Методологічні аспекти напрацювання загальної економічної стратегії підприємства

Тоді

Відповідно при прямолінійній функції пропозиції QS = - m + nР у точці рівноваги.

Тоді

Таким чином, знаючи рівноважні значення ціни й обсягу продажів (P*, Q*), а також коефіцієнти прямої еластичності попиту та пропозиції (eD і eS), можна визначити константи прямолінійних функцій попиту та пропозиції і представити алгебраїчний вид цих функцій. При заданих у явному виді функціях попиту та пропозиції легко прогнозувати, як зміниться ціна у випадку зміни переваг споживачів чи витрат виробництва блага.

Вплив ціни на обсяг реалізації продукції проаналізовано у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 Реакція покупців на зміни ціни

?	Характер попиту	Поводження покупців
		при зниженні ціни	при зростанні ціни
? = ?	Зовсім еластичний	Підвищують обсяг закупівель на необмежену величину	Знижують обсяг закупівель на необмежену величину (цілком відмовляються від товару)
1 < ? < ?	Еластичний	Значно підвищують обсяг закупівель (попит росте більш високим темпом, чим знижується ціна)	Значно знижують обсяг закупівель (попит знижується більш високим темпом, чим росте ціна)
? =1	Одинична еластичність	Попит росте в тім же темпі, що і падає ціна	Попит знижується в тім же темпі, що і росте ціна
0< ?<1	Нееластичний	Темп росту попиту менше темпу зниження ціни	Темп зниження попиту менше темпу росту ціни
? = 0	Зовсім нееластичний	Зовсім не змінюється обсяг закупівель	Зовсім не змінюється обсяг закупівель

Чим більше товарів, що є, з погляду покупця, замінниками даного, тим еластичніше попит. Наприклад, попит на мило визначеної марки. Якщо ціна на цю марку мила підвищиться, то більшість покупців безболісно перейдуть на інші сорти, хоча хтось, можливо, залишиться вірний своїй звичці (от чому так важливий оборот "з погляду покупця" у першій фразі цього пункту). Звідси випливає такий висновок: чим більш агрегиований товар ми розглядаємо, тим нижче еластичність. Так, попит на мило взагалі мало еластичний, однак попит на мило "Консул" може мати дуже високу еластичність.

Чим вище частка витрат на даний товар у бюджеті споживача, тим вище еластичність. Якщо споживач витрачає на даний товар незначну частину свого бюджету, йому не потрібно змінювати свої звички і пристрасті при зміні ціни. З цього погляду цікава історія такого товару, як сіль. У середині XІ в. у Росії пуд солі коштував від 50 коп. до 1 руб. через високий податок на соляне виробництво. Для багатьох, особливо в селі, це було непомірно дорого. Після скасування акцизного податку в 1880 р. ціна солі упала в два рази, а споживання виросло на 70 % [58]. Але та сама сума при великому доході склала б малу частку бюджету, а при низькому доході - значну. Тому еластичність попиту на той самий товар у споживачів з високим доходом менше, ніж з низьким.

Еластичність попиту нижче всього в тих товарів, що, з погляду споживача, є необхідними. Мова тут йде не тільки про хліб. Для одного необхідними товарами є тютюн і алкоголь, для іншого - марки і сірникові етикетки, для третього - джинси "Levі Strauss". Це справа смаку. Різновидом даної закономірності є особливо низька еластичність попиту на ті товари, споживання яких (знов-таки з погляду споживача) не може бути відкладено. "Мені дуже потрібно" плюс "мені терміново потрібно" - і покупець стає згідливим. Приклад: попит на квіти 8 березня, 1 вересня і т.п.

Таким чином, при формуванні стратегії підприємства конче необхідно враховувати еластичність попиту на продукцію підприємства.

Розділ 2. Діагностика економіко-фінансової діяльності ЗАТ

"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

2.1 Характеристика фінансово-економічного стану

ЗАТ"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Закрите акціонерне товариство „Солоницівський комбінат меблевих деталей” веде свою історію з 20-х років ХХ ст.. На сьогодення це велике підприємство основною сферою діяльності якого є випуск комплектуючих для виробництва різноманітних меблів.

Юридична адреса підприємства: Україна, 62370, Харківська обл, смт. Солоницівка, вул.Заводська, 1.

Схему управління підприємством наведено у додатку А.

Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.

Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє Методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної Методики.

Першим етапом в оцінці фінансового стану підприємства є побудова порівняльного аналітичного балансу. Методику його складання запропонував у 20-ті роки один з фундаторів балансознавства М. Блатов. Щоб отримати порівняльний аналітичний баланс, треба вихідний баланс доповнити показниками структури, абсолютної та структурної динаміки вкладень (активи) і джерел коштів (пасиви) підприємства за звітний період.

У додатках Б і В наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Розглянемо його докладніше.

Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:

Позитивне:

за аналізований період майно підприємства збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2005-2006 фінансовому році, а за період 2004-2005 рр. спостерігалося зменшення майна підприємства на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;

збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;

збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;

за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;

на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.

Негативне:

дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2006 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;

за період з 2004 по 2006 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2006 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 - 0,35 пунктів);

Розглянемо детальніше показники оцінювання майнового стану підприємства (див. табл.. 2.1).

Таблиця 2.1 Показники оцінювання майнового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Частка основних засобів в активах	Залишкова варість ОЗ / Активи	0,05	0,07	0,07
2	Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ	0,47	0,50	0,50
3	Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ	х	0,26	0,18

Як свідчать дані таблиці 2.1 частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункта.

Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2006 році зменшився на 0,08 пунктів).

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.

Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.

1. Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована: З < ВОК.

2. Нормальна стійкість - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + КД.

3. Нестійкий фінансовий стан - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + КД + КК.

4. Кризовий фінансовий стан - для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + КД + КК.

У таблиці 2.2 проведено розрахунок фінансової стійкості для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”.

Таблиця 2.2. Аналіз фінансової стійкості ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	2004	2005	2006
а	1	2	3	4
1	Власний капітал	193,40	186,20	227,16
2	Необоротні активи	158,10	205,90	251,20
3	Власні обігові кошти (р.1-р.2)	35,30	-19,70	-24,03
4	Довгострокові зобов'язання	0,00	0,00	0,00
5	Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.3 + р.4)	35,30	-19,70	-24,03
6	Короткострокові кредити та позики	0,00	517,30	631,11
7	Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)	35,30	497,60	607,07
8	Запаси	1115,80	1428,70	53,92
9	Надлишок або нестача власних обігових коштів (р.3-р.8)	-1080,50	-1448,40	-77,95
10	Надлишок або нестача власних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)	-1080,50	-1448,40	-77,95
11	Надлишок або нестача основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)	-1080,50	-931,10	553,15
12	Тип фінансової стійкості	кризовий	кризовий	нестійкий

Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.2, у 2006 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.

Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Показники фінансової стійкості ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Маневреність робочого капіталу	Запаси / Робочий капітал	31,61	-2,05	-72,52
2	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	Власний капітал / Пасиви	0,07	0,07	0,07
3	Коефіцієнт фінансової стабільності	Позиковий капітал / Пасиви	0,08	0,08	0,08
4	Коефіцієнт фінансової стійкості	Власний капітал + довгострокові зобов'язання / Пасиви	0,07	0,07	0,07

Розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.3. Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах. Напрямок позитивних змін даного показника - зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.

Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5. Як бачимо протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про недостачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов'язань.

Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці. В нашому випадку його значення складає лише 0,08.

Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.

Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників - коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Коефіцієнт покриття	Поточні активи / Поточні пасиви	1,01	0,99	0,99
2	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість	0,27	0,40	0,40
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кошти / Поточні пасиви	0,29	0,08	0,08

Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” практично відповідає нормативному.

Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про невиважену політику стосовно власних дебіторів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 - 0,35. У 2004 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2005 та 2006 років, що є значно меншим за нормативне. Проте ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.

Розглянемо показники ділової активності підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Показники оцінювання ділової активності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Фондовіддача	Чиста виручка / Основні виробничі фонди	49,13	61,72	56,61
2	Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	Чиста виручка / Обігові кошти	3,65	3,44	4,21
3	Період одного обороту обігових коштів (днів)	360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів	98,50	104,78	85,49
4	Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	Собівартість / Середні запаси	5,82	7,45	6,65
5	Період одного обороту запасів (днів)	360 / Коеф. обор. запасів	61,86	48,31	54,11
6	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість	127,78	212,66	147,22
7	Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	360/Коеф. обор. деб. заб.	2,82	1,69	2,45
8	Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації	105,27	111,02	92,09

Розглянемо кожен з наведених показників окремо:

фондовіддача - показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2006 році фондовіддача була менша ніж у 2005 році, проте в порівнянні з 2004 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;

період одного обороту обігових коштів - визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2005 році збільшився (з 99 днів у 2004 році) до 105 днів, проте у 2006 році спостерігається його найнижче значення - 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;

період одного обороту запасів - це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2005 році (48 днів), у 2006 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2004 році (62 дні);

показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства. Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.

На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності підприємства (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз показників рентабельності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельність капіталу (активів)	Чистий прибуток / Активи	0,03	0,03	0,01
2	Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / Власний капітал	0,48	0,46	0,01
3	Рентабельність реалізації	Чистий прибуток / Виручка	0,01	0,01	0,00
4	Рентабельність реалізованої продукції	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	0,01	0,01	0,01
5	Період окупності капіталу	Активи / Чистий прибуток	29,95	31,17	108,15

З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними тенденціями. Це можна пояснити тим, що збільшенням темпів величини власного капіталу підприємства є більшим ніж збільшенням темпів чистого прибутку підприємства.

Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” можна зробити наступні висновки:

основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;

фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;

показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;

показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення;

Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об'єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Також можна зробити припущення, що базуючись саме на даних міркуваннях Антимонопольний комітет України на початку 2004 року дав дозвіл ТОВ „Кроно-Інвест” (Польща), основним видом діяльності якого є здійснення інвестиційної діяльності на території країн Східної Європи, на придбання контрольного пакету акцій ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”.

2.3 Аналіз ринкової ситуації для основної продукції ЗАТ

"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Аналіз ринкової ситуації є необхідною передумовою для напрацювання економічної стратегії поводження підприємства на ринку. Таким чином, розглянемо стан ринку меблевих деталей в Україні.

У 2006р., за даними Департаменту легкої, меблевої та деревообробної промисловості Мінпромполітики, виробництво ДСП зросло майже на 45%, зокрема ламінованої та кашованої -- на 70%. Такий стрімкий розвиток вітчизняної плитної галузі чималою мірою пояснюється приходом у неї іноземних інвесторів. Завдяки їм, як очікується, найближчими роками, нарешті, буде задоволено попит внутрішнього ринку, котрий наразі перевершує можливості вітчизняних виробників. На рисунках 2.1, 2.2, 2.3 наведено основні тенденції розвитку галузі.

Рис. 2.1 Структура виробництва ДСП в Україні, тис. м3



Рис. 2.2 Виробництво ДСП в Україні, тис. м3

Рис. 2.3 Структура виробництва ДСП в Україні у 2006 році

Зараз напевно можна говорити про стабільний розвиток виробництва деревностружкової плити, яку мебльовики називають просто «плита». Нинішнього року різні вітчизняні підприємства очікують на зростання виробництва від 15--20% до 80%.

Стабільне підвищення попиту, втім, не означає, що підприємства в галузі з'являються нові підприємства. На сьогодні виробництвом ДСП займаються підприємства, засновані ще за радянських часів, та й то не всі. Провідні позиції на ринку зберігають «ЛК Інтерплит Надвірна» (Надвірна Івано-Франківської обл.) і «Свиспан ЛТД» (Костопіль Рівненської обл.), що раніше асоціювались з торговою маркою WBM і були відомі як СП «Інтерплит» і «Комбінат деревинних плит».

Третє місце за обсягами виробництва у 2006р. посідав «КроноЛьвів», на четвертому місці було київське ЗАТ «Аверс», що виникло на базі виробництва меблевих заготовок об'єднання «Київдерев». Розвивають виробництво Черкаський ДОК, Калинівський експериментальний завод деревних матеріалів (Вінницька обл.) і Солоницівський комбінат меблевих деталей. Натомість ТОВ «Завод ДСП», що виділилося в процесі санації зі складу Берегометського лісокомбінату (Чернівецька обл.), виготовляє 1,5--2 тис. кубометрів плити щомісяця -- лише чверть можливого.

Чотири найбільших підприємства -- «ЛК Інтерплит Надвірна», «Свиспан ЛТД», «КроноЛьвів» та «Аверс» -- забезпечують понад 80% виробництва. На ринку ламінованої плити концентрація виробництва ще вища -- «Свиспан ЛТД» і «ЛК Інтерплит Надвірна» випускають 80% вітчизняного ламінату. Така ситуація характерна й для інших європейських країн: навіть у найбільших нараховується по 5--6 вітчизняних виробників. Це зумовлено технологічно: обладнання для випуску ДСП складне, потужне, а відтак, дороге. Наприклад, лише в добудову та модернізацію майже готового підприємства в Кам'янці-Бузькій Swiss Krono Group вклала $7 млн, а вартість нової лінії з випуску ДСП, виготовленої на підприємствах Євросоюзу, за словами фахівців, доходить до $30 млн.

Зростання попиту на ДСП відбувається одночасно з докорінною перебудовою ринку збуту. За радянських часів підприємства, що випускали плиту, також виготовляли з неї меблеві заготовки (переважно для каркасних частин), які потім обклеювали шпоном і відправляли на меблеві комбінати, де їх покривали лаком, полірували, виготовляли фасади й складали «стінки». Ця технологія була складною й витратною. Тож зараз з ламінованої ДСП виготовляється 80% корпусних меблів.

Орієнтація меблевого виробництва в бік індивідуальних і малосерійних замовлень зумовила попит на ДСП широкого діапазону товщин і різноманітної гами кольорів і фактур. Наприклад, у стандартному наборі провідних європейських виробників ДСП -- 5--8 розмірів за товщиною та щонайменше 40--50 кольорів і півдесятка фактур ламінату. Користується попитом серед виробників меблів і кашована ДСП (обклеєна спеціальним папером), щоправда, значно меншою, ніж ламінована: через меншу довговічність покриття така плита використовується переважно для дешевих меблів.

