Методологічні аспекти напрацювання загальної економічної стратегії підприємства

Зниження кредитної процентної ставки

З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.

У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:

"Призначення Marrіott Hotels - надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [43].

Зі змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.

Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.

У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.

При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: "Місія компанії = Образ + Кредо". Відповідно до його формулювання, місія являє собою сполучення образа компанії і її кредо [35].

Сформулюємо місію для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”: „Основне призначення ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” полягає у діяльності по виробництву екологічно чистої та якісної продукції з метою забезпечення потреб партнерів підприємства у високо надійних деталях для виробництва меблів”.

У сучасній теорії планування [32] прийнято виділяти вісім ключових просторів чи основних сфер діяльності, у границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.

Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш значимими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.

Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього установлення відповідно до виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).

Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:

Завоювати в найближчі п'ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;

Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;

Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

Таким чином, ми розглянули вихідний етап процесу розробки стратегії. Узагальнимо схематично дії, виконувані на етапі "аналізу", і виділимо сукупність результатів, які необхідно одержати в якості вихідних даних для "планування" стратегії підприємства (див. додаток Г).

Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:

стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;

стратегія прямої інтеграції [51], що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;

стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.

Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як "першопрохідника", "піонера" чи "раннього виходу", яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага "першого ходу" [43] у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, у результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.

Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:

стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;

диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару; фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно соціальної групи).

Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

"збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

"розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;

"відділення", що припускає закриття чи продаж нерентабельних виробництв;

"ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.

Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру. Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 3.1).

Рис. 3.1 Портфельна матриця BCG

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 3.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака").

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (див рис. 3.2).

Рис. 3.2 Портфельна матриця BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації ламіновано ДСП. Низький попит на нього скоріше за все викликаний високою ціною на даний вид продукції, що зумовлено високою собівартість ламінованого ДСП, а також тим, що даний вид продукції завод почав випускати порівняно недавно. Зменшення собівартості можна досягти за рахунок впровадження новітніх технологій та більш досконалого устаткування.

Що стосується інших моделей портфельного аналізу, то, наприклад, моделі GE/McKіnsey, Shell/DPM являють собою скоріше розробку більш складної версії BCG, що враховують додаткові показники привабливості ринку і конкурентноздатності. На відміну від них, теоретичне положення моделі ADL/LC полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої корпорації аналізуються відповідно до концепції життєвого циклу галузі. А модель Hofer/Schendel припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу ринку.

Ці й інші основні відмітні моменти вищезгаданих портфельних матриць, згрупуємо і представимо у виді таблиці (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей [67]

Модель	Основна мета стратегії	Розмір матриці	Зовнішні фактори оцінки	Внутрішні фактори оцінки	Загальна характеристика
BCG	Ріст частки ринку і збільшення прибутковості	2 x 2	Темп росту ринку	Відносна частка на ринку	Перша портфельна модель (1970 р.). Проста у використанні. Однак, значення частки ринку в порівнянні з іншими параметрами переоцінене
GE/ McKinsey	Напрямок ресурсів у сильний бізнес і вилучення зі слабких	3 x 3	Привабливість ринку	Конкурен-тноздатність фірми	Кожна вісь матриці має багатофакторний вимір. Більш детальна класифікація порівнюваних видів бізнесу і широкі можливості для вибору. Разом з тим, стратегії виглядають "наївними" і дуже поверхневими.
Shell/DPМ	Перерозподіл фінансових потоків зі зрілого бізнесу в бізнес що розвивається	3 x 3	Привабливість галузі	Конкурентноздатність фірми	Графічне зображення подібне матриці GE/McKіnsey, змістовна сторона розвиває ідеї, закладені в моделі BCG. Використання матриці обмежене рамками капіталомістких галузей промисловості
Hofer/Sc hendel	Позиціонування видів бізнесу і складання з них ідеального набору	5 x 4	Стадії розвитку ринку	Відносна конкурентна позиція	Уперше (1978 р.) зроблене чітке розмежування планування на корпоративний, діловий і функціональний рівень
ADL/LC	Формування збалансованого бізнес-портфеля по стадіях життєвого циклу і конкурентних положень бізнес-областей	5 x 4	Стадії життєвого циклу	Відносне положення на ринку	Процес планування будується на концепції життєвого циклу і виконується в 3 етапи: простий вибір, специфічний вибір і вибір уточненої стратегії. Уперше (1980 р.) запропоновані 24 уточнених стратегій

З таблиці 3.2 видно, що портфельні моделі, як і інші методи планування, ускладнюються поряд зі зміною зовнішніх умов. Збільшується не тільки кількість кліток у матриці, але і їхній зміст, а також якісні характеристики факторів для аналізу бізнесу і планування стратегій.

Розподіл ресурсів можливий також на основі моделей дисконтованого грошового потоку, матриці прибутковості, матриці Ансоффа, тривимірної схеми Абеля й інших. Однак, використання портфельних матриць несе в собі ряд переваг, що роблять їх більш привабливими. По-перше, портфельні матриці являють собою відносно простий і досить ефективний спосіб декомпозиції і порівняння діяльності підприємства на основі бізнес-областей. По-друге, портфельний підхід дозволяє оцінити роль бізнес-областей з погляду зовнішніх факторів (привабливості галузі) і внутрішніх параметрів (конкурентної позиції на ринку). На основі отриманих результатів підприємство направляє інвестиції в ті області, що є найбільш конкурентноздатними. По-третє, портфельний аналіз є ефективним механізмом для розгляду можливостей продажу чи придбання бізнес-одиниць. Іншими словами, призначення методів портфельного аналізу полягає в тім, щоб допомогти керівникам підприємств оцінити весь свій бізнес, порівняти окремі його області і визначити напрямки руху грошових потоків.

Таким чином, у результаті проведення портфельного аналізу за допомогою однієї з відомих моделей підприємство може оцінити конкурентноздатність основних продуктів для того, щоб визначити напрямки свого розвитку (ріст, стабільність чи скорочення) і визначити розміри вкладення чи навпаки вилучення капіталу стосовно кожної конкретної бізнес-області.

3.3 Розробка функціональної стратегії маркетингу ЗАТ

"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Функціональна стратегія маркетингу для ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" направлена на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:

продукт;

ціна;

доведення продукту до споживача;

просування продукту (маркетингові комунікації).

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови функціональної стратегії маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;

Цуф - ціна товару, установлена фірмою.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.

3. По доведенню продукту до споживача:

Коефіцієнт доведення продукту до споживача:

де КИОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3);

ЗСБКОП - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;

ЗСБНОП - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до підвищення конкурентноздатності за рахунок поліпшення збутової діяльності.

4. По просуванню продукту:

Коефіцієнт рекламної діяльності:

де ЗРДКОП - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;

ЗРДНОП - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;

Характеризує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.

Коефіцієнт використання персональних продажів:

де ЗПТАКОП- сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;

ЗПТАНОП - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок росту персональних продажів із залученням торгових агентів.

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

где ЗРКОП - витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;

ЗРНОП - витрати на зв'язки з громадськістю на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту. Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).

де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.

Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:

де n - кількість продуктів (послуг) фірми.

Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати загальфінансові коефіцієнти. Загальфінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентноздатності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу по наступним коефіцієнтах.

Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у вигляді виробничих запасів, готової продукції, коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів до найбільш термінових зобов'язань фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних засобів і фактичною вартістю основних засобів і інших необоротних активів до фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, коштів, дебіторської заборгованості й інших оборотних активів.

Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти [9]. Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їхня роль у конкурентній боротьбі.

Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 3.3).

Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник поділяється на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентноздатності і відносяться до наступних груп учасників ринку:

Лідери - 9,1-10;

Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;

Послідовники - 1,1-3; 1;

Ті, що зайняли ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);

Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).

Рис. 3.3. Матриця груп фірм, що конкурують на ринку

Розглянемо маркетингові стратегії наведених груп учасників ринку.

Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерним поводженням є оборона.

Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з ринку чи банкрутства, проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.

За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки функціональної маркетингової стратегії для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”.

Баланс підприємства за 2006 рік склав 3232,63 тис. грн. Необоротні активи - 251,20 тис. грн., оборотні активи - 2979,48 тис. грн..

Серед основних продажів:

ДСП кашоване - 57%

ДСП шліфоване - 33%

ДСП ламіноване - 10%

Для підготовки розрахунку конкурентноздатності фірми та виробленню маркетингової стратегії по запропонованих коефіцієнтах попередньо проводиться економічний аналіз її діяльності за звітний період на основі розрахунку балансу, додатків до нього, постатейного аналізу сукупних витрат і аналізу ринку.

Потім проводиться розрахунок коефіцієнтів на підставі методики, викладеної вище.

Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.

По продукту - ДСП кашоване.

Коефіцієнт ринкової частки - формула (1):

Коефіцієнт передпродажної підготовки - формула (2):

КПП = 1

Коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3):

За ціною.

Коефіцієнт рівня цін - формула (4):

По доведенню продукту до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту до споживача - формула (5):

По просуванню продукту на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):

Внесемо дані розрахунків у таблицю 3.3. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності продуктів - ДСП шліфоване та ДСП ламіноване. Дані також внесені в таблицю 3.3.

Таблиця 3.3 Показники конкурентноздатності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Показники	ДСП Кашоване	ДСП шліфоване	ДСП ламіноване
КРД	0,05	0,01	0,002
КПП	1	1	1
КИОП	1,15	0,95	0,24
КУЦ	1,01	0,64	0,31
Ксб	1,48	1,39	1,39
КрекД	1,24	1,23	1,24
КИПП	1,15	0,95	0,78
КИСО	1,25	1,04	1,01
Разом КМТК	1,04	0,90	0,75

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальнофінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;

Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11):

Таким чином, показник конкурентноздатності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2006 р.

Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід направити зусилля на закріплення на ринку шліфованого ДСП та завойовувати ринок ламінованого ДСП.

Висновок

Удосконалювання стратегічного управління підприємством як складною соціально-економічною системою є одним із ключових шляхів стабілізації української економіки в цілому. У зв'язку з цим стратегічне управління підприємством було і залишається насущною проблемою розвитку економіки країни. В даний час з'явилося безліч робіт, присвячених стратегічному управлінню підприємством, у яких була успішно пророблена безліч проблем, що стосуються різних аспектів життєдіяльності підприємства. Проте, ряд питань стратегічного управління підприємством залишається відкритим.

По-перше, динамічне і невизначене середовище, піддане швидким якісним перебудовам, висуває нові задачі, рішення яких на основі прямого використання закордонного досвіду наштовхується на проблеми. По-друге, успішне функціонування підприємства в цьому середовищі вимагає не стільки оптимізації економіко-фінансових показників, скільки мобілізації зусиль по адаптації до далеко не завжди передбачуваних змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. По-третє, дефіцит фінансових ресурсів на підприємствах, що спостерігається в даний час, змушує пильно досліджувати проблему мобілізації усіх внутрішніх резервів, повного і комплексного використання потенціалу підприємства. Мобілізація ресурсів можлива лише на основі розкриття творчого потенціалу всього колективу підприємства, тому що стратегічні рішення тут приймаються і реалізуються багатьма учасниками.

Методологія і методичне забезпечення (яке включає економіко-математичні методи) стратегічного управління підприємством в умовах перехідної економіки є актуальною науковою проблемою, що має народногосподарське значення.

Базуючись на наведеному в дипломній роботі матеріалі можна зробити висновок, що основне призначення функціональної маркетингової стратегії - створення комплексу конкурентних переваг, для досягнення бізнес - успіху в довгостроковій перспективі.

Серед основних проблем, що виникають перед підприємством при розробці як загальної економічної стратегії так і функціональної маркетингової стратегії зокрема можна відмітити наступне:

крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить доступною в кращому випадку оцінку на якісному рівні. Справді, категорія "частка ринку" припускає, як мінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому виді продукту. Для сучасної економіки з величезним тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польових досліджень потребує непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчих конкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти досить точно визначені й інформовані;

велика частина класичних західних методик - дуже відносні і теоретизовані. Приклад: методика розбивки матриці БКГ на базові квадранти обґрунтовано викликає деяке нерозуміння в практиків, що звикли до чисельних показників. Поняття "високий" і "низький", що відносяться до визначення квадрантів, можуть так сильно розрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що представлення однієї і тієї ж об'єктивної картини діаметрально відрізняється.

Можна виділити наступні причини, по яких українські підприємства мають традиційну специфіку:

низька економічна культура та відсутність досвіду професійного володіння інструментарієм менеджменту і маркетингу в управлінні. Як наслідок, будь-який проект реформування чи консалтингу починається не з діагностики і пошуку підходів до вирішення, як на заході, а зі структурування задачі і з'ясування для чого це треба і чи треба взагалі. Після вироблення загального розуміння починається не стадія виконання, а період навчання топ - менеджерів тим методам роботи, що західні консультанти апріорі вважають самим принципом ведення бізнесу. Одна з причин, по яких методи аналізу не поширені серед керівників і так же маркетологов - не знання математичного апарата, що використовується.

Спадщина гигантоманії. У радянській економіці пріоритетним був розвиток промисловості (так називана група "А"). У результаті, у спадщину дісталася фондоємна економіка, з галузевими і градооутворюючими монстрами. Величезний масштаб і низька ефективність виробництва з одного боку, і незадоволеність потреб домашніх господарств в елементарних товарах (їжа й одяг) - тільки один з наслідків такого економічного укладу.

Інший наслідок - це неринкова орієнтація і "натуральне господарство" підприємств, що входять у великі холдинги. Коли продукт виробляється і споживається в одному виробничо - економічному утворенні, не потрапляючи на ринок і не оцінюючись їм.

Зазначені причини дозволяють стверджувати, що вкрай рідке застосування стратегічного підходу, матричного, і математичних практичних інструментів аналізу і планування, обумовлено, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору.

На завершення зрезюмуємо основні положення дипломного дослідження та наведемо рекомендації автора по проблемі дипломного дослідження:

аналіз літератури по стратегічному управлінню показує, що думки авторів щодо процесу розробки і реалізації економічної стратегії є неоднозначними. Різні автори пропонують різні підходи;

для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово - маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі;

для визначення обсягу виробництва необхідно оцінити ситуацію на ринку, тобто провести аналіз попиту, аналіз пропозиції й оцінити рівень конкурентноздатності продукції, виробленої даним підприємством;

провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” можна зробити висновок, що для покращення свого фінансового стану та збільшення об'єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство.

Щодо рекомендацій досліджуваному підприємству, так, в першу чергу хотілося б відмітити незадовільний загальний фінансовий стан підприємства і керівництву акціонерного товариства необхідно прийняти дієві заходи щодо його покращення. Це напрацювання більш раціональної політики щодо дебіторів підприємства, збільшення коштів підприємства на його рахунках, що дасть змогу покращити показники ліквідності та платоспроможності. Залучення зовнішніх інвесторів на підприємство.

У сфері маркетингової стратегії підприємству слід закріпитися на сегменті ринкових послідовників і в подальшому інтенсифікувати зусилля на завоювання більшої частки ринку меблевих деталей. На сьогодення у підприємства для цього є реальні можливості, так як ринок ламінованого ДСП в Україні є практично не освоєним. Дієвими заходами щодо завоювання ринку є перш за все цінова політика, яка не виключає застосування демпінгових цін на таку продукцію підприємства як ламінована ДСП (шліфована та кашована ДСП реалізується на задовільному рівні і тому застосування демпінгу на неї буде економічно не доцільно).

Список використаної літератури

1. Авдашева С., Розанова Н. Подходы к классификации рыночных структур в экономике России. Вопросы экономики. 2006. № 6. С. 138 - 154.

2. Адрианов В. Государственное регулирование и механизмы саморегуляции в рыночной экономике. Вопросы экономики. 2006. № 9. С. 29 - 39.

3. Азгальдов Г.Г., Береза Т.Н. Об учете категории качества при вычислении сравнительной эффективности объектов. Экономика и матема-тические методы. 2006. Том 33. Выпуск 2. С. 66 - 84.

4. Азов Г.П., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М: ОАО „Типография „НОВОСТИ””, 2000. - 256 с.

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. 1996. - 208 с.

6. Айзекс Р. Дифференциальные игры: Пер. с англ. - М.: Мир, 1967. - 479 с.

7. Айкс Б, Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. Вопросы экономики. № 1, 2004. С. 31 - 39.

8. Албегов М.М., Осипова М.И., Колмогоров В.В. Метод приближенного решения экономических задач, описываемых линейными моделями блочной структуры. Экономика и математические методы. 2006. Том 32. Выпуск 1. С. 159 - 168.

9. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: ФиС, 2004. - 248с.

10. Алимова Т. Диверсификация деятельности малых предприятий. Вопросы экономики. 2005. № 6. С. 130 - 137.

11. Андреева О.Д. Технология бизнеса - маркетинг: Учебное пособие. - М.: Издательская группа ИНФРАМ НОРМА, 1997. - 224 с.

12. Андрийченко И.А.. Особенности стратеги предприятия-експортера в условиях конкуренции.// Вісник Донецького ун-ту. Серія Економіка і право, 2005, Вип2/2. - С.231-235

13. Анисимов О.М. Новое методологическое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2004. - 351 с.

14. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 1999.

15. Ансофф И. Стратегия управления / Под редакцией Л.И.Евенко - М.: Економика, 1989г.- 519с

16. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

17. Ареф'єва О.В. Стратегія реалізації потенціалу підприємств // Економіка і управління, №1, 2005. С.-25-29

18. Ареф'єва О.В., Ареф'єв О.В. Бенчмаркинг: Учеб. Пособие. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2006. - 58 с.

19. Арефьева Е.В. Стратегия и тактика управления производственными системами. Х.: Основа, 1996. -203с.

20. Арзамасцев Н.В.. Повышение конкурентоспособности отечественного промышленного производства - основная задача государственной инновационной политики // Инновации, 2000.-№ 7.-С.71-74.

21. Аронович А.Б., Лагоша В.А., Хрусталев Е.Ю. Исследование рисковых ситуаций в экономике. - М,: Финансы и статистика, 2005. -

22. Аудиторская и консалтинговая фирма "Росэкспертиза". Многофакторная модель Дюпона анализа эффективности деятельности предпри-ятия. Аудит и финансовый анализ. 2005. № 3. С. 215 - 227.

23. Аукционек С.П. Промышленные предприятия и экономическая политика. Мировая экономика и международные отношения. № 6. 2006. С. 106 - 113.

24. Аукционек С.П. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук. Мировая экономика и международные отношения. № 10. 2006. С. 11 - 19.

25. Багриновский К.А., Тренев Н.Н. Моделирование процессов адаптации экономических систем Печ. Экономика и математические методы, 1999, вып. 2 138-150

26. Багриновский К.А. О методах адаптивного управления в переходной экономике. Экономическая наука современной России. 1999. № 2. С. 30-39

27. Багриновский К.А. Ценовые методы стимулирования новых технологий. Экономика и математические методы. 2004. Т. 31. Вып. 4. С. 96 - 105.

28. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. О методах повышения эффективности конверсионных программ наукоемкого машино-строения. . Экономика и математические методы. Том 34, выпуск 1, 2006. С. 67 - 77.

29. Барабась Д.О. Концепція ключових факторів успіху підприємств як методологічна основа дослідження їх конкурентоспроможності? // Проблеми науки, 2005, -№ 11.-С.52-55.

30. Бернштам М.С., Гуриев С.М., Оленев Н.Н., Петров А.А., Поспелов И.Г. Механизм стимулирования экономического роста посредством восстановления сбережений населения. Экономика и математические методы. 1997. Том 33. Выпуск 2. С. 31 - 53.

31. Бровченко Г.І., Махноносов Д.В.. Сучасні підходи до управління якістю та

32. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2005.

33. Варшавский А.В., Грубман А.С., Железнякова Л.Г. Экономические реформы и изменение технического уровня отраслей. Экономика и математические методы. Том 32, выпуск 1, 1996. С. 38 - 53.

34. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 396 с.

35. Виссема X Менеджмент в подразделениях фирмы. -- М.: ИНФРА-М, 1996.

36. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- М.: Гардарика, 1998.

37. Воронкова А.Е.Стратегическое управление конкурентоспособным потенціалом предприятия: диагностика и организация. Монографія. - Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету, 2000. - 315с.

38. Геєць В.М. Нестабільність та економічне зростання. - К.: Ін-т екон.прогнозув., 2000. - 344 с.

39. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. - К.: Вища школа, 1995. - 265 с.

40. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. - К.: КНЕУ, 2000. - 280 с.

41. Глазьев С. Стабилизация и экономический рост. Вопросы экономики. 1997. № 1. С. 90-103.

42. Гранатуров В.М., Шевчук О.Б. Ризики підприємницької діяльності: Проблеми забезпечення конкурентоспроможності // Вісник Донецького університету. Сер. Економіка і право, 2005, - Вип.2/1 - С.11-14.

43. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -- Питер, 1999

Завельский М.Г. Институциональные изменения и экономическое развитие. . Экономика и математические методы. Том 34, выпуск 3, 1998. С. 18 - 29

44. Зотов В.В., Пресняков В.Ф. Фирма как экономическое явление и институт общества. Экономика и математические методы. Том 31, выпуск 2, 1995. С. 32 - 40

45. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997. - 288 с.

46. Ковальська Ю.Г. Інтеграційна модель формування стратегії підприємства // Вісник Харківського національного університету ім. В.Н. Каразіна. Серія економічна. - Вип. №612. 2006. - С.51-56.

47. Коуз Р. Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.

48. Макаров В. О применении метода эволюционной экономики. Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 18 - 26.

49. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 1998.

51. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. -- СПб.: Питер, 2000.

52. Нестеренко А. Современное состояние и основные проблемы институционально-эволюционной теории. Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 42 - 57.

53. Норт Д. Институциональные изменения: рамки анализа. Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 6 - 17.

54. Омельяненко Т.В. Ключові конкурентні переваги: еволюція та діалектика // Тези доповіді, опубл. у зб. "Матеріали міжнар. наук.-практ. конф. "Теорія управління організацією: стан та перспективи", Київ-Трускавець. - К.: НТУУ, 2000.

55. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. -- М.: ЮНИТИ, 1998.

56. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

57. Шаститко А.Е. Теория фирмы: альтернативные подходы // Российский экономический журнал. 1995. № 8

58. Яшимов А.А., Бурков В.Н., Джапаров Б.А., Кондратьев В.В. Согласованное управление активными производственными системами. - М.: Наука, 1999. - 248 с.

59. Cyert R., Hedrick C.S. Theory of Firm: Past, Present and Future. An Interpretation // Journal of Economic Literature. 1972. V. 10.

60. Eggertsso T. Economic Behavior and Institutions. Cambridge, 1990

61. Johnson Gerry and Scholes Kevan. Exploring corporate strategy. Published by Prentice-Hall International. New York. 1988. - 332 p.

62. Nelson R.R. and Winter S.G. An Evolutionary Theory and Economic Change. Harvard University Press. Cambridge MA, 1982.

63. Robertson Paul L. and Langlois Richard N. Institutions, inertia and changing industrial leadership. Industrial and corporate change. Vol. 3, № 2, 1994. P. 359 - 378.

64. The economy as an evolving complex system. Edited by Philip W. Anderson, Kenneth J. Arrow, David Pines. A proceedings of a workshop spon-sored by Sante Fe Institute (Vol. 5). Addison-Wesley Publishing company, 1988.

65. Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial System for 1990's. N.Y. etc.: Quorum books, 1989.

66. Wootton S., Home Т., Strategic Planning: The Nine Step Programme. Kogan Page, 1997.

Размещено на Allbest.ru