Анализ и оценка стратегической деятельности предприятия и совершенствование стратегического планирования в антикризисном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ и оценка стратегической деятельности предприятия и совершенствование стратегического планирования в антикризисном управлении

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие кризиса и антикризисного управления

1.2 Стратегическое планирование как метод преодоления кризисной ситуации на предприятии

Глава 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОРЕНБУРГСКИЕ МИНЕРАЛЫ» ЗА 2005-2006 гг.

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Анализ состава, структуры ассортимента и рынков сбыта предприятия

2.3 Определение финансовых результатов и платежеспособности как следствие стратегических решений

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ В ОАО «ОРЕНБУРГСКИЕ МИНЕРАЛЫ» на 2007 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

Целью данной работы является анализ и оценка стратегической деятельности и совершенствование стратегического планирования в антикризисном управлении.

В курсовой работе рассматриваются понятие кризиса и антикризисного управления, а также стратегическое планирование как метод продоления кризисной ситуации на предприятии.

Задачами исследования являются:

- анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- анализ состава, структуры ассортимента и рынков сбыта предприятия.

- определение финансовых результатов и платежеспособности как следствие стратегических решений.

- совершенствование стратегического планирования в антикризисном управлении предприятия.

Объектом исследования выступило ОАО «Оренбургские минералы», находящееся в г. Ясный Оренбургской области.

В ходе исследования будут использованы следующие методы экономического анализа: сравнительный, описательный, статистических группировок.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие кризиса и антикризисного управления

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства, и наконец, при начале спада и т.п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

1) технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

2) социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

3) финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

4) организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

5) информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

6) кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Возникновение понятия антикризисного управления в отечественной практике обусловлено введением правового регулирования деятельности хозяйствующих субъектов, характеризуемой явлениями финансовой несостоятельности (банкротства). Потребность такого рода регулирования как новой сферы отношений макросреды в условиях реформирования экономики России отвечает интересам целевой ориентации заинтересованных сторон: государства - в создании правового поля для осуществления мер оздоровления структур, не адаптируемых или плохо адаптируемых в условиях рынка; собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях реальной конкуренции.

Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации "нездоровых" предприятий для целей их дальнейшего развития. В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений. Главным ее элементом, как показано выше, являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования. В содержание этих процессов входят элементы инициативы банкротства, судебного разбирательства, арбитражного управления, санации, ликвидации. Процессы диагностики, профилактики хозяйственных связей, проектирования, инноваций, направленные на упреждение кризисов, остаются за пределами антикризисного влияния. Государство принимает на себя функции чистильщика для тех предприятий, которые не справляются с принятыми на себя или возложенными на них обязанностями обеспечения своей жизнедеятельности, как триединой цели: рост, развитие, выживание.

Таким образом, антикризисное управление - это:

1) анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

2) познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

3) стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

4) оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) - оперативный контроллинг;

5) разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

6) постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

1.2 Стратегическое планирование как метод преодоления кризисной ситуации на предприятии

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

В процессе анализа внешних факторов предприятия проводят:

1) анализ макросреды, который условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

2) анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды предприятия проводят углубленное исследование реального состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, необходимо сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1) эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2) сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3) конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

4) Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5) Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

1) окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

2) более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

3) приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4) принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

совершенствование стратегическое планирование

Глава 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОРЕНБУРГСКИЕ МИНЕРАЛЫ» ЗА 2005-2006 гг.

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

ОАО «Оренбургские минералы» является лучшим предприятием в мире в своей отрасли. Комбинат не только удерживает свои позиции на рынке асбеста, но и ведет работы по увеличению выпуска асбеста до 350 тыс. тонн в год, реконсервировав оборудование третьей секции цеха обогащения.

Комбинат - предприятие градообразующее. На данный момент численность работников комбината составляет 3426 чел. Каждая семья г. Ясного населением 26 тыс. человек тем или иным образом связана с Киембаевским асбестом.

Закрытие двух асбестодобывающих предприятий в Африке, ухудшающиеся тенденции на мировом рынке асбеста, - это реальность сегодняшнего дня. Кроме того, антиасбестовое законодательство ряда стран и общее настроение мирового сообщество против асбеста, значительно затрудняет сбыт продукции.

Изменение экономической ситуации в стране и увеличение цен на материалы, трудовые энергоресурсы повлекло за собой увеличение себестоимости, но за счет сбалансированной маркетинговой политики не повлияло на прибыльность предприятия. Что в свою очередь не отразилось на выплате заработной платы работникам, и оказании им материальной помощи в виде беспроцентных ссуд (более 2 млн. руб. в год). Комбинат финансирует предприятия социальной сферы такие как, школы, детские сады, больница, автотранспортное хозяйство и так далее.

Усиливая свои позиции на рынке ОАО «Оренбургские минералы» старается тонко реагировать на запросы потребителей, проявляя при этом гибкость в ассортименте выпускаемой продукции, оптимизируя её качество и цены.

Финансовые результаты деятельности предприятия ОАО «Оренбургские минералы» характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль предприятия ОАО «Оренбургские минералы» получает главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (продажа основных фондов, продажа валюты, аренда некоторых помещений). Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше финансовое состояние.

Рассмотрим состав и динамику балансовой прибыли ОАО «Оренбургские минералы», которая приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Состав и динамика балансовой прибыли предприятия ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 г.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение	Темп роста, %
Выпуск товарной продукции, т.	290 910,0	296 538,0	+5 628,0	101,9
Реализация товарной продукции, тыс. руб.	681 958,0	885 338,6	+203 380,6	129,8
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	441 444,3	625 502,4	+184 058,1	141,7
Прибыль от реализации продукции, услуг, тыс. руб.	240 513,7	259 836,2	+19 322,5	108,0
Балансовая прибыль, тыс. руб.	158 050	101 894	-56 156	64,5
Чистая (нераспределенная) прибыль, тыс. руб.	106 220	78 741	-27 479	74,1
Среднесписочная численность, чел.	3415	3426	+11	100,3

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о незначительном увеличении выпуска товарной продукции предприятия (на 1,9%) в 2006 г. относительно уровня 2005 г. В 2006 г. объем выпуска продукции составил 296,5 тыс. тонн, против 290,9 тыс. тонн в 2005 г.

Выручка от реализации товарной продукции предприятии росла более быстрыми темпами, что связано с повышением мировых цен на асбест. Так в 2006 г. выручка от реализации товарной продукции предприятия составила 885,3 млн. руб., что на 29,8% больше уровня 2005 г.

Еще большими темпами росла себестоимость товарной продукции предприятия, которая за период 2005-2006 гг. увеличилась на 41,7% и составила в 2006 г. 625,5 млн. руб. против 441,4 млн. руб. в 2005 г.

Соответственно, прибыль от реализации продукции на предприятии увеличилась на исследуемый период незначительно (на 8,0%), т.е. с 240,5 млн. руб. в 2005 г. до 259,8 млн. руб. в 2006 г.

Балансовая и чистая прибыль предприятия за 2005-2006 гг. сократились на 35,5% и 25,9% соответственно, что связано с возросшими затратами преприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Оренбургские минералы» выявил ряд негативных моментов, в частности зачатки кризисных явлений, проявляющихся в сокращении балансовой и чистой прибыли предприятия.

2.2 Анализ состава, структуры ассортимента и рынков сбыта предприятия

Асбест состоит из смеси волокон различной длины. В зависимости от длины волокна асбест подразделяется на 7 групп: 0-6.

ОАО «Оренбургские минералы» производит асбест только 3-6 групп, отсутствие 0-2 группы объясняется содержанием руды. Асбест 0-2 групп используется преимущественно для изготовления асбестотекстильных изделий; 3-4 группа - для изготовления асбестоцементных напорных и безнапорных труб; 5-6 группа - для изготовления других всевозможных асбестоцементных изделий. Поэтому, можно заметить, что производители асбестотекстильных изделий никогда не будут потребителями ОАО «Оренбургские минералы». Если рассматривать качество добываемого асбеста, то оно постоянно и соответствует стандартам.

Готовую продукцию - асбест на предприятии упаковывают в мешки. В зависимости от марки асбеста масса нетто или брутто одного мешка составляет 40, 45 и 50 кг. Отклонение от номинальной массы для асбеста всех марок составляет порядка 3%. В ОАО «Оренбургские минералы» также как и на других предприятиях, асбест пакуют в мешки с помощью упаковочных линий и штабелеформирующих машин. В ОАО «Оренбургские минералы» внедрена современная линия безподдонного пакетирования фирмы «Меллерс» для упаковки 45 и 50 кг полипропиленовых мешков (по 24 брикета в паллете в 5 рядов) и линия фирмы «ЭПКО» для упаковки 45 и 50 кг полипропиленовых мешков на европаллетах (в паллете 25 брикетов в 5 рядов), обвязанных стальной лентой и обтянутых полиэтиленовой пленкой в соответствии с мировыми стандартами.

Рассмотрим структуру сбыта предприятия в разрезе ассортимента, которая приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика выпуска продукции по ассортименту ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

Продукция	2005 г.	2006 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Асбест 3 группы: - объем реализации, тонн - себестоимость, тыс. руб. - выручка от реализации, тыс. руб.	5 904 8 959,1 28 504,8	7 614 16 060,6 40 362,2	+1 710 +7 101,5 +11 857,4	129,0 179,3 141,6
Асбест 4 группы: - объем реализации, тонн - себестоимость, тыс. руб. - выручка от реализации, тыс. руб.	43 762 66 407,1 168 965,3	49 735 104 908,5 233 182,8	+5 973 +38 501,4 +64 217,5	113,6 158,0 138,0
Асбест 5 группы: - объем реализации, тонн - себестоимость, тыс. руб. - выручка от реализации, тыс. руб.	210 998 320 181 433 184,4	202 516 427 177,1 528 263,1	-8 482 +106 996 +95 078,7	96,0 133,4 121,9
Асбест 6 группы: - объем реализации, тонн - себестоимость, тыс. руб. - выручка от реализации, тыс. руб.	30 246 45 897,1 51 203,5	36 673 77 356,2 83 530,6	+6 427 +31 459,1 +32 327,1	121,2 168,5 163,1

Анализ таблицы 2.2 показывает, что на протяжении всего исследуемого периода реализация продукции увеличилась как в стоимостном, так и в натуральном выражении. При это наиболее высокими темпами шло увеличение реализации асбеста 3 и 6 групп.

Так, объем продаж асбеста 3 группы за анализируемый период увеличилась в натуральном выражении на 1790 тонн или 29%, а в стоимостном - на 11857,4 тыс. руб. или 41,6%.

Выручка от реализации асбеста 6 группы за 2005-2006 гг. увеличилась в натуральном выражении на 6727 тонн или 21,2%, а в стоимостном - на 32327,1 тыс. руб. или 63,1%.

Объем продаж асбеста 4 группы за исследуемый период увеличилась в натуральном выражении на 5973 тонн или 13,6%, а в стоимостном - на 64217,5 тыс. руб. или 38,0%.

Выручка от реализации асбеста 5 группы за 2005-2006 гг. в натуральном выражении сократилась на 8482 тонн или 4,0%, а в стоимостном - увеличилась на 95078,7 тыс. руб. или 21,9%.

Рассмотрим структуру реализованной продукции на предприятии, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Структура реализованной продукции ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

Продукция	2005 г.	2006 г.	Абсолютное отклонение
Асбест 3 группы, %	2,0	2,6	+0,6
Асбест 4 группы, %	15,0	16,8	+1,8
Асбест 5 группы, %	72,6	68,2	-4,4
Асбест 6 группы, %	10,4	12,4	+2,0
ИТОГО, %	100,0	100,0	-

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре объема продаж предприятия за исследуемый период занимает асбест 5 группы, удельный вес которого составил соответственно 72,6% и 68,2%. Наименьший удельный вес в структуре сбыта занимает асбест 3 группы с удельным весом в 2005 г. 2,0% и в 2006 г. - 2,6%.

За исследуемый период наблюдается изменения в структуре реализованной продукции. Так, наметилась тенденция сокращения удельного веса асбеста 5 группы в составе реализованной продукции на 4,4%, т.е. с 72,6% до 68,2%. Остальные товарные позиции увеличили свой удельный вес.

От рынков сбыта зависит объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли предприятия. В первую очередь необходимо изучить динамику положения каждого вида продукции предприятия ОАО «Оренбургские минералы» на рынках сбыта за последние два года, на основании данных, представленных в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика рынков сбыта продукции ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

Показатели	Внутренний рынок	Экспорт
	2005 г.	2006 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5
Асбест 3 группы: - объем продаж, тонн - цена за единицу, руб. - себестоимость единицы, руб. - прибыль от единицы, руб.	590 4 090 1 517,5 2 572,5	761 4 500 2 109,4 2 390,7	5 314 4 910 1 517,5 3 392,5	6 853 5 390 2 109,4 3 280,7
Асбест 4 группы: - объем продаж, тонн - цена за единицу, руб. - себестоимость единицы, руб. - прибыль от единицы, руб.	6 564 3 300 1 517,5 1 782,5	7 460 4 000 2 109,4 1 890,7	37 198 3 960 1 517,5 2 442,5	42 275 4 810 2 109,4 2 701,0
Асбест 5 группы: - объем продаж, тонн - цена за единицу, руб. - себестоимость единицы, руб. - прибыль от единицы, руб.	94 949 1 850 1 517,5 332,5	91 132 2 350 2 109,4 240,6	116 049 2 220 1 517,5 702,5	111 384 2 820 2 109,4 710
Асбест 6 группы: - объем продаж, тонн - цена за единицу, руб. - себестоимость единицы, руб. - прибыль от единицы, руб.	26 314 1 650 1 517,5 132,5	31 906 2 220 2 109,4 110,6	3 932 1 980 1 517,5 462,5	4 767 2 664 2 109,4 554,6

По данным, приведенным в таблице 2.4 можно сказать следующее, что реализация хризотил-асбеста 3-4 групп в основном идет на экспорт, в пределах 80-90 %. Асбест 5 группы по объему производства превышает все остальные марки продукции и реализуется на внутреннем и на внешнем рынке. 6 группа асбеста пользуется большим спросом на внутреннем рынке и объем реализации данной продукции составляет около 90%.

Цены на внутреннем рынке резко отличаются от цен на внешнем рынке. Так как на экспортируемую продукцию надбавка идет в пределах 20%. Наибольшую прибыль предприятие ОАО «Оренбургские минералы» получает от реализации хризотил-асбеста 3-4 групп. Наименьшую прибыль от реализации на внутреннем рынке асбеста 6 группы. Хотя асбест данной марки пользуется большим спросом именно на внутреннем рынке.

Далее необходимо изучить структуру рынков сбыта и уровень их доходности. Данные для анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Данные для анализа структуры рынков сбыта и их доходности, %

Вид продукции	Структура рынков сбыта	Доходность продукции на рынке сбыта
	внутренний рынок	экспорт	итого	внутренний рынок	внешний рынок
3 группа	10	90	100	8	35
4 группа	15	85	100	9,5	28
5 группа	45	55	100	22	19,5
6 группа	87	13	100	17	6,3

Из таблицы 2.5 видно, что на внутреннем рынке большим спросом пользуется 6 группа асбеста, но его доходность составляет 17%, а 3 и 4 группа привлекательны для внешнего рынка. Поэтому большую прибыль получает предприятие ОАО «Оренбургские минералы» 25% от реализации на экспорт. Четвертая группа асбеста пользуется спросом и на внутреннем и на внешнем рынке.

2.3 Определение финансовых результатов и платежеспособности как следствие стратегических решений

Как уже отмечалось ранее, выручка от реализации товарной продукции ОАО «Оренбургские минералы» увеличилась, что связано частично с увеличением физического объема производства и частично с повышением мировых цен на асбест. Так в 2006 г. выручка от реализации товарной продукции предприятия составила 885,3 млн. руб., что на 29,8% больше уровня 2005 г.

Также отмечалось, что еще большими темпами росла себестоимость товарной продукции предприятия, которая за период 2005-2006 гг. увеличилась на 41,7% и составила в 2006 г. 625,5 млн. руб. против 441,4 млн. руб. в 2005 г.

Соответственно, прибыль от реализации продукции на предприятии увеличилась на исследуемый период незначительно (на 8,0%), т.е. с 240,5 млн. руб. в 2005 г. до 259,8 млн. руб. в 2006 г.

Балансовая и чистая прибыль предприятия за 2005-2006 гг. сократились на 35,5% и 25,9% соответственно, что связано с возросшими затратами предприятия, и составила 101,9 млн. руб. в 2006 г. против 158,1 млн. руб. в 2005 г.

Рассмотрим структуру баланса ОАО «Оренбургские минералы» за исследуемый период, которая представлена в таблице 2.6.

Данные таблицы 2.6 позволяют сделать вывод об увеличении имущества предприятия за 2005-2006 гг. на 54,6%, которое увеличилось, в основном, за счет увеличения внеоборотных активов компании на 155,8%.

Также стоит отметить увеличение собственного капитала предприятия более, чем в раза за 2005-2006 гг.

Таблица 2.6 Консолидированный баланс ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

Статья	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
	Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Актив:
Основные средства	51 306	91,9	55 226	38,7	107,6
Прочие внеоборотные активы	4 540	8,1	87 636	61,3	1930,3
ИТОГО Внеоборотные активы	55 846	20,7	142 862	34,2	255,8
Запасы и затраты	121288	56,5	162878	59,2	134,3
Дебиторская задолженность	77843	36,3	91 769	33,3	117,9
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	15 416	7,2	20 607	7,5	133,7
ИТОГО оборотные активы	214 547	79,3	275 254	65,8	128,3
ВСЕГО активов	270 393	100,0	418 116	100,0	154,6
Пассив:
Собственные средства	60 144	22,2	130 131	31,1	216,4
Долгосрочные пассивы	6 617	3,1	12 491	4,3	188,8
Краткосрочные кредиты	32 951	15,7	50 289	17,5	152,6
Кредиторская задолженность	170681	81,2	225 205	78,2	131,9
ИТОГО заемные средства	210 249	77,8	287 985	68,9	137,0
ВСЕГО пассивов	270 393	100,0	418 116	100,0	154,6

Заемные средства ОАО «Оренбургские минералы» выросли незначительно, на 37,0%. Наиболее быстрыми темпами в структуре заемных средств росли долгосрочные обязательства (на 88,8%) и краткосрочные кредиты (на 52,6%).

Для анализа платежеспособности предприятия применяется оценка ликвидности баланса и анализ коэффициентов ликвидности, таких как коэффициент абсолютной ликвидности, срочной ликвидности и текущей ликвидности. Устойчивость финансового положения предприятия оценивается с помощью системы относительных финансовых коэффициентов: соотношения заемных и собственных средств, коэффициента финансовой независимости, зависимости, обеспечения оборотных средств собственными источниками.

Активы предприятия группируются в четыре группы:

А1 - абсолютно ликвидные активы: денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения

А2 - быстрореализуемые активы: готовая продукция, товары отгруженные и дебиторская задолженность.

А3 - медленно реализуемые активы: запасы и незавершенное производство.

А4 - труднореализуемые активы: основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство.

Обязательства предприятия группируются в четыре группы:

П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);

П2 - среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка);

П3 - долгосрочные кредиты банка и займы;

П4 - собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия.

В таблице 2.7 представлена группировка текущих активов предприятия по степени ликвидности.

Таблица 2.7 Группировка активов ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг. по степени ликвидности

Группа активов	2005 г.	2006 г.
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
А1	15 416	5,7	20 607	4,9
А2	77843	28,8	91 769	21,9
А3	121288	44,9	162878	39,0
А4	55 846	20,7	142 862	34,2
ИТОГО активов	270 393	100,0	418 116	100,0

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют об увеличении удельного веса труднореализуемых активов с 20,7% до 34,2%. Удельный вес остальных групп активов снизился.

Данные таблицы свидетельствуют об увеличении удельного веса постоянных пассивов и долгосрочных кредитов с 22,2% до 31,1% и с 2,4% до 3,0% соответственно. Удельный вес собственных средств предприятия сократился с 63,1% до 53,9%.

Проведем оценку ликвидности баланса ОАО «Оренбургские минералы«.. Баланс считается абсолютно ликвидным, если А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4.

В нашем случае получаем: А1<П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4, которое показывает нарушение абсолютной ликвидности баланса по первой позиции.

Рассмотрим показатели платежеспособности ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг., которые представлены в таблице 2.9.

Как показывают данные таблицы 2.9, ни один показатель платежеспособности предприятия не соответствует нормативному значению, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.

Таблица 2.9 Динамика показателей платежеспособности ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

Показатель	Норматив	2005 г.	2006 г.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Больше либо равен 0,2	0,076	0,075
2. Коэффициент срочной ликвидности	Больше либо равен 0,8-1,0	0,458	0,408
3. Коэффициент текущей ликвидности	Больше либо равен 2,0	1,054	0,999

В третьей главе нами будут предложены мероприятия по совершенствованию стратегического планирования в антикризисном управлении предприятием.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ В ОАО «ОРЕНБУРГСКИЕ МИНЕРАЛЫ» НА 2007 г.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Объемы производства и реализации конкурентоспособных товаров и услуг - это обобщающие показатели жизнестойкости предприятия, отражающие его умение эффективно использовать и развивать свой производственный, трудовой и финансовый потенциалы. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия ОАО «Оренбургские минералы» успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовывать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

Реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятия ОАО «Оренбургские минералы». Она направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Внешняя торговля рассматривается сегодня как важная отрасль народного хозяйства, именно экспорт обеспечивает рентабельность производства асбеста. Таким образом, чтобы успешно конкурировать на мировых рынках, необходимо своевременно предвидеть малейшие изменения в предпочтениях потребителей. Тем более важно всегда видеть общие тенденции, чтобы в строгом соответствии с ними формировать стратегию предприятия.

Для обеспечения качественного управления на предприятии ОАО «Оренбургские минералы» должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами.

Для предприятия ОАО «Оренбургские минералы» можно предложить стратегию стагнации. Данная стратегия подразумевает сохранение завоеванных на рынке и в отрасли позиций при проведении реструктуризации производства при одновременном использовании конкурентных стратегий ограниченного роста в одних сферах и сокращения в других видах деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические вопросы стратегического планирования в антикризисном управлении, понятие кризиса и антикризисного управления, подробно охарактеризовывется процесс стратегического планирования как метода преодоления кризисной ситуации на предприятии.

Во второй главе работы был проведен анализ и дана оценка стратегического деятельности ОАО «Оренбургские минералы» за 2005-2006 гг.

ОАО «Оренбургские минералы» является лучшим предприятием в мире в своей отрасли. Комбинат не только удерживает свои позиции на рынке асбеста, но и ведет работы по увеличению выпуска асбеста до 350 тыс. тонн в год, реконсервировав оборудование третьей секции цеха обогащения.

За исследуемый период незначительно увеличился выпуск товарной продукции предприятия (на 1,9%) в 2006 г. относительно уровня 2005 г. В 2006 г. объем выпуска продукции составил 296,5 тыс. тонн, против 290,9 тыс. тонн в 2005 г.

Выручка от реализации товарной продукции предприятии росла более быстрыми темпами, что связано с повышением мировых цен на асбест. Так в 2006 г. выручка от реализации товарной продукции предприятия составила 885,3 млн. руб., что на 29,8% больше уровня 2005 г.

Балансовая и чистая прибыль предприятия за 2005-2006 гг. сократились на 35,5% и 25,9% соответственно, что связано с возросшими затратами преприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Оренбургские минералы» выявил ряд негативных моментов, в частности зачатки кризисных явлений, проявляющихся в сокращении балансовой и чистой прибыли предприятия.

Наибольший удельный вес в структуре объема продаж предприятия за исследуемый период занимает асбест 5 группы, удельный вес которого составил соответственно 72,6% и 68,2%. Наименьший удельный вес в структуре сбыта занимает асбест 3 группы с удельным весом в 2005 г. 2,0% и в 2006 г. - 2,6%.

За исследуемый период наблюдается изменения в структуре реализованной продукции. Так, наметилась тенденция сокращения удельного веса асбеста 5 группы в составе реализованной продукции на 4,4%, т.е. с 72,6% до 68,2%. Остальные товарные позиции увеличили свой удельный вес.

Реализация хризотил-асбеста 3-4 групп в основном идет на экспорт, в пределах 80-90 %. Асбест 5 группы по объему производства превышает все остальные марки продукции и реализуется на внутреннем и на внешнем рынке. 6 группа асбеста пользуется большим спросом на внутреннем рынке и объем реализации данной продукции составляет около 90%.

Цены на внутреннем рынке резко отличаются от цен на внешнем рынке. Так как на экспортируемую продукцию надбавка идет в пределах 20%. Наибольшую прибыль предприятие ОАО «Оренбургские минералы» получает от реализации хризотил-асбеста 3-4 групп. Наименьшую прибыль от реализации на внутреннем рынке асбеста 6 группы. Хотя асбест данной марки пользуется большим спросом именно на внутреннем рынке.

Проведенный анализ платежеспособности показал, что ни один показатель платежеспособности предприятия не соответствует нормативному значению, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.

Для улучшения финансового состояния предприятия и обеспечения его стабильности в долгосрочной перспективе была предложена стратегия увеличения конкурентоспособности продукции и предприятия и акцентирования внимания на маркетинг, используя стратегию стагнации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / В.Г. Артеменко. - М.: Изд-во «ДИС», НГАЭиУ, 1997. - 128 с.- ISBN 5-88149-045-2

Афонин, И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций / И.В. Афонин. - М.: Гардарики, 2006. 304 с. - ISBN 5-8297-0290-8

Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2003. - 236 с. - ISBN 5-91452-0059-5

Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский [и др.]. - М.: Экономистъ, 2006. - 288 с. - ISBN 5-98118-060-9

Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. М.: Экономистъ, 2004. - 296 с. - ISBN 5-85886-417-3

Ковалева А.М. Финансы фирмы / А.М. Ковалева. М.: ИНФРА-М, 2002. - 268 с. - ISBN 5-65458-020-5

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 1990. - 475 с. - ISBN 458-15-158-56

Лапуста М.Г. Финансы фирмы / М.Г. Лапуста. М.: ИНФРА-М, 2003. - 148 с. - ISBN 5-7975-0523-1

Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М.В. Макаренко [и др.]. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998 - 384 с. - ISBN 5-94798-358-3

Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка / Е.В. Негашев. М.: Высшая школа, 2003. - 186 с. - ISBN 5-8586-49-3

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая Минск: ООО «Новое знание», 1999. - 688 с. - ISBN 5-8586-49-3

Шеремет, А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 343 с. - ISBN 5-314-00105-5

Размещено на Allbest.ru