Намагаючись завоювати прихильність «середнього класу» і заможних покупців, виробники дорогих меблів декларують їх екологічність. У галузі ДСП поширеним показником екологічності є клас емісії, який залежить від обсягів виділення в повітря формальдегіду, що міститься в смолах, без яких наразі неможливе виробництво плити. Найбільше формальдегіду виділяється з плит класу Е2, менше -- Е1, а найбезпечнішими вважаються плити Е0. Так, плиту класу емісії Е2 забороняли використовувати для дитячих меблів навіть радянські стандарти, а європейські поширили цю заборону абсолютно на всі меблі. За екологічність потрібно платити: плита класу Е1 зазвичай на 20--25% дорожча за плиту Е2, а плита Е0 в 1,5--2 рази дорожча за Е1. Отже, зараз виробники дорогих меблів повністю перейшли на ДСП класу емісії Е1. Водночас ДСП класу емісії Е0 через зависоку для нашого ринку ціну користується незначним попитом.

Ще більше, ніж за виділенням формальдегіду, ДСП може відрізнятися за щільністю і здатністю до виривання шурупів, адже від цього залежать міцність і надійність меблів.

Серед імпортної продукції можна зустріти як справді високоякісну плиту, так і ДСП, меблі з якої не витримують переїзду. Річ у тім, що переважна маса європейців, на яких і орієнтуються тамтешні деревообробники, можуть собі дозволити міняти меблі кожні два--три роки, щойно старі набриднуть або вийдуть з моди. Відповідно, й частина іноземних виробників ДСП випускає плиту, розраховану саме на такий термін служби. Українці купують меблі на все життя, принаймні років на 20. Тому провідні вітчизняні виробники, аби бути конкурентноспроможними, роблять ДСП так, щоб меблі прослужили вп'ятеро довше за деякі імпортні зразки.

Розвиток вітчизняного виробництва зумовив чимале скорочення частки імпорту (в сегменті ламінованої плити за чотири роки -- з майже 100 до 30--40% ), але завдяки загальному зростанню ринку обсяги ввезення ДСП навіть збільшуються. Імпортується винятково ламінована ДСП, адже виробництво «чорнової» плити в Україні є достатнім і вона експортується в чималій кількості. Основним джерелом імпорту залишається Центральна Європа, передусім Польща. Польські виробники Kronopol, Kronospan, й особливо Kronowood, приділяють велику увагу українському ринку. Помітне місце на вітчизняному ринку посідають також австрійський концерн Egger, угорський завод Interspan та латвійський Bolderaja.

Серед останніх тенденцій ринку фахівці зазначають помітну детінізацію імпорту. Водночас велике занепокоєння вітчизняних підприємств викликає демпінг з боку експортерів ламінованої ДСП в Україну. Митна статистика показує, що починаючи з 2004 року, обсяг імпорту зростає за постійного зниження ціни, на сьогодні відпускні ціни закордонних заводів-виробників більш як у удвічі нижчі від цін на внутрішньому ринку.

Близько 80% ДСП закуповують мебльовики, решта (винятково «чорнова») -- йде на потреби будівництва -- спорудження перегородок, підлог тощо. З огляду на різку зміну структури меблевого виробництва за останні 12 років змінився й ланцюжок проходження ДСП від виробника до покупця. З'явилося дуже багато дрібних покупців, яким потрібна не вагонна партія і навіть не машинна. До того ж брак обігових коштів не дозволяє мати запаси ДСП навіть доволі великим підприємствам. Тому, зберігши прямі контакти з найбільшими меблевими комбінатами, виробники ДСП змушені були паралельно шукати дилерів у регіонах.

Розвинута дилерська мережа дозволяє оперативно здійснювати поставку продукції до її безпосередніх споживачів, до мінімуму скоротити термін з часу випуску нових декорів ламінованих плит до їх безпосереднього використання у меблевому виробництві, враховувати у своїй роботі потреби якнайширшого кола виробників меблів, підтримуючи з ними постійний контакт.

На сьогодні майже в кожному обласному центрі можна купити роздрібну партію ДСП. Чимало дилерів пропонують додаткові послуги з розкрою та порізки ДСП за кресленнями, що полегшує роботу дрібним виробникам і дозволяє їм виробляти меблі з плити високої щільності, яку важко пиляти в «гаражних» умовах. Ще один важливий елемент сервісу, який розвивають дилери -- відстрочка оплати.

Зараз попит на ДСП формують саме мебльовики, адже кінцевий покупець у 80--90% випадків не цікавиться, хто виробив плиту, з якої зібрано меблі, та якого вона класу емісії -- головне, щоб «стінка» була красива й не розсипалася. Виробники ж меблів, вибираючи ДСП переважно орієнтуються на ціну. Водночас ті мебльовики, зокрема й майстри-індивідуали, які на ринку досить давно, з часом все менше уваги приділяють ціні й усе більше -- репутації виробника ДСП, судячи про неї з власного досвіду.

Описані вище тенденції попиту з боку мебльовиків і визначають зараз головні напрями розвитку виробництва ДСП. По-перше, дефіцитом на ринку була й досі є під час сезонних стрибків попиту лише плита з покриттям -- ламінована або принаймні кашована. Тож основна маса виробників випускають або планують найближчим часом чи в перспективі розпочати випуск ламінованої ДСП. Першими в Україні модернізував виробництво ДСП і майже повністю перейшов на ламінат «ЛК Інтерплит Надвірна», а трохи згодом -- «Свиспан ЛТД».

