Виды и функции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по предмету:

«Основы менеджмента»

на тему:

«Виды и функции менеджмента»

Введение

Как самостоятельный вид деятельности менеджмент начал формироваться во второй половине XIX века. Менеджмент непосредственно относится к управлению бизнесом, предпринимательской фирмой, а не обществом в целом. Существует, однако, мнение что менеджмент необходим и для государственных организаций.

В основе возникновения менеджмента лежит отделение капитала-собственности от капитала-функций.

Появление самостоятельного менеджмента связано со следующими условиями:

Органическим строением капитала, развитием машинного производства, возрастанием требований к управлению, неспособностью собственника и предпринимателя справиться со все возрастающими трудностями управления;

Возникновением большого количества субъектов рыночной экономики, возрастанием объема и усилением рыночных связей;

Развитием конкуренции и неустойчивостью рыночной экономики, которые обуславливают необходимость профессионального подхода к управлению;

Появлением крупных корпораций, приводящим к увеличению объема и сложности управленческих работ, которые могут быть выполнены только специальным аппаратом работников. Именно в корпорации менеджмент окончательно отделяется от самоуправления собственника и предпринимателя;

Рассредоточением собственности между акционерами, в результате чего появились новые функции управления акционерным капиталом, распределением прибыли между акционерами и др.

Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, трансформацией тоталитарного государства в демократическое, а в области управления - заменой административно-командной системы рыночной.

Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование управления в социальных системах на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.

1. Виды менеджмента

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практики управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать, как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое, «информационное».

В этой связи большое значение имеет изучение не только общих принципов, закономерностей и методов менеджмента, но и особенностей их применения в различных странах. Следует отметить, что каждая страна имеет свои особенности в бизнесе и менеджменте.

В настоящее время можно выделить три основные модели (системы) менеджмента:

Американская модель.

Японская модель.

Маркетинговая модель.

Американская модель (система)

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений.

В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнение таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Американский менеджмент в 80-е гг. претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Однако зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской кампании.

В общем, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система».

При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

В американской модели менеджмента представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск кандидатов на конкретную должность, иными словами людей приспосабливают к системе.

Японская модель (система)

В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система.

Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке.

Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических, неповторимых элементов.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;

Организация групповой работы;

Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса;

Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали.

Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование. Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию.

В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории».

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Маркетинговая модель (новая философия управления)

Суть маркетинговой модели - новой «философии» управления определяется следующими моментами:

ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, организации на освоение новых возможностей и т.п.).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:

размер фирмы;

характер продукции;

характер среды, в которой она действует.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются сама фирма и ее среда. Большинство американских компаний осуществляют отдельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Общее же направление эволюции - переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления в значительной степени индивидуализированного производства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;

небольшое число уровней управления;

структура, основанная на группах (командах) специалистов;

характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

2. Функции менеджмента

Когда говорится о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.

Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

Функция - это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого.

Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.

Дать исчерпывающий перечень функций управления очень трудно. Несмотря на многообразие их можно разделить на общие и конкретные.

К общим функциям относятся: прогнозирование и планирования; мотивация; координация и регулирование; организация; контроль; учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.

К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.); управление НТП; экономические функции; политические функции.

Вся огромная совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:

Принятие управленческого решения;

Реализация решения;

Контроль.

Каждая из функций может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 1 предлагается один из возможных вариантов.

Табл. 1

Функции управления	Составляющие функций управления
Принятие управленческого решения	Прогнозирование
	Планирование
Реализация решения	Организация
	Координация и регулирование
	Активизация и стимулирование
Контроль	Учет
	Анализ

Остановимся на характеристике общих функций управления.

Прогнозирование и планирование

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников и т.п. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

Полнота планирования - учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

Точность планирования - использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

Ясность планирования - формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

Непрерывность планирования - планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

Экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды.

Организация.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек. Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.

Мотивация и стимулирование

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда:

Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.

В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Контроль

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Классификация видов контроль приведена в Приложении 4.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Координация и регулирование.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректировок, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организации, что возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

менеджмент мотивация стимулирование управление

Заключение

В этой работе рассматривались только основные функции управления. Специфические функции не рассматривались т. к. состав специфических функций зависит исключительно от состава и структуры производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Специфические функции могут быть или не быть, в зависимости от специфики предприятия. Общие функции управления должны быть всегда, т.е. функция планирования подразумевает плановый отдел; функция организации - производственный отдел; функция контроля - бухгалтерский отдел.

Все функции управления «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте, составляя замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.

Практически функции взаимопроникают друг в друга: в любом плане всегда есть функция организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором, и т.д.

Рассмотрев современную систему организации управления. В частности функции управления в менеджменте можно выделить несколько признаков, которые присущи так называемому «отличному менеджменту».

Склонность к действию. В хорошо организованных фирмах особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые могут их уничтожить.

Простые структуры и небольшая численность. В крупных преуспевающих компаниях подразделения организованы по принципу «чем меньше, тем лучше».

Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителе граничит с фанатизмом.

Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технологии) - вот ключ к производительности.

Автономия. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание, идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию не всех уровнях.

Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайся бизнесом, которого не знаешь.

Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других моментах.

Эти признаки одинаково характерны как для крупных корпораций, так и для мелких компаний, фирм.

Из эти признаков можно вывести основные правила, которыми должен руководствоваться руководитель любой крупной корпорации или мелкой фирмы:

Главное не зарываться в бумагах - действовать.

Не усложнять структуры.

Контактировать с людьми.

Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.

Делать упор на несколько основных ценностей.

Делать то, что знаешь лучшим образом.

Контролировать, но не давить.

Список литературы

Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание, управление. М., 1982 г.

Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 1993 г.

Вахрушев В. Принципы японского управления, М., 1992 г.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, М., 1995 г.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - З-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 г.

Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991 г.

Доблаев В.Л. Теория организации. М., 1995 г.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002 г.

Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 1997.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992 г.

Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М., 1983 г.

Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002 г.

Семенова И.И. История менеджмента. Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 г.

Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003 г.

Приложение 1

Характеристики менеджмента	Модели (системы)
	японская	американская
Постановка целей и планирование	Преимущественно долгосрочные	Преимущественно кратковременные
Организация управления	Нестандартная, гибкая	Формализованная
Разделение труда	Совмещение профессий, неспециализированная карьера	Четкое разделение функций
Состав менеджеров	Преобладают инженеры	Преобладают экономисты и юристы
Наем на работу	Долгосрочный	Краткосрочный
Формы ответственности	Коллективная	Индивидуальная
Заинтересованность	В успехе организации в целом	В успехе конкретного участка, рабочего места
Формы стимулирования	Моральное, материальное, по коллективным результатам, продвижение по службе	Материальное стимулирование по индивидуальным результатам
Повышение квалификации и переподготовка	Внутрифирменное обучение без отрыва от производства	Специальные программы повышения квалификации в школах бизнеса
Контроль	Неформальный, коллективный	Формальный, индивидуальный
Разрешение конфликтов	Переговоры с помощью посредника, нахождение консенсуса	Переговоры с помощью юристов и суда
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства, медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению, перемещение в должности происходит быстро
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, ротация места работы (должности)	Узкая специализация
Процесс принятия решения	Принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро	Индивидуальность принятия решение менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников - социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу и др.)	Краткосрочный найм, частая смена работы. Главный мотив - экономические факторы (деньги)
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Приложение 2

Американская модель	Японская модель	Маркетинговая модель
1. Найм работников на относительно короткое время. 2. Индивидуальное принятие решений. 3. Индивидуальная ответственность. 4. Быстрое развитие и продвижение. 5. Механизмы явного, точного контроля. 6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали). 7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому.	1. Пожизненный найм работников. 2. Коллективное принятие решений. 3. Коллективная ответственность. 4. Медленное развитие и продвижение. 5. Механизмы косвенного контроля. 6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход). 7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности.	1. Долгосрочный найм. 2. Коллективное принятие решений. 3. Индивидуальная ответственность. 4. Медленное развитие и продвижение. 5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями. 6. Умеренно специализированная карьера работников. 7. Холистический подход, включая семью.

Приложение 3

Преимущества	Недостатки
Централизация
Вызывает уменьшение числа уровней управления. Сокращает маршруты прохождения документов Решения принимаются управляющими, хорошо представляющими себе работу всей организации. Лица, принимающие решение, обычно имеют лучшие образование и подготовку. Устранение дублирования работ снижает затраты. Значительно большая согласованность принимаемых решений на всех уровнях управления организацией.	Потеря гибкости управления. Ухудшение оперативности управления. Решения принимаются управляющими, плохо осведомленными о конкретных обстоятельствах. Лица, принимающие решение, редко вступают в прямые контакты с работниками, реализующими эти решения. Протяженные линии коммуникации вызывают значительные потери времени. Увеличение вероятности принятия неверных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке.
Децентрализация
Решения принимаются быстро. Решение принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией о сложившейся ситуации. Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений повышает их компетенцию и заинтересованность в результатах работы. Создаются лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена.	Увеличение объемов управленческой работы по согласованию вопросов между различными службами. Вероятность неполной информации в принятии решения и слабой координации подразделений. Оплата управляющих выше, т.к. на низших уровнях требуются более образованные и выше оплачиваемые управляющие. Заинтересованность управляющего в более успешной работе своего подразделения, а не организации в целом. Препятствует унификации процедур работы всех подразделений организации.

Размещено на Allbest.ru