Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ОАО «НефАЗ» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

· в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

· на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

· на производственно-технических курсах;

· в школах по изучению передовых методов труда;

· на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

· в институтах повышения квалификации;

· на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

В августе 2006 г. автозавод открыл новую покрасочную линию . Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На автозаводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на заводе. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей завода проведен семинар на республиканском уровне для инженерного состава предприятия. На июнь 2007г. планируются курсы повышения квалификации для инженеров завода.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Уфа и г.Набережные - Челны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

3.4 Система стимулирования труда на предприятии

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «НефАЗ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.

Труд работников оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях предусмотренных этими соглашениями.

Труд работников ОАО «НефАЗ» оплачивается и стимулируется по системе оплаты труда, утвержденной генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом. Заработная плата каждого работника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложности выполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, как правило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника. Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не может быть ниже прожиточного минимума. Индивидуальная оплата труда максимальными размерами не ограничиваются.

Оплата труда работников производится на основе тарифных ставок и окладов.

Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются генеральным директором, в соответствии с должностью, квалификацией работника и оформляются группой по оплате труда в виде штатного расписания.

Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику разряду (окладу) и отработанному времени. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится по утвержденной тарификациям работ, согласованных с профсоюзным комитетом ОАО.

За работу на рабочих местах с особыми условиями труда (на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда ст. 82 КЗоТ РФ), устанавливается оплата согласно оформленных в установленном порядке Карт аттестации рабочих мест и отменяется при улучшении условий труда. Доплата производится в размере процента, установленного в Карте аттестации рабочего места от установленной часовой тарифной ставки рабочего за фактически отработанное время.

Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное, ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличения дополнительно оплачиваемых часов рабочего времени.

Дополнительно засчитываются:

за работу в праздничные и выходные дни - 2 часа, за каждый час отработанный в праздничные или выходные дни;

за сверхурочные работы:

за первые два часа, отработанные сверхурочно - 1,5 часа за каждый час;

за последующие часы, отработанные сверхурочно - 2 часа за каждый час;

Организация выше указанных работ производится только с согласия работника.

За работу в вечернее и ночное время производится фиксированная оплата, в размере:

· за работу в вечернее время применяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в вечернее время;

· за работу в ночное время применяется коэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в ночное время.

Фонд оплаты труда основных рабочих определяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции и среднего разряда работ.

Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу в ночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда (переменная часть) производится в размере - 100 % от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

· выполнение объема производства по цеху в т.руб. - 20 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100 % - 65 %;

· выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте - 15 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 % - 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 % и менее не начисляется;

· расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно;

· сведения о выполнении показателей по объему производства (в т.руб.) по цеху предъявляется начальнику ПЭО, согласованные с начальником ПДО и утвержденные директором по производству;

· сведения по чистоте и культуре производства по участку, бригаде предоставляется БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора;

· сведения сдачи продукции с первого предъявления в среднем за месяц предоставляются начальником БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора.

Дополнительная оплата труда основным производственным рабочим производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Расчет заработной платы рабочих и служащих с повременной оплатой труда производится по результатам учета фактически проработанного рабочего времени, доплат за сверхурочные работы, причитающихся премий и других выплат. Формулы расчета оплаты труда служащих приведены в таблице 16., расчет заработной платы - в таблице 17.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «НефАЗ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов

Таблица 16 Формулы расчета оплаты труда, основных и вспомогательных рабочих

Вид заработной платы	Повременная заработная плата	Сдельная заработная плата
	Служащих	Рабочих
Основная заработная плата	ЗП = (О / Tк * То ) * К.	ЗП = ( С * То ) * К.	ЗП = ( Рк * Еп ) * К; Рк = Чтр * Н .
Дополнительная заработная плата	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( О / Тк * То ) * П ] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( О / Тк * Тв ) * 2 ] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [( О / Тк * Тс ) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( О / Тк * Твеч ) * 1,2)] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( О / Тк * Тн ) * 1,4] * К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( С * То ) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( С * Тв )*2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [( С * Тс ) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( С * Твеч ) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( С * Тн ) * 1,4 ] * К. 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[( С * То ) * Вр]* К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( Рк * Еп ) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( Рк * Епв ) * 2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс)* 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( С * Твеч ) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( С * Тн ) * 1,4 ] * К; 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[( С * То ) * Вр]* К.
Где ЗП - заработная плата за месяц, (руб.); О - оклад работника, (руб.); П - премия ИТР в процентах от оклада, меняется в зависимости от объема реализации продукции за месяц, (%) ; Тк - количество рабочих дней (часов) по графику в этом месяце, (дн., ч.); То - количество отработанных дней (часов) в этом месяце, (дн., ч.); Тв - количество отработанных часов в выходные дни в этом месяце, (ч.); Тс - количество отработанных часов сверхурочно в этом месяце, (ч.); Твеч - количество отработанных часов в вечернее время в этом месяце, (ч.); Тн - количество отработанных ночных часов в этом месяце, (ч.); К - районный коэффициент (1,15); С - часовая тарифная ставка рабочего согласно присвоенного разряда, (руб.); Пр - премия рабочих, распределяемая балансовой комиссией, (руб.); Вр - процент доплат за вредность, (%); Рк - расценка за единицу изготовленной продукции, (руб.); Еп - количество изготовленной продукции рабочим за месяц, (шт.); Чтр - часовая тарифная ставка работы, в зависимости от разряда работы, (руб); Н - норма времени на изготовление единицы продукции, (час.); Епв - количество изготовленной продукции рабочим в выходной день, (руб.).

Таблица 17 Расчет заработной платы служащих, основных и вспомогательных рабочих

Виды заработной платы	Виды оплат	Служащий	Вспомогательный рабочий	Основной рабочий
Основная заработная плата	Сдельный	-	-	Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб. ЗП = (6,27 * 150 ) * 1,15 = 1081,6 руб.
	Повременный	ЗП = (2000 / 21 * 20 ) * 1,15 = 2190,5 руб.	ЗП = (6,38 * 168 ) * 1,15 = 1232,6 руб.	-
	Заработная плата с учетом премии.	ЗП = [(2000 / 21 * 20 ) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 руб.	ЗП = [(6,38 * 168 ) + 400] * 1,15 = 1577,6 руб	ЗП = [(6,27 * 150 ) + 400] * 1,15 = 1541,6 руб.
Дополнительная заработная плата	1.Работа в выходной день:	ЗП = [(2000 / 168 * 8 ) * 2 ] * 1,15 = 219,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 18 ) * 2 ] * 1,15 = 264,1 руб.	ЗП = [(6,27 * 20 ) * 2 ] * 1,15 = 288,4 руб.
	2.Работа в сверхурочное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 41,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 руб.	ЗП = (6,97 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 руб.
	3.Работа в вечернее время:	ЗП = [(2000 / 168 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 98,6 руб.	ЗП = [(6,38 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 руб.	ЗП = (6,97 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 руб.
	4.Работа в ночное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2 ) * 1,4 ] * 1,15 = 38,3 руб.	ЗП = [(6,38 * 2 ) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 руб.	ЗП = (6,97 * 2 ) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 руб.
	5.Работа во вредных условиях	-	ЗП = [(6,38 * 168 ) * 15% ] * 1,15 = 161,9 руб.	ЗП = (6,97 * 168 ) * 15% ] * 1,15 = 202,0 руб.
	Итого:	396,9	521,3	594,4
Всего начисленная заработная плата	3682,6	2098,9	2136,0

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4.1 Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. не стабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (10)

где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф - фонд зарплаты всего персонала;

КП - норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р - рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км, (11)

где П - прибыль предприятия;

Км - норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 18);

Таблица 18 Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год - 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения - 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ОАО « НефАЗ» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ОАО «НефA3»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».

На практике будет принята такая выплата, как:

· К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

4.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «НефАЗ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

· Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры -- должностной рост;

горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 19. Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

Таблица 19 Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности Мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.20

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Таблица 20 Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 14.

Рис. 14. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «НефАЗ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «НефАЗ» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

4.3 Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Структура управления ОАО «НефАЗ» очень сложна. Это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Из нее наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но, конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Существующая организационно-управленческая структура ОАО "НефАЗ" является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

· компаний малого и среднего размера;

· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций.

Преимущества данной структуры управления:

· обеспечивает наличие многих центров прибыли;

· позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

· способствует профессиональному росту менеджеров;

· способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

· позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

· обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

· отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

· позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

· изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

· активный поиск новых рынков и проникновение на них;

· возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

· материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

· заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

· по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

· роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

· делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

· сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

· могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

· отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения. В предлагаемом варианте высвобождаются 4 директора.

Определение годового экономического эффекта при высвобождении работников (Э_г).

· При действующей заработной плате:

Э_г = F * Ч_в * К_м

где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников

К_м - Количество месяцев в году Ч_в - численность высвобождаемых работников

9847* 4 * 12 = 472656 руб., или 472,66 тыс. руб.,

· В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:

(13)

Где: F_? - Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения работников

Ч - число оставшихся работников

· Тогда годовой экономический эффект будет составлять:



Где: Ч_Д - Число работников до высвобождения

Э_г = (16*9847-12*11488,2)*12=236323,2 руб. или 236,32 тыс. руб.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Объектом исследования являлось ОАО«Нефтекамский автозавод» (НефАЗ), которое входит в число ведущих автомобилестроительных предприятий России..

В 2007году НефАЗ планирует рост объемов производства на уровне не более 13%, а индекс физического объема в размере 105%.

Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии НефАЗа.

Для успешного решения этих задач необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «НефАЗ» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в ОАО «НефАЗ» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции.

Важнейшее требование ОАО «НефАЗ» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

В связи с освоением новой продукции - городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовке персонала.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек. Причем число РСиС с 2004 по 2006 год составило 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2006 году поднялись на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2005 года. Повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увлечением средней продолжительности рабочего дня и ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году, по сравнению с 2005 годом увеличилось на 430 человек.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на ОАО «НефАЗ» выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы.

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии НефАЗа.

Список использованной литературы

Кодекс законов о труде РФ.

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 224 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Донцова Л.В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. - М.: Дело и сервис. - 2004 - 336 с.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В. Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2002. - 656 с.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - С. 38-41.

Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2006, № 2, С. 106-110.

Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2001. - 464 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2004. - 288 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2005. - 736 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2000. - 368 с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - 3-изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 431 с.

Размещено на Allbest.ru