На початку 2005 року ламіновану плиту став випускати «КроноЛьвів», а 2004-го -- «Аверс», який трьома роками раніше першим в Україні перейшов на виробництво кашованої плити. Зараз на обох підприємствах ламінат становить левову пайку обсягів виробництва. У 2005 році Калинівський експериментальний завод деревних виробів почав випускати кашовану плиту, а «Комбінат меблевих деталей» в Солоницівці -- ламіновану.

Перейти на вищий клас емісії -- не проблема, варто тільки замінити смолу, яка додається до ДСП. Тож три найбільших вітчизняних виробники вже повністю перейшли на плиту класу емісії Е1. Поряд з ДСП старого екологічного нормативу Е2 почали випускати плиту класу Е1 і на «Аверсі», а в майбутньому планують перехід на Е1 і підприємства в Калинівці та Черкасах.

«Велика четвірка» виробників активно розширює асортимент кольорів. Якщо в перші роки незалежності кашована ДСП випускалася двох кольорів, то зараз один лише «Аверс» пропонує 30 відтінків і 3 фактури, а WBM -- 65 відтінків і 5 фактур.

Виробники впевнені, що ринок ДСП зростатиме ще протягом принаймні кількох років. За приклад можна взяти Польщу, де виробляється 4 млн. кубометрів ДСП і немає жодного заводу, що належав би місцевому капіталу. Навіть враховуючи можливу втрату Польщею російського й українського ринків, вітчизняні виробники можуть розраховувати в середньотерміновій перспективі на 4--5-разове зростання виробництва порівняно з минулим роком.

Заради наповнення внутрішнього ринку провідні виробники до мінімуму скоротили експорт, але й цього виявилося замало для задоволення попиту в сезон. Тому стратегічний напрям виробників ДСП -- розширення потужностей. Так, «Аверс» за останні 12 років збільшив виробничі потужності в чотири рази -- з 25 до 100 тис. кубометрів за рік.

Тенденцією останіх двох років став притік у галузь потужних іноземних інвестицій. Першим підприємством, яке було створено за участю іноземних інвесторів, стало СП «КроноЛьвів» на базі Кам'янсько-Бузького комбінату, будівництво та оснащення якого почалося ще за Радянського Союзу. У 2004 році за 90-відсоткової готовності підприємство придбав всесвітньо відомий концерн Swiss Krono Group. На початку 2006 року ще на два українських підприємства -- «Свиспан Лімітед» і «ЛК Інтерплит Надвірна» -- прийшли нові власники -- група іноземних інвестиційних компаній, що вивчала ситуацію на українському ринку ДСП ще з 2005 р. Розвиток виробництва, якого зараз потребує ринок, неможливий без залучення великих коштів і найсучасніших технологій та провідних спеціалістів цієї галузі, які мають досвід роботи на європейських підприємствах.

Інтерес іноземних інвесторів до виробництва ДСП в Україні викликано стрімким розвитком економіки та прогнозованим зростанням купівельної спроможності населення, що позитивно впливатиме на розвиток споживчого ринку, в якому меблева галузь є однією з найдинамічніших.

Розділ 3. Шляхи покращення виробничої діяльності ЗАТ

"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

3.1 Оптимізація асортиментної політики основної продукції

підприємства

Підприємства часто зіштовхуються із ситуацією, коли склад начебто б повний, а від замовлень, що надходять, приходиться відмовлятися, оскільки потрібні клієнтам товари в даний момент відсутні. Через зрив угод вигідні постійні клієнти можуть піти до іншого постачальнику, і ці втрати, швидше за все, позначаться на бізнесі. Причина виникнення таких ситуацій - у недостатньо ефективному управлінні асортиментом та у відсутності диференціації в роботі з різними клієнтами. Для вирішення цих задач існують спеціальні методики, що затребувані зараз українськими підприємствами. З огляду на це, розроблювачі масових систем автоматизації управління вбудовують відповідні функції у свої програмні продукти. Так, наприклад, у новій редакції (10.1) конфігурації "Упарвління торгівлею" системи програм "1С:Підприємство 8.0" реалізовані механізми, що забезпечують підтримку прийняття рішень по оптимізації управління асортиментом і взаєминами з клієнтами.

Перш ніж розглядати шляхи оптимізації асортиментної політики для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” проаналізуємо вплив асортименту продукції на фінансовий стан підприємства. Розрахуємо для аналізованого підприємства поріг рентабельності і граничне значення кількості товарів.

Поріг рентабельності - це така виручка від реалізації, при якій підприємство вже не має збитків, але ще не має і прибутків. Валової маржі в точності вистачає на покриття постійних витрат, і прибуток дорівнює нулю.

Розрахунок граничного значення рентабельності для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Розрахунок граничного значення рентабельності для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік) тис. грн.

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване	Всього	% співвід-ношення
Виручка від реалізації	3000	32000	1000	36000	100
Змінні витрати	2300	27000	400	29700	82,5
Валова маржа	700	5000	600	6300	17,5
Постійні витрати	-	-	-	4851
Прибуток	-	-	-	1449
Поріг рентабельності				13475,00
Запас фінансової міцності				22525,00

Поріг рентабельності = 4851 : 0,36 = 13475 тис. грн.

Якщо підприємство при таких витратах буде одержувати виручку у розмірі 13475 тис. грн., тільки тоді воно окупить як постійні так і перемінні витрати. Гранична кількість товарів. Визначивши, яка кількість вироблених товарів відповідає, при даних цінах реалізації, поріг рентабельності, ми одержуємо граничне (критичне) значення обсягу виробництва (у шт.). Нижче цієї кількості підприємству виробляти невигідно.

;

Ця формула застосовується, коли підприємством випускається один вид товарів. Якщо ж на підприємстві випускається кілька видів товару тоді розрахунок граничної кількості товарів розраховується по наступній формулі.

;

Розрахунок граничної кількості продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Розрахунок граничної кількості продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік)

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване	Всього
Виручка від реалізації, тис. грн.	3000	32000	1000	36000
Питома вага продукції у загальній виручці від реалізації, %	8,33	88,89	2,78	100,00
Змінні витрати, тис. грн.	2300	27000	400	29700
Змінні витрати на м2 продукції, грн.	57,9	53,8	25,2	136,9
Постійні витрати, тис. грн.	4851	4851	4851	4851
Ціна за м2, грн.	540	510	500	х
Кількість продукції, що випускається підприємством	548	7648	459	8655
Гранична кількість продукції, м2	83,85	945,20	28,38	1057,43

Як бачимо з наведених вище розрахунків, на даному підприємстві окупаються всі види продукції.

Розглянемо детальніше шляхи оптимізації асортиментної політики. Одним з найбільш популярних інструментів класифікації різних ресурсів по ступені їхньої важливості є так називаний Авс-аналіз. Відповідно до нього об'єкти (клієнти, товари) за значенням обраного показника (виручки, прибутку, числа продажів і т.д. ) розділяються на 3 класи - А, В и С. До класу А відносять ті об'єкти, що у сукупності приносять основну (65-70%) частина виручки (прибутку). У клас В виділяють середню групу (20-25%), а в клас С - всіх інших. Як правило, виявляється, що клас А - відносно невеликий, а в клас С попадає максимальне число об'єктів.

У конфігурацію "Управління торгівлею" вбудовані спеціальні звіти для проведення Авс-аналіза покупців і товарів. Граничні значення і показники (виручка, прибуток, число продажів і т.д.) для побудови Авс-таблиці користувач може вибрати за своїм розсудом. У результаті подібної класифікації виділяються ті об'єкти, на роботу з якими варто звернути особливу увагу (клас А), "середнячки" (клас В) і малоперспективні (клас С).

За результатами проведення Авс-аналіза програма автоматично розставляє мітки "важливості" клієнтів, що при необхідності можуть бути змінені користувачем вручну і використані в подальшій роботі з ними. Наприклад, якщо менеджер відділу збуту бачить, що оброблювані їм замовлення надійшли від клієнта з найвищим статусом (клас А), то він повинний поставитися до контролю його виконання найбільше уважно. Класифікація клієнтів дозволяє також приймати рішення по диференціації наданих їм знижок, максимальним розмірам кредиту, відсотку необхідної передоплати, установці спеціальних бонусів і т.д..

Отриманий в результаті проведення Авс-аналіза розподіл товарів на класи важливи для організації планування й обліку. Робота з товарами класу А вимагає ретельного планування, постійного (можливо, навіть щоденного) і скрупульозного обліку і контролю, оскільки вони є основними в бізнесі фірми. Для товарів класу В досить звичайного, але все-таки індивідуального планування й обліку. У відношенні ж товарів класу С можна застосовувати спрощені методи.

Авс-классифікація товарів створює основу для перегляду виробничо-збутової політики. Часто виявляється, що від виробництва і продажу ряду товарів, що потрапили в клас С, можна відмовитися. Однак тут потрібний додатковий аналіз, оскільки деякі з них можуть бути все-таки необхідні для підтримки асортименту. Можлива і така ситуація, коли в класи В чи С попадають деякі нові, перспективні товари. У цьому випадку варто продумати, які потрібні заходи для їх більш енергійного просування. Досвід показує, що класифікація товарів по ступені важливості часто дозволяє істотно поліпшити управління запасами. У результаті знижується ризик зриву постачань і недоодержання прибутку через змушене відмовлення клієнтам. Позитивний ефект виявляється також у вивільненні значних оборотних коштів за рахунок скорочення чи відмовлення від виробництва "мертвих" товарів.

Ще одним інструментом оптимізації торгово-виробничої діяльності є так називаний ХYZ-аналіз. Він призначений для класифікації клієнтів чи товарів підприємства в залежності від стабільності їхніх закупівель. Об'єкти (клієнти чи товари) розділяються на 3 блоки - X, Y і Z виходячи зі значення варіації обраного показника (виручка, прибуток, кількість покупок і ін.) за визначений період часу. Коефіцієнт варіації показує, наскільки стабільними були закупівлі за обраний період.

До блоку X звичайно відносять об'єкти, коефіцієнт варіації яких не перевищує 20%, до блоку Y - з варіацією від 20 до 50%, а до блоку Z - від 50% і вище. По об'єктах блоку X можна прогнозувати збут з досить високим ступенем імовірності (не менш 90%). По об'єктах блоку Y точність прогнозування середня, з імовірністю від 70 до 90%. У блоці Z прогнозування дуже утруднене, збут украй нерегулярний. Звичайно, усі приведені оцінки відносні і відбивають лише загальні тенденції.

Якщо регулярно проводити ХYZ-аналіз стосовно до всієї сукупності клієнтів і товарів, то можна простежити динаміку їхнього переміщення з однієї категорії в іншу. Це дозволить вчасно зрозуміти, чому постійний клієнт став робити закупівлі рідше і перемістився з блоку X у блок Y. Чи очікує він додаткових знижок чи не задоволений обслуговуванням.

Таким чином, сучасні системи автоматизації надають керівництву підприємств усе більш різноманітні методи підтримки прийняття ефективних управлінських рішень.

Дослідження ефективності асортиментної політики також часто рекомендують проводити, зіставляючи маржинальний доход, що був отриманий за рахунок різних видів продукції (робіт, послуг).

Розглянемо наступний приклад з використанням досвіду ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Підприємство здійснює продаж ламінованого, кашованого та шліфованого ДСП. Для зручності позначимо іх товари А, Б и В відповідно. У звітному періоді виручка від реалізації по товару А склала 3000 тис. грн., а перемінні витрати - 2300 тис. грн. По товару Б виручка склала 32000 тис. грн., а перемінні витрати - 27000 тис. грн. Для товару В ці показники склали 1000 тис. грн. і 400 тис. грн. відповідно. Таким чином, загальна виручка від реалізації склала 36000 тис. грн., а маржинальний доход - 6300 тис. грн. Постійні витрати в звітному періоді рівні 6000 тис. грн.

Виходячи з цих даних одержуємо, що частка маржинального доходу у виручці від реалізації по товару А дорівнює 23% [(3000-2300):3000*100%], по товару Б - 16%, а по товарі В - 60%. При цьому частки маржинального доходу цих товарів у загальному маржинальному доході підприємства рівні 11% (700:6300*100%), 79% і 10%, відповідно. Таким чином, товар Б приносить основну частину маржинального доходу, але при цьому його питома вага у виручці від реалізації менше, ніж у товарів А и В.

Розрахуємо прибуток, принесений кожним з товарів, з врахуванням віднесених на них постійних витрат. Якщо виконати розподіл пропорційний виторгу від реалізації, то на товар А буде віднесено 8%, на товар Б - 89%, а на товар В - 3% постійних витрат. У результаті виявиться, що товар Б приносить збиток у сумі 333 тис. грн., а прибуток підприємства формується за рахунок інших видів діяльності. При цьому основна її частина забезпечується за рахунок товару В, що має незначну частку в загальній виручці від реалізації.

Якщо формально керуватися отриманими оцінками прибутковості, то можна зробити висновок про те, що продаж товару Б потрібно звертати й інтенсивно нарощувати продажу товару В. Однак у наявності очевидні протиріччя такого висновку: адже товар Б, виходячи з принесеної їм виручки, є основою життєдіяльності фірми і приносить левину частку маржинального доходу, забезпечуючи покриття основної частини постійних витрат.

Розглянутий приклад наочно демонструє, що формально інтерпретовані показники прибутковості окремих товарів, обчислені на основі методики розподілу постійних витрат пропорційно виручці від реалізації, можуть привести до неправильних висновків. При великому асортименті і не настільки великих різницях у питомій вазі виручці від реалізації по різних товарах у загальній виручці помітити такі протиріччя дуже складно.

Тому краще не виконувати ніяких розподілів і засновувати аналіз на спільному розгляді показників маржинального доходу і виручці від реалізації. Якщо частка маржинального доходу у виручці від реалізації даного товару вище, ніж в інших, то його продаж ефективніше. Однак, якщо в якогось товару ця частка відносно нижче, ніж в інших товарів, але принесена їм частка виручки від реалізації в загальній виручці підприємства висока не варто відмовлятися від його продажів.

