Кадровое планирование

Список использованной литературы

Введение

Актуальность: В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Научная разработанность: Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления выделяется достаточно скромное место теме кадровое планирование. Возможно, виной тому то, что наша российская теория управления еще достаточно молода по сравнению с американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов, в частности, Щекин Г.В.Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента / Г. В. Щекин. - М.: Прогресс, 2005. - С. 218 - 220. в своей работе особое внимание уделяет главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих. Бизюкова И. В. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2004. - С. 325 - 329. рассматривает особенности подбора кадров с учётом различных производственных факторов, выделяет критерии оценки эффективности деятельности недавно принятых на работу сотрудников. Российских социолог Травин В. В. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин. - М.: Начала-Пресс, 2005. - С. 45 - 48. изучает особенности управления персоналом. Немалый вклад в развитие отечественного кадрового планирования внёс Усманов Б. Ф. Усманов, Б. Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты / Б. Ф. Усманов. - М.: Аист-Пресс, 2006. - С. 116 - 120., который расмматривал различные стили управления в организации и давал также практические рекомендации начинающим руководителям.

Целью является изучение специфики процесса кадрового планирования.

Задачи:

- рассмотрение кадрового планирования;

- проведение анализа кадрового планирования в системе современных организаций;

- охарактерезовать основные виды и методы кадрового планирования;

- разработка конкретного плана грамотного кадрового планирования.

Объектом данной курсовой работы является кадровое планирование персонала на примере ООО «ХимМонтажСервис».

Предметом процесс кадрового планирования.

Структура курсовой работы: Работа состоит из двух глав: первая - содержит теоретические основы изучения особенностей кадрового планирования: основные определения и виды; вторая - процесс кадрового планирования на примере ООО «ХимМонтажСервис». В заключении делается основной вывод о современном положении кадрового планирования в системе современных организаций, выделение основных видов и методов кадрового планирования.

Глава 1. Теоретические основы изученияо собенностей кадрового планирования

1.1 Определение предмета процесса кадрового планирования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев.- М.: Норма. - 2004. - С. 81.. По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки»Там же. - С. 82.. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» Там же. - С. 82 - 83..

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирование персонала Грачев, М. В. Супер кадры: управление персоналом / М. В. Грачев. - М.: Норма Инфра, 2004. - С. 69 - 72. - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там нибыло, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специаластов в пределах компании. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента / Г. В. Щекин. - М.: Прогресс, 2005. - С. 218 - 220.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. - Новосибирск: учебное пособие, 2001. - С. 89 - 91.:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?4

Основные задачи кадрового планирования Там же. - С. 90 - 91.:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

анализ системы рабочих мест организации

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Волгин. - М.: Норма Инфра, 2002. - С. 56 - 58.

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации Шекшня, С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Шекшня. - М.: Норма, 2004. - С. 289 - 291.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вече, 2005. - С. 56 - 63..

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

· определение цели организации;

· определение предположений, допущений;

· план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. - М.: Интел-Синтез, 2004 - С. 74 - 77..

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: Тарасов, В. К. Персонал: технология / В. К. Тарасов. - М.: Норма Инфра, 2003. - С. 99 - 102.

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляютс компоненты социальной эффективности. если в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.1). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

РИСУНОК 1.1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Роджерс, Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг / Ф. Дж. Роджерс. - М.: Норма, 2004. - С. 189 - 200.

Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:

2. Планирование персонала как интегративное планирование:

1.2 Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В первой главе были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. - М.: Норма, 2001. - С. 5 - 9.

планирование потребностей в персонале,

привлечения (набора) персонала,

использование и сокращения персонала,

обучения персонала,

сохранения кадрового состава,

расходов на содержание персонала,

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале включает Ястребова, Е. М. Руководить и добиваться успеха / Е. М. Ястребова. - М.: Дом, 2006. - С. 100 - 102.:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале Роджерс, Ф. Дж. ИБМ .Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг / Ф. Дж. Роджерс. - М.: Норма, 2004. - С. 189 - 200.

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не будем останавливаться на нем.

Планирование использования кадровАбрамова, И. Г. Персонал: технология менеджера / И. Г. Абрамова. - М.: Наука, 2001. - С. 23.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивацияМескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вече, 2005. - С. 56 - 63..

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификаций и возможностями.

Планирование обучения персонала Тарасов, В. К. Персонал: технология / В. К. Тарасов. - М.: Норма Инфра, 2003. - С. 99 - 102.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. - Новосибирск: учебное пособие, 2001. - С. 89 - 91. .

Планирование сокращения или высвобождения персонала Тихонов, Р. Е. Кадры / Р. Е. Тихонов. - М.: Эком, 2002. - С. 17 - 19.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вече, 2005. - С. 56 - 63.

по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персоналаШекшня, С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Шекшня. - М.: Норма, 2004. - С. 289 - 291 . Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров Ладанов, И. Д. Практический менеджмент / И. Д. Ладанов. - М.: МарТ, 2002. - С. 98 - 102.. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

1.3 Временные рамки кадрового планирования

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет) 12

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 Абросимов, И. Д. Менеджмент как система управления / И. Д. Абросимов. - М.: Феникс, 2002. - С. 39 - 42.содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования

1.4 Распространенные «Ловушки» процесса кадрового

К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных «камней преткновения»: Грачев, М. В. Супер кадры: управление персоналом / М. В. Грачев. - М.: Норма Инфра, 2004. - С. 69 - 72.

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также «высочайшая» поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимых замещений - это два отличных «трамплина» для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится «в отрыве», то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

«Палочкой-выручалочкой» здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением Грачев, М. В. Супер кадры: управление персоналом / М. В. Грачев. - М.: Норма Инфра, 2004. - С. 69 - 72.. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах».

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все» Там же. - С. 72..

Глава 2. Кадровое планирование на ООО «ХимМонтажСервия»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «ХимМонтажСервис», входит в состав производственных предприятий и организаций ОАО «АзнакайНефть», включающего более 167 предприятий и организаций. Он тесно интегрирован с предприятиями ОАО «ТатНефть».

В условиях возрастающей конкуренции все более весомой становится влияние персонала на конечные финансовые результаты «ХимМонтажСервис». В основу работы с кадрами на «ХимМонтажСервис» положена комплексная система управления персоналом, которая предусматривает внимание к каждому работнику, его профессионально-квалификационному росту. Динамика и структура работающих на ООО «ХимМонтажСервис» характеризуется данными Положение о структурном подразделении ООО ХимМонтажСервис ОТиЗ. Приложение 3 к приказу ген. директора ООО ХимМонтажСервис // локальный нормативный акт ООО ХимМонтажСервис. - 2005. - №1177. - С. 1 - 5.:

Таблица 2.1.1

Динамика численности и структура персонала по ООО «ХимМонтажСервис» за период 2005-2007 г.г.

В отчетном году предприятия в полном объеме обеспечены трудовыми ресурсами и по количеству, и по качеству. Имеющуюся на начало 2006 г. избыточную численность предприятия уменьшили на 12 человек за счет ограничения приема вместо выбывших в течение года по причинам текучести.

Новая система оплаты труда и мотивация персонала зафиксирована в новом Тарифном соглашении и Коллективном договоре на 2005-2008 годы. Динамика заработной платы персонала представлена в таблице 2.1.2 План работы ОТиЗ ООО ХимМонтажСервис // локальный нормативный акт ООО ХимМонтажСервис. - 2007. - №1. - С. 1 - 3...

Таблица 2.1.2.

Динамика заработной платы персонала по ООО «ХимМонтажСервис» за период 2005-2007 г.г.

По отношения к 2006 г. фонд заработной платы в отчетном 2007 г. вырос на 22% и опередил инфляцию. Среднемесячная заработная плата по году составила 4 471 руб.

2.2 Анализ системы отдела кадров

Все работники предприятия ООО «ХимМонтажСервис» в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции и оказанием услуг.

Промышленно-производственный персонал ООО «ХимМонтажСервис зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

- рабочих (основных и вспомогательных);

- инженерно-технических работников (ИТР);

- служащих;

- младший обслуживающий персонал (МОП);

- работников охраны Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение / В. Г. Зинов. - М.: Инфра-М, 2007. - С.43..

Так же, персонал ООО «ХимМонтажСервис», весьма полезно при анализе производственной деятельности предприятия подразделять по следующим категориям: руководители; специалисты; служащие; рабочие; младший обслуживающий персонал.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

По уровню квалификации рабочие ООО «ХимМонтажСервис делятся на: малоквалифицированных и высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

- специалист 1,2,3, категории;

- без категории.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления ООО «ХимМонтажСервис». По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются ООО «ХимМонтажСервис»: высшего, среднего, низшего.

Основные профессии ООО «ХимМонтажСервис», это: электрогазосварщики; монтажники; слесари по ремонту электросиловых установок; специалисты механосборочных и других работ (токари, фрезеровщики и так далее).

Основные направления деятельности (оказываемые услуги, работы) - это производство ремонта и обслуживание трубопроводов, ректификационных и других колон химических производств, специализированного оборудования этого же назначения (силовые приводы, перемычки, задвижки, кронштейны, стойки и другие). Кроме этого, оказываются услуги населению по изготовлению оконных, балконных и витринных рам из алюминиевого профиля с их последующей установкой.

кадровый планирование квалификация резерв

2.3 Планирование численности кадров

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «ХимМонтажСервис», обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров (специалистов ОТиЗ). Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор и отбор персонала.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и в подразделения, профессиональное развитие работников.

6. Обучение персонала.

7. Оценка трудовой деятельности персонала.

8. Административное движение персонала: повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей компании руководство ООО «ХимМонтажСервис» определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Считается, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов на «ХимМонтажСервис» начинается с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство оценивает и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Существует несколько методов анализа содержания работы. В ООО «ХимМонтажСервис» применяется комбинированный метод, основанный на наблюдением за работником, формальным определением и регистрацией всех выполняемых им задач и действий, а так же сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и так далее.

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

В общем виде, этот процесс можно изобразить на схеме:

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2.3.1. Процесс кадрового планирования

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2007 год ООО «ХимМонтажСервис» (приведено в Приложении 1) составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2004 год составляет 200 дней или 1 600 часов (см. приложение 2).

Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03

(чел). (2.3.1.)

Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.

Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы. Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий и объектов с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии Кибанов, А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2005. - С.56 - 58..

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

(чел) (2.3.2.)

На ООО «ХимМонтажСервис» явочное число рабочих в смену составило 88 человек.

Рассчитаем среднесписочное число рабочих по коэффициенту среднесписочного состава. Зная номинальный и действительный фонды времени, с начала найдем коэффициент среднесписочного состава:

(2.3.3.)

Теперь определим среднесписочное число работающих:

(чел). (2.3.5.)

Среднесписочное число основных рабочих данного предприятия составило 111 человек.

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам Маренков, Н. Л. Управление персоналом организаций / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М.: Инфра-М, 2007. - С.45 - 46..

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и другие), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и другие).

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников: высшего и внутреннего.

Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность.

Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.

Метод отбора персонала можно изобразить на схеме.

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2.4.2. Метод отбора персонала

Таким образом, использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

2.4 Планирование системы повышения квалификации

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и обучения вообще, проводится анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности компания, прежде всего, определяет способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство устанавливает, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, не всегда предоставляется достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

2.5 Формирование резерва кадров

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, бирже труда, направление заключивших контракт людей на специальные образовательные курсы. Иногда, в ООО «ХимМонтажСервис» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме Камеонский, С. А. Методология и методы социальной психологии / С. А. Каменский. - М.: Наука, 2004. - С. 96 - 108..

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

2.6 Итоги кадрового планирования

Управленческое обследование системы управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» не выявило сколько-нибудь серьезных проблем, связанных с данной деятельностью. Возможные препятствия возможны в дальнейшем.

Развитие системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, целиком и полностью зависит от экономического положения данной производственной фирмы. Пока хватает средств на развитие, рост подсистем обеспечения производственной деятельности, будет обеспечен. Но стоит благоприятной ситуации ухудшится, к примеру, из-за кризиса, то уже никто не берется спрогнозировать возможные последствия.

Соответственно, можно порекомендовать следующее. Поскольку система управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» при всей ее эффективности и богатой истории, обладает небольшим опытом деятельности в современных рыночных условиях, необходимо провести мероприятия, направленные на поднятие уровня ее жизнеспособности:

- системы планирования, набора и отбора персонала, необходимо включать в стандартные системы планирования производством, так как сейчас, они представляют собой отдельное направление деятельности на предприятии в рамках ОТиЗа. И их развитие происходит хоть и в корпоративной структуре организации, но отдельно от развития производственной деятельности самого предприятия, то есть мало его учитывает.

- методы и приемы оценки и развития персонала довольно громоздки, очень затратные, и поэтому применяются или очень поверхностно, или от случая к случаю (в зависимости от экономических возможностей). Необходимо их усовершенствовать именно с этой позиции - более экономного расходования средств на них, что позволит применять их в независимости от финансового состояния предприятия.

- необходимо учитывать ситуацию с подготовкой рабочих и управленческих кадров - ситуация на рынке рабочей силы ухудшается из-за демографического развития страны (уменьшается рождаемость, растет смертность, что приводит к дефициту рабочих рук), повышения уровня образования (как это не странно - чем выше культурный уровень образования - тем меньше простых рабочих и тем больше административно-управленческого персонала). Это требует или изменять производственную организацию производства (переход к более фондоемким производствам и сокращения трудоемкости) или реорганизация всей системы подготовки и привлечения кадров.

- дальнейшее повышение качества трудовой жизни, усовершенствования организации и условий труда за счет развития более приспособленных к человеку технологий и оборудования, что приведет к повышению производительности труда Мамин Б. Н. Креативные команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия // Консультант директора. - 2004. - №9. - С.12 -15..

Таким образом, все выше указанные положения, должны привести к увеличению стойкости системы управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» с учетом современных условий хозяйствования.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: