоятельности должника, носит принудительный характер
6	Либеральный стиль управления	предоставление полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества
7	Личностно-опосредованный подход к оценке труда руководителей	подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств
8	Менеджер	профессиональный управляющий, как правило, нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе единоначалия и отвечающий за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения и др.
9	Менеджер	особая профессия, специалист по управлению, добивающийся результатов путем организации работы других людей
10	Менеджер	новая современная специальность, со своими статусными, ролевыми, функциональными, мотивационно-стимулирующими, ценностно-ориентирующими характеристиками
11	Метод "360°"	когда сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными
12	Непосредственно-деятельностный подход к оценке труда руководителей	оценка труда непосредственно по деятельности
13	Оперативное управление	деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения
14	Предмет труда менеджера	информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта
15	Предупредительное (профилактическое) управление	деятельность в заблаговременной подготовке к возможным и ожидаемым событиям с оценкой вероятности их наступления и последствий бездействия
16	Профессионализм менеджера	наличие у него определенных знаний, навыков и умений в области управления
17	Рейтинговая шкала	комбинация методов критических случаев и рейтингов
18	Селективное управление	управленческая деятельность, ориентированная на выделение приоритетных объектов (направлений) в целях ресурсной и иной поддержки
19	Ситуационный подход	принцип анализа деятельности в ситуациях
20	Субъекты менеджмента	менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации
21	Стиль руководства	совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером
22	Стиль управления	манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений
23	Управление по целям	постановка специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей
24	Центр оценки (assessment-center)	метод множественного оценивания

Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция от 12.12.1993 г. с изм. На 30.12.2008 г. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст. - Новосибирск: Сибирсксое университетское издательство, 2009.

2 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ с из! 25Л 1.2009 г. // Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - Поел, обновление 26.04.2010.

3 Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: учебник / М.М. Алексеева -- М.: Финансы и статистика, 2007. -- 245 с.

4 Антикризисное управление [Текст]: учебник / Под ред. Э.М. Короткова.- М.:ИНФРА-М, 2006.- 432с.

5 Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст]: учебник / И.Т. Балабанов -- М.: Финансы и статистика,2008. -- 384 с.

6 Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст]: учебное пособие / И.Т. Балабанов -- М.: Финансы и статистика, 2003. -- 478 с.

7 Басария, Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. [Текст]: Ломоносовские чтения / Басария Т.В. - М.: Ломоносовские чтения, 2006. - 867 с.

8 Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента, в 2-х т [Текст]: учебник / И.А. Бланк -- М.: Ника-Центр, 2007. - 524 с.

9 Веснин В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. -- 264 с.

10 Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006. -- 189 с.

11 Волков, О.И., Экономика предприятия [Текст]: курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко -- М.: ИНФРА-М. Серия "Высшее образование", 2008. - 280 с.

12 Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -- 237 с.

13 Гладышевский, А.И. Производственный аппарат России: основные характеристики и перспективы использования / А.И. Гладышевский - 2004.- №1.- С.74-85.

14 Дорофеев В.Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. -- 268 с.

15 Иванов, В.В. Стратегия развития информационной системы промышленного предприятия / В.В. Иванов - Экономика и коммерция.- 2009.- Вып.2.- С.38-60.

16 Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Ковалев -- М.: Финансы и статистика, 2007. -- 768 с.

17 Королев, В.И. Механизм обеспечения экономического роста фирмы / В.И. Королев - Экономист.- 2006.- №1.- С.52-60.

18 Коротков Э.М. Менеджмент 2-е изд., перераб. и доп. [Текст]: учебник / Э.М. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2009. - 311 с.

19 Кравченко, Н.И. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий. Проблемы теории и практики управления. / Н.И. Кравченко - 2009.- №1.- с.77-84.

20 Кравченко А.И. История менеджмента [Текст]: учебное пособие / А.И. Кравченко - М.: Академический проект, 2007. - 280 с.

21 Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 193 с.

22 Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента [Текст]: учебный курс / Г. Г. Лигинчук - М: МИЭМП, 2007. - 115 с.

23 Мальцев, В.Н. Информация как производственный ресурс: от традиционного предприятия к виртуальному // Экономика и коммерция./ В.Н. Мальцев - 2002.- №2.- С.15-37.

24 Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. [Текст]: учебник / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.- 435 с.

25 Новицкий, Н.И. Организация производства на предприятиях [Текст]: учебное пособие / Н.И. Новицкий - М.,2002.- 389с.

26 Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник - М.: Эксмо, 2006. - 563 с.

27 Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2008. - 248 с.

28 Стоянова, Е.С. Управление оборотным капиталом [Текст]: учебник / Е.С. Стоянова, Е.В. Быкова, И.А. Бланк -- М.: Перспектива, 2009 -- 130 с.

29 Самочкин, В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование [Текст]: учебник / В.Н. Самочкин - М., 2007.- 376с.

30 Смирнов, Н.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н.Н. Смирнов - Спб.:ПИТЕР,2006.- 112с.

31 Туровец, О.Г. Организация производства на предприятии [Текст]: учебник / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Серебинского.- Ростов н/Д., 2008.- 503с.

32 Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. - 385 с.

33 Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 211 с.

34 Менеджмент организации [Текст]: учебник / Под общей ред. В.Е. Ланкина - Таганрог: ТРТУ. 2006. - 395 с.

35 Фененко, Ю.В. Социология управления [Текст]: учебник / Ю.В. Фененко - М.: МГИМО (У), 2005. - 264 с

36 Финансовый менеджмент: [Текст]: учебное пособие / Под ред. Е.И. Шохина.- М.:ПРЕСС, 2003.- 408с.

37 Фролов, Д.И. Предприятия России в условиях рынка // Экономика и коммерция. / Д.И. Фролов - 2001.- №1.- С.75-93.

38 Фролов, Д.И. Программа реформы предприятия // Экономика и коммерция. / Д.И. Фролов - 2001.- №2.- С.50-60.

39 Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебник / Г.И. Шепеленко -- Ростов н/Д: "МарТ", 2003. - 590 с.

Приложение А

Роли менеджера

Название	Основные характеристики
Менеджер-дипломат	Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов
Менеджер-инноватор	Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование
Менеджер-управляющий	Наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении

Приложение Б

Классификация стилей менеджмента

Приложение В

Примерный перечень критериев для оценки руководителя

Профессиональная компетентность	Понимание целей и задач подразделения	Оценка
	Стаж работы
	Знания по смежным специальностям
	Умение извлекать уроки из допущенных ошибок
	Своевременность и качество выполнения своих обязанностей
	Умение пользоваться компьютером и оргтехникой
	Организаторские способности, владение методами управления
	Системность в работе, умение определять приоритеты, планировать деятельность -- свою и подчиненных, контролировать выполнение работ
	Лидерские качества, способность влиять на коллектив, способствовать достижению подчиненными высоких результатов
	Своевременное обеспечение работников необходимой информацией, помощь в освоении рабочих методов и процедур, в повышении квалификации
	Способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные решения
	Умение создавать и поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат
	Объективность в оценке деятельности подчиненных работников, применение разных методов стимулирования
Деловые качества	Личная ответственность за порученное дело
	Авторитетность, уважение со стороны подчиненных, клиентов, партнеров
	Инициативность, изобретательность и предприимчивость, способность находить нестандартные решения
	Настойчивость
	Своевременность выполнения заданий
	Самостоятельность
	Творческое отношение к работе
Личностные качества	Дисциплинированность
	Соблюдение этических норм поведения, честность, тактичность
	Умение контролировать свои эмоции
	Готовность в любых обстоятельствах отстаивать имидж компании, соблюдать коммерческую тайну
	Коммуникабельность
	Неконфликтность

Приложение Г

Оценочный лист

№ п/п	Вопрос	Ответ
1	Почему Вам нравится работа в торговле?
2	Вы работали с розницей. Какова, по Вашему мнению, главная специфика работы в этой сфере торговли?
3	Как строилась Ваша работа с персоналом? Приходилось ли Вам заниматься подбором кадров? Какие методы подбора Вы можете назвать?
4	Каковы были Ваши обязанности при работе с товаром? Как происходил заказ товара?
5	Какими программами для ПК Вы владеете? На каком уровне?
6	Знаете ли Вы работу кассы?
7	Имеется ли у Вас опыт работы с первичной бухгалтерской информацией? С какой именно?
8	Приходилось ли Вам работать с представителями контролирующих органов государственной власти? Приведите примеры такой работы
9	Представьте, что Вам нужно срочно решить две задачи: подать отчет в бухгалтерию (последний день) и ответить на претензии пожарной охраны. Как вы распределите Ваше время?
10	По какому принципу Вы выбираете продавцов, опишите компетенции, которыми должен обладать человек, чтобы Вы взяли его на работу?
11	Дайте описание идеального коллектива, укажите Ваше место в нем
12	Что Вам необходимо сделать, чтобы объединить команду вокруг Вас?
13	Ситуация: в коллективе, в котором Вы являетесь руководителем, появился неформальный лидер, он пытается конкурировать с Вами. Ваши действия?
14	Как добиться того, чтобы магазин выполнял план? Что делать, если план не выполняется? Какие пути повышения продаж Вы можете предложить?
15	Как Вы представляете себе рабочий день управляющего магазином?
16	Какие вопросы необходимо обсуждать с сотрудниками во время проведения ежедневной утренней планерки?
17	Какие стили управления Вы знаете? Каков Ваш стиль управления? Почему Вы выбрали именно этот стиль? Что такое делегирование? Какие полномочия Вы как руководитель считаете необходимым делегировать, кому из своих подчиненных и почему?
18	Руководство компании поставило перед Вами задачу: переоборудование магазина под акцию в крайне сжатые сроки (один день). Вам предоставлены все необходимые ресурсы. Ваши действия?
19	Как часто Вы сомневаетесь в успехе выполнения поставленных перед Вами целей и почему?
20	Опишите свой первый день на новом рабочем месте управляющего магазином
21	До конца месяца осталась неделя, Вы видите, что план выполнен на 75%. Персонал потерял уверенность в успехе. Что Вы будете делать?
22	Приведите пример локальной рекламной кампании для магазина, обоснуйте ее эффективность в той или иной ситуации
23	Что такое доминантность? Присуще ли Вам это качество? Если да, приведите пример, когда эта черта характера помогла Вам при решении той или иной задачи?
24	Любите ли Вы читать? Какие книги Вы читаете? Назовите автора последнего произведения, которое Вы прочитали?
25	Какими Вы хотели бы видеть отношения между Вами и Вашими подчиненными?
26	Перед Вами поставили задачу, от выполнения которой зависят Ваш авторитет и материальное благополучие. Вы уверены в том, что для ее решения нужно действовать по плану Х, а Ваш руководитель рекомендует действовать по плану У. Как Вы поступите?
27	Почему Вы стремитесь быть руководителем? Кем Вы видите себя через пять лет?
28	Готовы ли Вы работать сверхурочно ради того, чтобы сделать дорогую покупку? Как долго?
29	Считаете ли Вы себя лидером? Какие Ваши личностные качества позволяют Вам делать такой вывод?
30	Что может мотивировать Вас к тому, чтобы достичь поставленных целей? Что Вы готовы сделать, чтобы добиться целей?
31	Опишите поэтапно, как Вы будете добиваться выполнения плана по продаже дисконтных карт или подарочных сертификатов?
32	Вы приехали в незнакомый город на очень важную встречу. Вдруг замечаете, что по дороге у Вас украли документы и деньги. Ваши действия?
33	Вы не выполнили план продаж за месяц. Как Вы представите неуспех своему руководителю?

Приложение Д

Интерпретация полученных результатов

№ вопроса	Ключевые вопросы теста (в порядке убывания важности)	Комментарии
1	Почему Вам нравится работа в торговле?	Компания заинтересована в специалистах, призвание которых -- коммерция. Ответ на этот вопрос нам особенно важен
10	По какому принципу Вы выбираете продавцов? Опишите компетенции, которыми должен обладать человек, чтобы Вы взяли его на работу	Кандидат должен отметить следующее: желание продавать; коммуникабельность; приятная внешность; мотивация к работе в торговле; опыт работы
21	До конца месяца осталась неделя, Вы видите, что план выполнен на 75%. Персонал потерял уверенность в успехе. Что Вы предпримете?	Варианты приемлемого ответа: "Провести работу с персоналом, поддержать своих подчиненных, объявить соревнование по выполнению дневного плана"
8	Приходилось ли Вам работать с представителями контролирующих органов государственной власти? Приведите примеры такой работы.	Желательно наличие опыта работы с налоговой инспекцией, пожарной администрацией, СЭС
5	Какими программами для ПК Вы владеете? На каком уровне?	Необходимо владеть навыками работы в Word, Excel на уровне уверенного пользователя, уметь работать с электронной почтой
6	Знаете ли Вы работу кассы и ЭККА?	Кандидат должен уметь работать на ЭККА, а также разбираться в отчетах, автоматически генерируемых кассовым аппаратом
13	Ситуация: в коллективе, в котором Вы являетесь руководителем, появился неформальный лидер, он пытается конкурировать с Вами. Ваши действия?	Необходимо, чтобы кандидат на должность управляющего дал конструктивные предложения и о работе с неформальным лидером

Приложение Ж

Опросник для оценки менеджеров по продажам

Отметьте в каждом утверждении те пункты, которые, на ваш взгляд, наиболее характеризуют менеджера по продажам

1. Сочетание каких трех качеств менеджера по продажам важны для клиента на начальном этапе взаимодействия?

A. Профильное образование, доскональное знание всех тонкостей продукта, привлекательный внешний вид.

B. Заинтересованность проблемами клиента, компетентность, точность.

C. Стратегическое мышление, энтузиазм, смелость.

2. Основная задача из сферы деятельности менеджера по продажам:

A. Аналитика.

B. Общение с клиентом.

C. Продажи.

3. Отметьте общие черты между предпринимателем и менеджером по продажам:

A. Менеджер по продажам воспринимает свой район сбыта так же, как предприниматель свою фирму.

B. Стремление добиваться максимальной прибыли, используя свои умения, знания и навыки, учитывая перспективу.

C. Степень принятия рисков.

4. Какие три составляющие играют для менеджера по продажам решающую роль в начале процесса анализа ситуации на рынке?

A. Клиент, продавец, продукт/товар.

B. Структура сегмента рынка, оценка ситуации в нем с учетом продаваемого продукта, определение регионального сегмента с географической точки зрения.

C. Цены на нефть, политическая ситуация, сезонность.

5. Необходимое условие для продажи нового продукта/услуги:

A. Харизматичность менеджера по продажам.

B. Давно сложившиеся отношения с предполагаемым клиентом.

C. Высокая осведомленность менеджера по продажам о сложившихся на рынке условиях.

6. Основное преимущество для менеджера по продажам при наличии разработанного и непрерывно пополняемого электронного банка данных:

A. Уверенность в постоянном доступе к самым "свежим" сведениям.

B. Экономия времени.

C. Соответствие профессиональным стандартам.

7. Цель первого телефонного разговора с потенциальным клиентом:

A. Продажа.

B. Создание благоприятного впечатления о себе и своей компании.

C. Достижение договоренности о дальнейшем взаимодействии.

8. Почему в процессе телефонного разговора с клиентом предпочтительнее форма глаголов настоящего времени, например, "Вы довольны нашей последней поставкой?" (вместо - "Вы были довольны нашей последней поставкой?")?

A. Так рекомендуют психологи.

B. Форма настоящего времени сообщает собеседнику, что он является клиентом, а не был им в прошлом или станет в будущем.

C. Так проще формулировать вопросы при разговоре с клиентом.

9. Какие преимущества получает менеджер по продажам, если с нужным человеком его соединяет по телефону секретарь?

A. Можно преподнести свое предложение в наиболее выгодном свете.

B. Можно познакомиться с девушкой.

C. Можно собрать дополнительную информацию о потенциальном клиенте.

10. Отправляясь на первую встречу с потенциальным клиентом и не обладая информацией о традициях данной фирмы относительно служебной одежды сотрудников и их внешнего вида, менеджер по продажам должен одеться:

A. В дорогой костюм в классическом стиле и использовать броские аксессуары для того, чтобы наверняка запомниться партнерам.

B. В джинсы и джемпер темных тонов.

C. В не слишком новый, но опрятный и выглаженный костюм в классическом стиле.

11. Демонстрационная папка нужна менеджеру по продажам в процессе общения с клиентом для:

A. Унификации подхода менеджеров по продажам к процессу переговоров.

B. Ссылок на различные документы и материалы, о которых может зайти речь в процессе разговора с клиентом.

C. Продвижения своей компании с целью реализации ее стратегических целей.

12. В случае сравнения конкурентов решающее значение имеют два фактора:

A. Соотношение цены и качества предоставляемых товаров.

B. Соотношение цены и количества предоставляемых услуг.

C. Соображения лояльности.

13. Позитивная роль конкуренции заключается в:

A. Регуляции динамики цен.

B. Стимуляции к развитию сервиса.

C. Создании атмосферы гонки.

14. Выгодная цена не всегда является для клиента основным критерием в процессе принятия решения о сделке по причине:

A. Клиент не умеет считать свои деньги.

B. Запрос клиента предполагает удовлетворение иной выгоды, нежели экономия средств.

C. Клиент пытается манипулировать.

15. Наиболее удачным ответом менеджера по продажам в ситуации, когда клиент указывает ему на преимущества конкурента, будет:

A. "Вы не правы, и я сейчас расскажу вам, в чем именно".

B. "Давайте обсудим все преимущества наших конкурентов".

C. "Да, у наших коллег есть свои преимущества, а у нас - свои. Давайте поговорим о наших".

16. Какие свои психологические ресурсы менеджер по продажам должен задействовать в процессе работы с возражениями?

A. Терпение.

B. Напористость.

C. Красноречие.

17. Каким будет наиболее профессиональный ответ менеджера по продажам на возражение клиента: "Ваши цены слишком высоки для нас"?

A. "Да, у нас дорого".

B. "Да, вы правы, наши цены довольно высоки, причем это напрямую связано с высоким качеством нашей продукции".

C. "Ну что вы, разве это дорого? Вы посмотрите на цены у наших конкурентов!"

18. Ключевой клиент - это:

A. Такой, который благодаря соответствующим закупкам обеспечивает фирме и менеджеру по продажам выполнение значительной части плановых показателей объема продаж.

B. Представители крупных предприятий.

C. Партнеры, сотрудничающие с фирмой и непосредственно с менеджером по продажам не менее полутора лет.

19. Какие качества должен обнаружить менеджер по продажам при поступлении рекламации?

A. Умение парировать агрессивные высказывания.

B. Сострадание и совестливость.

C. Невозмутимость и понимание состояния клиента.

20. Работа по возвращению клиентов - это:

A. Умение выяснить у бывшего или неактивного клиента мотивы его ухода/снижения активности.

B. Умение приносить извинения за некачественную работу компании.

C. Умение объяснить клиенту, что уход/снижение активности является его стратегической ошибкой.

21. Задачи менеджера по продажам на многопрофильной выставке:

A. Продавать как можно больше.

B. Устанавливать новые связи и заключать предварительные договоренности.

C. Продвигать свою компанию и ее продукцию.

Правильные ответы

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
В	С	А В	А	С	А В	С	В	А С	В	В	В	А В	В	С	A	B	А	С	А В	В

Баллы

0-8 БАЛЛОВ низкая оценка

9-18 БАЛЛОВ - средняя оценка

19-27 БАЛЛА - высокая оценка

Размещено на Allbest.ru