У ринкових умовах природним є прагнення підприємств оновлювати склад своєї продукції. На основі маркетингових досліджень підприємство відмовляється від виробництва застарілої продукції і розпочинає виробляти нову. При цьому нова продукція в початковий період може мати низьку рентабельність. Розглянемо на прикладі ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” визначення впливу віку продукції на динаміку її собівартості (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3 Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Група виробів за віком	2005 рік	2006 рік	Зміни показника витрат на 1 грн. (гр.3 : гр.1) х 100%
	коп.	відсоток до першої вікової групи	коп.	відсоток до першої вікової групи
а	1	2	3	4	5
П-А, 1, Л, Е1; П-А, 2, Л, Е1 1-2 роки	97,91	100,00	97,00	100,00	99,07
П-А, 1, Ш, Е2 2-4 роки	82,55	84,31	71,79	74,01	86,97
П-А, 1, Ш, Е3; П-А, 2, Ш, Е3; 5-7 років	100,70	102,85	95,33	98,28	94,67
П-А, 1, Ш, Е3 понад 8 років	91,05	92,99	90,00	92,78	98,85
У середньому за всіма віковими групами	91,52		90,00	92,78	98,34

Найменші витрати на 1 грн. реалізованої продукції мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 - 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 - 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.

3.2 Стратегія диверсифікації з допомогою матричного аналізу

Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

видатна компетентність;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація;

гарна репутація в покупців;

відомий лідер ринку;

можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

захищеність від сильного конкурентного тиску;

придатна технологія;

переваги в області витрат;

переваги в області конкуренції;

наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

немає ясних стратегічних напрямків;

конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

погане відстеження процесу виконання стратегії;

складності з внутрішніми виробничими проблемами;

уразливість стосовно конкурентного тиску;

відставання в області досліджень і розробок;

дуже вузький виробничий асортимент;

слабке представлення про ринок;

слабке представлення про конкурентів;

низькі маркетингові здібності;

нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

розширення виробничої лінії;

збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

додавання супутніх продуктів;

можливість перейти в групу з кращою стратегією;

вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

Погрози:

можливість появи нових конкурентів;

ріст продажів продукту - заміннику;

уповільнення росту ринку;

несприятлива політика уряду;

зростаючий конкурентний тиск;

загасання ділового циклу;

зростання вимог з боку покупців і постачальників;

зміна потреб і смаку покупців;

несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).

Таблиця 3.1 СВОТ - аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблевих деталей	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих	Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка ринку виробництва меблевих деталей (7%)	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства	Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність виробництва мебельник деталей на новому технологічному обладнанні
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на меблеві деталі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні	Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” у споживачів продукції	Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку обласних і міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції	Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Невелика кількість достатньо сильних конкурентів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” в Україні	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу	Недосконалість законодавства
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на Український ринок	Бажання закордонних фірм поставляти меблеві деталі на Український ринок

Подобные документы

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ "Жовтневий молот"

  Сутність поняття диверсифікації. Стратегія диверсифікації виробництва як основний напрямок розвитку підприємства. Поняття реструктуризації підприємства. Аналіз стратегічних альтернатив. Стратегія диверсифікації Марковіца. Комерційний аналіз підприємства.
  
  дипломная работа [204,3 K], добавлен 07.05.2012
  

• Стратегія підприємства: сутність, еволюція, концепція

  Особливості стратегії підприємства як системи правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Характеристика концепцій стратегії підприємства. Етапи розвитку стратегічного управління в економічній сфері. Використання концепції синергізму.
  
  презентация [496,5 K], добавлен 11.12.2013
  

• Функціональні стратегії у процесі реалізації стратегічних змін

  Стратегія як мета управління, як філософська концепція. Визначення стратегічного набору, операційної стратегії. Послідовність формування стратегії підприємства. Поняття стратегії як визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства.
  
  тест [9,8 K], добавлен 11.02.2011
  

• Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

  Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
  
  курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010
  

• Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

  Характеристика факторів конкурентоспроможності ТОВ "Газмонтажсервіс". Оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Аналіз ефективності реалізації конкурентної стратегії, вдосконалення системи менеджменту підприємства.
  
  дипломная работа [623,5 K], добавлен 20.05.2012
  

• Формування стратегії розвитку підприємства

  Дослідження підприємства як суб'єкта господарювання. Визначення місії та перспективних цілей діяльності підприємства за допомогою "дерева цілей". Проведення SWOT-аналізу діяльності ЖКУВП "Біатрон-3" з метою вибору стратегії розвитку підприємства.
  
  курсовая работа [742,1 K], добавлен 07.09.2010
  

• Аналіз портфеля бізнесів підприємства

  Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. Поняття диверсифікації діяльності. Оцінка конкурентної позиції підприємства і обґрунтування поведінки.
  
  курсовая работа [107,9 K], добавлен 08.12.2013
  

• Вибір стратегії розвитку ВАТ "Миколаївцемент" за методом фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі"

  Сутність, види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки. Процес розробки й реалізації стратегії підприємства. Характеристика виробничо-господарської діяльності ВАТ "Миколаївцемент", показники рентабельності та ліквідності, аналіз портфелю.
  
  курсовая работа [953,3 K], добавлен 21.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам