Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение 2
• 1. Теоретико-методические аспекты разработки стратегии предприятия и его организационной структуры 5
• 1.1 Сущность стратегии и этапы ее разработки 5
• 1.2 Информационное обеспечение разработки стратегии предприятия 12
• 1.3 Виды и особенности организационных структуры предприятия 16
• 1.4 Особенности стратегий российских фармацевтических компаний 20
• 2. Проектный раздел. Разработка стратегии и рекомендаций по совершенствованию структуры 24
• 2.1 Характеристика объекта исследования 24
• 2.1.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры 24
• 2.1.2 Исследование фармацевтической отрасли России и рынка иммуно-биологической продукции 31
• 2.1.3 Определение направлений развития НПК «Комбиотех» 44
• 2.2 Разработка стратегии развития для НПК «Комбиотех» 48
• Заключение 66
• Библиографический список источников 68
• Приложения 71

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Рынок иммуно-биологической продукции обладает целым рядом специфических особенностей, он характеризуется высокой емкостью и стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций, в то же время велика зависимость предприятий, работающих на данном рынке, от госзаказа. В то же время, как и большинству российскиих рынков, рынок иммуно-биологической продукции характеризуется высоким уровнем конкуренции не только между российскими компаниями, но и между производителями из других стран.

НПК «Комбиотех» является одной из компаний, работающих на российском рынке иммуно-биологической продукции. На текущий момент у компании возникла необходимость в разработке стратегии дальнейшего развития, а также внесения изменений в организационную структуру для повышения гибкости компании и эффективности ее деятельности в условиях усиления конкуренции при одновременном влиянии финансового кризиса на рынок в целом и на предприятие. Кроме того, в связи с тем, что НПК «Комбиотех» наращивает долю коммерческих продаж (продажи не в рамках госзаказа), необходимость разработки новой стратегии становится крайне актуальной.

Таким образом, целью данной работы является разработка стратегии и рекомендаций по совершенствованию организационной структуры НПК «Комбиотех».

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретико-методические основы формирования стратегии и организационной структуры предприятия;

· проведен анализ условий функционирования НПК «Комбиотех» и выявлены ограничения, накладываемые рынком и внешней средой на деятельность предприятия;

· оценена текущая стратегия НПК «Комбиотех»;

· разработана стратегия развития НПК «Комбиотех», предложены изменения в организационной структуре НПК «Комбиотех» и проведена оценка экономической целесообразности разработанных предложений и стратегии.

В качестве объекта исследования выступает НПК «Комбиотех». Предметом исследования является стратегия и организационная структура НПК «Комбиотех».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области стратегического управления, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы таких авторов как Ансофф И., Баринов В.А., Виханский О.С., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж., Портер М., Фатхутдинов Р.А. и др.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности НПК «Комбиотех».

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы, методы опроса и экспертных оценок.

Практическая ценность исследования заключается в том, что их использование позволит НПК «Комбиотех» совершенствовать свою текущую деятельность, определить перспективы развития и достичь устойчивых конкурентных преимуществ в условиях кризиса и усиления конкуренции на рынке.

1. Теоретико-методические аспекты разработки стратегии предприятия и его организационной структуры

1.1 Сущность стратегии и этапы ее разработки

Изучение зарубежного и отечественного опыта свидетельствует, что одним из мощных потенциальных резервов развития предприятий служит активное и умелое использование в их деятельности принципов и методов стратегического управления. Стратегическое управление рассматривается как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации [5]. Стратегическое управление обеспечивает разработку стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых [4]. Нужно отметить, что термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное - это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [4]. Стратегия устойчивого развития предприятия определяется как комплекс экономических, социальных, политических и иных мероприятий, с помощью которых современное промышленное предприятие может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних возможностях развития [6].

Из определения следует, что стратегия устойчивого развития предприятия является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей отдельного предприятия, и поэтому не существует единой стратегии устойчивого развития для всех предприятий. Разработка отдельных видов функциональных стратегий предприятия невозможна без взаимодействия с целями и задачами, стоящими перед другими стратегиями. В этом проявляется эффект синергизма управления, оценка и учет которого позволит предприятию выйти на новый уровень конкурентоспособного управления [2].

Синергетический эффект проявляется, прежде всего, в увеличении суммарного эффекта от реализации отдельных видов функциональных стратегий. Оперативность синергизма проявляется в технологических и управленческих нововведениях, происходящих в процессе деятельности предприятия, продиктованной направлением общей корпоративной стратегии предприятия. Связь оперативного синергизма (возникающего на уровне формирования функциональной стратегии) с конкурентоспособностью и потенциалом предприятия проявляется таким же образом, как и эффект от реализации системы управленческих решений: 1) через экономию затрат при неизменном уровне технологии, или 2) через улучшение потребительских свойств товара при неизменных затратах [6].

Все синергетические эффекты разработки эффективной функциональной стратегии можно описать тремя переменными: увеличением прибыли в денежном выражении, снижением оперативных расходов и снижением потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом считается ускорение изменений этих переменных. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий предприятия должно базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед предприятием в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий предприятия должно базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед предприятием в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности.

При разработке как функциональной, так и корпоративной стратегии бизнеса следует, прежде всего, ориентироваться на накопленный другими предприятиями опыт, оформленный в типовые стратегии. На этапе формирования стратегии обосновываются цели и философия предприятия, а также правила, процедуры, концепция и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты [10].

В качестве основных этапов формирования стратегии о развития предприятия в работе выделяются: непосредственно разработка стратегии; внедрение; контроль [11].

Деятельность по разработке и внедрению стратегии развития может быть условно сгруппирована на следующие крупные блоки: анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; оценку конкурентной позиции промышленного предприятия в отрасли (прочности бизнеса); оценку стратегических альтернатив; формирование образа будущего промышленного предприятия. Разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии [4].

Представленные этапы тесно взаимосвязаны друг с другом и поэтому могут опираться на единые методические и научные подходы для их реализации. Это проявляется особенно ярко при разработке конкурентной стратегии устойчивого развития промышленного предприятия.

Разработка стратегии предприятия должна базироваться на проведении его комплексной диагностики (рис. 1.1) [6].

В качестве базовых этапов, фаз и составных частей комплексной диагностики предприятия можно рассматривать следующие. Этапы - анализ внешних и внутренних факторов; фазы - финансово-экономический анализ, функциональная диагностика и стратегическая диагностика; составные части - составляющие фаз, например, для функциональной диагностики - маркетинг, производство, снабжение, персонал и т.п.

На рис. 1.2 представлена схема фаз и составных частей модели комплексной диагностики деятельности предприятия [2]. На первом этапе исследования должна фиксироваться общая динамика развития системы (для предприятия это - динамика финансовых результатов, валюты баланса, величины собственного капитала и пр.), на втором этапе целесообразно проводить анализ (разделение объекта исследования на составляющие и детальное автономное изучение этих частей), а на третьем - синтез (т. е. изучение внутренней функциональной связи этих частей).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Модель комплексной диагностики деятельности предприятия

Для предприятия третий этап исследования - это синтез выявленных целей развития по отдельным аспектам хозяйственной деятельности для формирования интегральной сбалансированной стратегии предприятия. Пренебрежение третьим этапом может привести в тупик итоговые результаты диагностики, так как внутренняя связь системы часто является противоречивой (т. е. выводы, вытекающие из результатов анализа, часто не стыкуются друг с другом, поэтому необходимо найти между ними разумный баланс).

Можно сделать вывод о том, что реализация данного подхода, основанного на анализе и последующем синтезе, дает возможность адекватно оценить сложившуюся систему управления и финансовое положение предприятия и сформулировать предложения, обеспечивающие максимальный рост ее финансовых результатов. Так, например, данный подход позволяет разрешить проблемы «состыковки» различных аспектов деятельности предприятия, остро стоящие практически перед предприятием.

Таким образом, выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом управлении используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рис. 1.3) [18].

· стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

· стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

· стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Рис. 1.3. Матрица Портера

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рис. 1.4). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия [3].

Рис. 1.4. Матрица Ансоффа

1. Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции.

2. Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции.

3. Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю.

4. Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.

Один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения. Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии результатам анализа среды (использованию возможностей среды мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора усилению входных барьеров) потенциалу организации (сильным сторонам слабым сторонам имеющимся ресурсам аккумулированному опыту последовательности привнесения дополнительной стоимости отношениям внутри коллектива) природе коллектива (социальным интересам сотрудников оценке деятельности организации сотрудниками) отношениям с общественностью (федеральной местной) ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей ценностям начальников) [11].

1.2 Информационное обеспечение разработки стратегии предприятия

Большое значение в процессе разработки стратегии развития предприятия играет анализ внешней и внутренней среды, который является основой для разработки стратегии. Для проведения анализа и определения направлений инновационного развития требуется исследование информации о внешней и внутренней среде компании, которая может быть собрана и проанализирована с использованием представленных ниже методов.

Исследование внешней среды позволит оценить общие условия функционирования как предприятия, так и его конкурентов. Это позволит выявить ограничения, накладываемые на развитие рынка и его движущие силы. Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа (таблица 1.1) [8]. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы).

Таблица 1.1 PEST-анализ факторов макросреды

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей (знак «+»)	Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Политические факторы
2. Экономические факторы
3. Социальные факторы
4. Технологические факторы

Для заполнения представленной выше таблицы используются следующие источники информации и методы: 1. выявление перечня ключевых факторов внешней среды: анализ вторичных источников, отражающих состояние рынка; проведение опроса сотрудников предприятия, работающих на производстве, а также отдела маркетинга и продаж; опрос поставщиков; опрос экспертов; 2. оценка факторов - экспертная оценка с привлечением сотрудников производства, продаж и маркетинга, поставщиков и специалистов исследовательских компаний. Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа для участников рынка и анализируемого предприятия.

Анализ конкуренции также направлен на оценку рынка, однако при этом детально анализируется состояние отрасли и перспективы ее развития для оценки перспектив предприятия в ней [17]. В качестве источников информации могут быть использованы: сайты, годовые и квартальные отчеты конкурентов, информация, размещаемая о них в открытых источниках информации; отчеты исследовательских компаний; данные анализа потребителей предприятия; результаты экспертных оценок; проведение изучения конкурентов методом «таинственного покупателя»; статистические данные.

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может также проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции (рис. 1.5) [18].

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5 Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов [20].

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики емкости рынка, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Емкость рынка - потенциально возможный объем продаж определенного товара на рынке в течение заданного периода, зависящий от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности [23]. Анализ емкости и ее динамики может быть проведен с использованием статистических данных о рынке, оценок, приводимых в открытых источниках информации исследовательскими компаниями, а также на основе данных о среднедушевом потреблении продукции, рассчитываемом Госкомстатом [8].

Проведение сегментации рынка и оценка особенностей поведения потребителей необходимы для того, чтобы оценить, какие сегменты рынка существуют, насколько удовлетворены их потребности, существуют ли на рынке незаполненные ниши, какие стратегии сегментации используют конкуренты, какие требования предъявляют потребители к продукции и компании-производителю [12]. Очевидно, что в данном случае также требуется обработка большого объема вторичной информации, в первую очередь, отчетов исследовательских компаний. Опрос существующих потребителей предприятия является необходимым.

Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели (первичное исследование - опрос и наблюдение): наиболее популярные среди потребителей товары и услуги; предпочитаемые марки (компании, страны); частота (интенсивность) совершения покупок; мотивация потребления; осведомленность о товарах и услугах; факторы, влияющие на совершение покупки, и др. [21]

Анализ внутренней среды предприятия может быть проведен как на основе существующих источников информации (отчетность, динамика продаж, клиентская база, прайс-листы, ассортиментная матрица, рекламная деятельность и др.), так и путем интервьюирования сотрудников производства, отделов маркетинга, продаж и персонала. Это позволит получить объективную картину текущего состояния предприятия. Для создаваемого предприятия описываются и анализируются предполагаемые характеристики предприятия.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть - службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы.

Для выявления ключевых преимуществ используется метод SWOT - совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз [5].

1.3 Виды и особенности организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [22]. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура -- это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению [25].

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой [15].

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная [13].

1. Линейная структура управления (ЛСУ). Данная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал (исполнителей) и бизнес-процессы - со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенное подразделение. В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку - линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только своего подразделения. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.

2. Функциональная структура управления (ФСУ). Построение данной структуры управления основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия -- на воздействия по функциям. Эта организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров предприятия, усложнением процесса сбыта, появлением новых продуктов и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации эффективной координации и контроля за их исполнением.

ФСУ предполагает разделение всей деятельности предприятия, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются снабжение, сбыт, маркетинг, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ-служба) и т.д. Функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия или его заместителям. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны. Главным недостатком использования ФСУ является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов).

3. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ).

Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения -- использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

В ЛФСУ линейный руководитель разделяет общее управление своим подразделением по функциям. Он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те в свою очередь осуществляют технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления, в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение численности управленческого штата.

4.Дивизионные структуры управления (ДСУ).

Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства по какому-либо критерию (продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли). Т.к. ДСУ строится под конкретные виды продуктов, она закладывает предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению максимума прибыли. Обособление функций по видам продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате предприятия большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.

5. Матричная структура управления (МСУ).

Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование рекомендуется при разработке и внедрении новых продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер - она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.

Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными предприятиями. Обычно на практике руководство использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.

1.4 Особенности стратегий российских фармацевтических компаний

Особенности стратегического управления на российском фармацевтическом рынке определяются его динамичным ростом и уникальной структурой потребления лекарственных средств (ЛС). Несмотря на то что в перспективе, глобальные тренды в России возобладают, в настоящее время факторы успеха определяются особенностями развивающихся рынков. Специфика растущего рынка состоит в необходимости постоянного обновления бизнес-процессов и персонала компании. В то же время, по мере роста, бизнес в России все больше и больше влияет на оценку компаний на фондовом рынке, что повышает ответственность и ведет к росту напряженности работы на российском рынке.

Действующим в России менеджерам часто бывает трудно объяснить в головном офисе фармацевтической компании, чем вызваны те или иные изменения на рынке, в частности, чем объясняется увеличение продаж. Усугубляет эту ситуацию разница в оценках рынка, исходящих от аналитических компаний, а также отсутствие возможности получения оперативных данных о проблемах общественного здоровья. Усложнение оценки объемов потребления ЛС характерно для всего фармрынка, что объясняется увеличением торговых операций между странами, расширением номенклатуры продуктов, а также параллельными импортно-экспортными операциями [24].

Необходимость синхронизации деятельности головных офисов и менеджеров локального рынка в подходах к стратегическому планированию носит объективный характер. Несмотря на отсутствие понимания ясных перспектив, общий тренд развития рынка позитивный, а инвестиции в персонал и инфраструктуру на развивающихся рынках дают более значительный экономических эффект, чем на зрелых, и это является основным аргументом в пользу инвестирования в российский рынок. Как условие стратегического управления можно отметить быстрый рост затрат на ведение бизнеса в РФ, в частности на продвижение (на 30% в год) и персонал. Средняя продолжительность офисной жизни московского сотрудника составляет 2 года, после чего следует смена работодателя с ростом заработной платы на 30-40%. Общая тенденция такова, что увеличение стоимости персонала значительно опережает рост его качества. По данным AIPM, добровольная текучка кадров в РФ составляет 16%, в то время как, например, в Германии эта цифра составляет только 6%. В последнее время нехватка кадров, особенно на уровне медицинских представителей, обострилась, что объясняется позитивной динамикой уровня доходов в медицинской сфере и повышением престижа врача. Серьезную проблему составляет отсутствие объективных оснований для оценки эффективности деятельности медпредставителей, годовая стоимость работы которых в России выросла до 40-70 тыс. долл. Соответственно, нет возможностей, с одной стороны, сформировать эффективную систему бонусов, с другой - обеспечить адекватный коучинг персонала.

Основной целью стратегического управления является возврат от вложенного капитала в долгосрочной перспективе; использование иных индикаторов для оценки эффективности стратегии является ошибочным. Стратегическое управление, определяющее магистральный путь развития компании и начинающееся с поиска объективных изменений, которые могут являться основной для инноваций, должно быть отделено от годового планирования с распределением ресурсов в перспективе 3-5 лет. Критериями хорошо разработанной стратегии являются уникальное предложение по сравнению с конкурентами, дифференцированная по отношению к конкурентам цепочка формирования стоимости, ясное понимание альтернатив и того, чего не следует делать, согласованность действий и их синергия; поддержание позиций с постоянным улучшением этого процесса [18].

Россия относится к категории стран, где точность планирования составляет всего лишь 32%, в то время как адекватным уровнем, к которому необходимо стремиться, является 65-70% [24]. Необходимо также учитывать планируемые инвестиции в других отраслях экономики, которые, с одной стороны, неизбежно обернутся рисками в части влияния на здоровье персонала и населения в целом, с другой стороны, создадут материально-технические предпосылки для развития фармацевтической отрасли. Стоит внимательно посмотреть не только на государственный, но и частный сектор экономики как заказчика корпоративных программ в сфере здравоохранения в перспективе на 3-5 лет.

Успешные российские компании, вне зависимости от реализуемых ими стратегий, действуют в направлении, обозначенном в концепции Стратегии развития фармацевтической промышленности до 2020 г., разрабатываемой. Государство имеет возможность ускорить процесс расширения позиций отечественной продукции на внутреннем рынке, создав на базе нескольких производственных активов госкорпорацию и делегировав ей основные поставки по ДЛО регионального уровня.

Началу активизации инвестиций в производственном секторе российского рынка предшествовало заметное повышение эффективности деятельности ведущих отечественных производителей, которое произошло в 2005 г. В дистрибьюторском секторе аналогичный рубеж был пройден в 2007 г., что явилось предпосылкой для начала в 2008 г. процесса инвестирования, когда доля иностранного капитала в дистрибьюции выросла с 13 до 28% (за счет продажи 50% акций «СИА Интернейшнл» TPG Capital и 75% акций «Морон» Oriola-KD Corporation). Аспектами повышения эффективности деятельности дистрибьюторских компаний на современном этапе являются оптимизация издержек, рост производительности, повышение прибыльности ассортимента, развитие рентабельного сервиса высокого качества, оптимизация организационной структуры, формирование системы управления рисками [24].

2. Проектный раздел. Разработка стратегии и рекомендаций по совершенствованию структуры

2.1 Характеристика объекта исследования

2.1.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры

Научно-производственная компания «Комбиотех» была создана как акционерное общество закрытого типа в 1992 году. Целью создания компании являлась разработка генноинженерной вакцины против гепатита В и комбинированных форм на ее основе.

Адрес компании: 117997 Москва, ул. Миклухо-Маклая 16/10, корп. 71.

Численность персонала - 67 человек.

Одним из главных достижений компании НПК «Комбиотех» является создание в 1995 году генноинженерной вакцины против гепатита В. До этого времени вакцины против гепатита В являлись предметом импорта, а технологии их производства - «ноу хау» зарубежных фирм. С появлением российской вакцины национальный календарь прививок был дополнен вакцинацией против гепатита В.

В конце1990-х годов НПК «Комбиотех» совместно с Пермским НПО "БИОМЕД" создала технологии производства комбинированных вакцин против коклюша, столбняка, дифтерии, гепатита В и наладила их выпуск. Также был разработан новый препарат для экстренной профилактики гепатита В - «Антигеп».

Продукция НПК «Комбиотех» защищена патентами Российской Федерации и рядом научных статей. В НПК «Комбиотех» штат сотрудников составляют высококвалифицированные специалисты, среди которых 11 кандидатов наук. Производство сертифицировано Национальным органом контроля медицинских иммунобиологических препаратов. Процедура контроля качества обеспечивает выпуск вакцины, соответствующей по своим параметрам всем требованиям Национального органа контроля и рекомендациям ВОЗ. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 25 июня 1998 года №651 ЗАО НПК «Комбиотех» присвоено звание «Поставщик продукции для государственных нужд России». НПК «Комбиотех» располагается в г. Москве на территории Института Биоорганической Химии им. М.М. Шемякина и Ю.А. Овчинникова Российской Академии Наук.

В настоящее время компания сотрудничает с научно-производственными объединениями г. Перми «БИОМЕД», г. Новосибирска «Вектор-Бест», Институтом биохимии и физиологии микроорганизмов им. Г.К. Скрябина РАН г. Пущино, Российским Кардиологическим Научно-производственным комплексом МЗ РФ г. Москвы и другими предприятиями. Сегодня, как и 16 лет назад компания НПК «Комбиотех» остается ориентированной на нужды отечественного здравоохранения.

Миссия НПК «Комбиотех» - обеспечение здоровья нации и стратегической безопасности России посредством производства высококачественной и доступной иммуно-биологической продукции, отвечающей международным стандартам, что позволяет акционерам и партнерам успешно развивать бизнес, осваивать новые виды продукции и рынки сбыта, а персоналу компании получать достойное вознаграждение и реализовать свой творческий потенциал.

В настоящий момент НПК «Комбиотех» выпускает 3 основных типа иммуно-биологической продукции:

1. Моновалентные вакцины (моновакцины):

· РЕКОМБИНАНТНАЯ ДРОЖЖЕВАЯ ВАКЦИНА ПРОТИВ ГЕПАТИТА В - представляет собой полученный генно-инженерным методом поверхностный антиген вируса гепатита В (HBsAg) подтипа ayw, наиболее распространенного в России. Вакцина содержит консервант мертиолят в концентрации менее 0,005%.

· ВАКЦИНА ГЕПАТИТА В РЕКОМБИНАНТНАЯ, ДРОЖЖЕВАЯ, ЖИДКАЯ, БЕЗ КОНСЕРВАНТОВ - рекомбинантный поверхностный антиген вируса гепатита В (HBsAg). Вакцина не содержит консервантов.

2. Комбинированные вакцины (комбивакцины):

· ВАКЦИНА КОМБИНИРОВАННАЯ ГЕПАТИТА В И АНАТОКСИНА ДИФТЕРИЙНО-СТОЛБНЯЧНОГО С УМЕНЬШЕННЫМ СОДЕРЖАНИЕМ АНТИГЕНОВ "БУБО-М" - представляет собой комбинацию рекомбинантного дрожжевого поверхностного антигена вируса гепатита В (HBsAg) и очищенных от балластных белков дифтерийного и столбнячного анатоксинов (АДС-М), адсорбированных на геле алюминия гидроксида. Препарат содержит в одной прививочной дозе (0,5 мл) 10 мкг HBsAg, 5 флокулирующих единиц (U) дифтерийного и 5 антиоксинсвязывающих единиц (ЕС) столбнячного анатоксинов, мертиолят (консервант) 25 мкг. Препарат предназначен для формирования специфического иммунитета к вирусу гепатита В и антитоксического иммунитета против дифтерии и столбняка.

· ВАКЦИНА КОМБИНИРОВАННАЯ «БУБО-КОК» - представляет собой комбинацию рекомбинантного дрожжевого поверхностного антигена вируса гепатита В (HBsAg) и смесь убитых формалином коклюшных микробов и очищенных от балластных белков дифтерийного и столбнячного анатоксинов (АКДС), адсорбированных на геле алюминия гидроксида. Препарат предназначен для формирования специфического иммунитета против коклюша, дифтерии, столбняка и гепатита В.

3. Иммуноглобулины:

· СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ИММУНОГЛОБУЛИН ПРОТИВ ГЕПАТИТА В (АНТИГЕП) - представляет собой иммунологически активную белковую фракцию, выделенную из сыворотки (плазмы) крови доноров, иммунизированных рекомбинантной вакциной гепатита В, очищенную и концентрированную методом фракционирования этиловым спиртом при температуре ниже 0'С. Иммуноглобулин не содержит консерванта и антибиотиков; в нем отсутствуют антитела к ВИЧ 1 и 2, вирусу гепатита С и поверхностный антиген вируса гепатита В.

Таким образом, можно говорить о том, что НПК «Комбиотех» предлагает потребителям несколько видов вакцин, что является несомненным преимуществом компании. Иными словами, НПК «Комбиотех» реализует стратегию диверсификации, работая в трех смежных направления рынка вакцин.

Проанализируем организационную структуру НПК «Комбиотех». Она представлена на рис. 2.1. Можно сделать следующие выводы по анализу организационной структуры НПК «Комбиотех»:

· структура является линейно-функциональной, при которой функции предприятия четко разделены и практически исключено их дублирование;

· производство обеспечивается отделом снабжения и имеет собственный склад готовой продукции;

· в структуре присутствует отдел биологического и технологического контроля, отвечающий за качество закупаемого сырья и готовой продукции;

· лаборатория биотехнологий занимается разработками (НИОКР);

· отдел информационных технологий обеспечивает IT-сторону деятельности компании;

· бухгалтерия отвечает за финансово-экономические и бухгалтерские аспекты деятельности НПК «Комбиотех».



Рис. 2.1. Организационная структура НПК «Комбиотех»

Несмотря на то, что организационная структура НПК «Комбиотех» в целом может быть признана эффективной и реализующей основные функции, однако, как видно, на сегодняшний день в структуре НПК «Комбиотех» нет отдела маркетинга или аналитического отдела и отдела рекламы (менеджера по рекламе), которые выполняют функции поддержки продаж НПК «Комбиотех», определяют политику продвижения компании и обеспечивают информационное обеспечение разработки направлений развития НПК «Комбиотех» на рынке иммуно-биологической продукции.

Организационная структура НПК «Комбиотех» характерна для компаний типа «D» (Dominant product) по классификации в зависимости от уровня диверсификации, т.е. компаний, основной бизнес которых ориентирован на выпуск и продажу одного доминирующего продукта, с объемом продаж более 70% от общего объема реализации продукции.

Доминирующий продукт «Моновакцины» выделен серым цветом на текущей бизнес-модели компании (рис. 2.2). Очевидно, что на данный момент компания НПК «Комбиотех» является слабодиверсифицированной.

Рис. 2.2. Бизнес-модель НПК «Комбиотех»

На данный момент НПК «Комбиотех» выпускает только иммуно-биологические препараты, являющиеся частью более общего рынка фармацевтической промышленности. Сначала мы рассмотрим более подробно рынок иммуно-биологических препаратов, а затем в общем фармацевтическую отрасль.

Модель функций НПК «Комбиотех» представлена в Приложении 1. Модель функций - иерархический перечень функций, которые необходимо выполнять в компании для производства продуктов и оказания услуг, представленных в модели бизнеса.

Таким образом, можно говорить о том, что в НПК «Комбиотех» реализуются все необходимые функции, однако, как уже было сказано, исследовательская (аналитическая работа) практически не ведется - она осуществляется преимущественно в рамках лаборатории биотехнологий.

Динамика ключевых показателей деятельности НПК «Комбиотех» за 2006-2008 годы показывает, что благополучие компании напрямую зависит от наличия госзаказа на вакцину против гепатита, осуществляемого в рамках государственной программы по иммунизации населения (рис. 2.3). Выручка от коммерческой реализации остальной продукции хотя и растет довольно высокими темпами, но не покрывает постоянных и переменных затрат. Так в 2007 году компании удалось получить на государственном тендере только небольшой лот по вакцине от гепатита. В результате год завершился с убытком в 650 т. дол, покрытым за счет собственного резервного капитала.

Рис. 2.3. Финансовое положение НПК «Комбиотех» (млн. дол.)

Из динамики прибыли НПК «Комбиотех» видно, что экономическая устойчивость компании находится в критическом состоянии. Основным фактором экономической неустойчивости на данный момент является то, что компания производит продукцию, нацеленную только на один сегмент фармацевтического рынка, на рынок вакцин. А успешность на российском рынке вакцин зависит в основном от политики государства, которое играет по своим правилам, не всегда понятным производителям.

Таким образом, очень низкий уровень диверсификации приводит к рискованному снижению экономической устойчивости компании НПК «Комбиотех».

2.1.2 Исследование фармацевтической отрасли России и рынка иммунобиологической продукции

Начнем с анализа фармацевтического рынка России и влияния внешней среды на него.

Фармацевтическая промышленность одна из ключевых отраслей промышленного комплекса, влияние которой, прямо или косвенно, простирается на все сферы жизнедеятельности современного общества. Вместе с тем, отрасль является одной из самых высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. Она может стать одним из локомотивов инновационного развития России. Российский фармацевтический рынок - один из самых быстрорастущих в мире. В 2007 году его объем составил около 300 млрд. рублей. В ближайшее десятилетие рост продолжится в среднем на 10-12% в год и уже к 2011 году объем рынка может достичь 400-500 млрд. рублей [31].

Доля отечественных препаратов на коммерческом аптечном рынке России в стоимостном выражении не превышает 20-25%. При этом на конец 2007 года российская фармацевтическая промышленность была представлена 525 предприятиями, на которых занято 65,1 тыс. человек. Эти предприятия произвели в 2007 году товарной продукции на 62 млрд. рублей [28].

Российский фармацевтический рынок давно и прочно поделен между крупнейшими производителями. Первой десятке корпораций принадлежит около 30% сегмента коммерческой продажи лекарств, а первым пятидесяти фирмам - более 70% в денежном выражении. В число лидеров попадают в основном западно- и восточноевропейские компании - Sanofi-Aventis, Berlin-Cheme, Astrazeneca. Среди гигантов только одна «россиянка» - компания «Фармстандарт», которая контролирует почти 4% рынка. Однако какими бы мощными ни были фармацевтические корпорации и как бы они ни стремились нарастить объемы продаж в России, крупнейшим игроком все равно остается государство. Именно его участие в закупках лекарств есть основной фактор, влияющий на рост рынка [30].

Неблагоприятная демографическая тенденция в стране в целом сохраняется, хотя темпы уменьшения численности населения страны становятся ниже. В 2007 году превышение рождаемости над смертностью, т.е. положительный естественный прирост наблюдался в 18 субъектах Федерации (против 13-ти в 2006 году). Высокими остаются значения показателя младенческой смертности -- 9,4 детей, умерших до 1 года, на 1 тыс. родившихся в целом по Российской Федерации. В 21 субъекте Федерации произошло увеличение младенческой смертности [29]. Таким образом, до сих пор ситуация с рождаемостью России остается негативной - смертность превышает рождаемость, несмотря на увеличение рождаемости в последние годы. В связи с этим большое внимание необходимо уделять группам «дети» и «пожилое население».

Еще одним значимым для фармрынка социально-демографическим фактором является рост заболеваемости населения России. Согласно данным Госкомстата, с 2000 года наблюдается тенденция к росту числа зарегистрированных больных, а также больных признанных инвалидами (Приложение 2) [32].

Как видно, динамика заболеваемости за исследуемый период показывает колебания, однако, в 2006 году произошел рост заболеваемости. В целом, без учета колебаний, рост заболеваемости населения составил 2,4%. Если данная тенденция сохранится - это увеличит спрос на лекарственные средства, а, следовательно, и объем фармрынка.

Изучение социально-экономического положения Российской Федерации позволяет выявить наиболее общие условия функционирования компании [34]. Говоря о ситуации в России в 2008 году и о влиянии мирового финансового кризиса, можно сказать, что ситуация, складывающаяся на финансовых рынках в сентябре-октябре 2008 года обусловила некоторое замедление темпов роста ряда основных показателей деятельности промышленных предприятий. Динамика роста производства фармацевтической продукции в январе-октябре 2008 г. составила 99% к соответствующему периоду 2007 г. [27]

Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP в связи с завершением срока действия лицензий ведет к росту затрат на производство отечественных лекарств, а как следствие - к росту цен на отечественные лекарственные препараты.

В долгосрочном периоде вкупе с ростом доходов населения это приведет к уменьшению сегмента наиболее дешевых препаратов, который в основном состоит из отечественных лекарств, а как следствие - к росту фармрынка.

Фармацевтическая отрасль сегодня - это три типа участников товаропроводящей цепочки, тесно взаимодействующих между собой - производитель, дистрибутор, аптечное учреждение.

Однако на систему взаимоотношений субъектов рынка влияет сразу комплекс факторов, как демографического, так и социального характера (таблица 2.1) [16].

Таблица 2.1 Инфраструктура фармацевтической отрасли России в 2007г.

	Количество в 2007году	динамическая тенденция
потребители	142 млн.	Снижение демографических показателей
врачи	690 тыс.	Увеличение количества врачей различного формата обслуживания пациентов (включая все формы оказания мед услуг)
аптеки (все формы)	65 тыс.	Увеличение количества аптек за счет активного роста аптечных сетей, одновременно с существующем неудовлетворенным спросом

Подобные документы

• Разработка стратегии организации

  Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 07.04.2011
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО "АГАТ")

  Антикризисные стратегии как стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, знакомство с видами. Общая характеристика ОАО "АГАТ": анализ видов деятельности, рассмотрение способов разработки антикризисной стратегии предприятия.
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 14.12.2013
  

• Выбор стратегии развития организации

  Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
  
  контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Стройтрест". Оценка существующей стратегии развития данного предприятия, предложение путей оптимизации его работы.
  
  дипломная работа [302,0 K], добавлен 26.07.2011
  

• Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO "Димсания"

  Рассмотрение теоретических основ разработки стратегии поведения и развития предприятия в конкурентной среде бизнеса. Проведение анализа механизма разработки и обоснования стратегии COOO "Димсания". Описание основных направлений по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [182,9 K], добавлен 25.05.2014
  

• Реализация стратегии "Совершенствуй то, что производишь" в ОАО НК "Лукойл"

  Характеристика нефтегазовой промышленности России и мира. Анализ общих показателей эффективности производства. Разработка и обоснование стратегии ОАО "Лукойл", направления и перспективы совершенствования организационной структуры данного предприятия.
  
  курсовая работа [672,2 K], добавлен 18.03.2013
  

• Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

  Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [157,9 K], добавлен 22.08.2012
  

• Организационная структура СТО "Гараж"

  Понятие, сущность и типы организационной структуры предприятия. Характеристика станции технического обслуживания "Гараж". Анализ организационной структуры в свете стратегии развития предприятия. Методы управления персоналом, кадровое планирование.
  
  курсовая работа [78,5 K], добавлен 28.05.2017
  

• Планирование стратегии развития битумного завода ОГУП "Челябинскавтодор"

  Общая характеристика предприятия, история его развития и особенности организационной структуры. Анализ факторов внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, классификация и ранжирование проблем. Выбор и планирование стратегии.
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 25.07.2011
  

• Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

  Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
  
  курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам