Управление торговым персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На современном этапе наиболее эффективными оказываются торговый аппарат, ориентированный не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение данных вопросов требует коллективной работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы, в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с известными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление персоналом требует знания особенностей труда на торговом предприятии. Сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим локализованные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования, что отражает специфику функционирования рынков труда, товаров и услуг. Отмеченные негативные тенденции торгового персонала присущи и другим сферам деятельности общества. Однако, на уровне человеческих ресурсов торговой сферы обостряется проблемное поле развития организации по сбыту. В связи с этим можно выделить следующую негативную динамику торговых кадров: снижение культурного уровня персонала; снижение образовательного уровня персонала; снижение профессионального уровня персонала; низкая мотивация и самомотивация персонала. Рассмотренные негативные аспекты в совокупности приводят к дефициту лиц, обладающих необходимой квалификацией, личностными особенностями, профессиональными навыками и опытом работы в торговой сфере. Тем самым развитие торговли не может быть обеспечено необходимым для этого персоналом. Результативным выходом из сложившейся ситуации является самостоятельное формирование, «выращивание» персонала в рамках конкретной организации. Именно актуализация данного направления является наиболее проблематичным для российской действительности. Качество обслуживания покупателей это одна из самых важных составляющих успеха торгового предприятия. По мере развития рынка оно может стать основным конкурентным преимуществом. Поэтому при отборе сотрудников на позиции, связанные с обслуживанием клиентов, кроме оценки профессиональных качеств, необходимо обращать внимание на личностные особенности кандидатов, черты характера.

Основное влияние на посетителя оказывают именно сотрудники магазина. Имидж торгового заведения, его способность удерживать покупателей во многом зависят от знаний и опыта, приветливости, внешнего вида его работников. Какими привлекательными не были бы ценовая политика и выкладка товара в торговом зале, некомпетентность и невоспитанность продавцов нередко сводят на нет все усилия мерчандайзеров. Искусство общения с покупателем предполагает, что каждый продавец должен заботиться о том, чтобы впечатление, которое он производит на окружающих, было хорошим. Это впечатление определяется в первую очередь внешним видом продавца. Чистота и опрятность форменной одежды дополняются аккуратностью прически, хорошими манерами. Приветливость продавца вызывает чувство симпатии к нему. Многие покупатели по этим признакам судят о способности продавца хорошо, быстро обслужить. Опрятные, энергичные, приветливые продавцы всегда пользуются авторитетом у покупателей. Выделяют также такие качества успешных продавцов, как внимательность, отзывчивость, корректность и коммуникабельность, т.е. способность установить контакт с покупателем, а также знание товара.

1. Теоретические основы системы управления торговым персоналом

1.1 Понятие системы торгового менеджмента. Цель, задачи и содержание деятельности

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения. Управление многогранной деятельностью торгового предприятия является весьма сложной системой и осуществляется с помощью разнообразных методов торгового менеджмента.

Торговый менеджмент представляет собой систему управления всеми основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности. Травин В.В., Дятлов В.А Менеджмент персонала предприятии. Учебно -практическое пособие/Дело 2008, с.151

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия. Так, отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование организации или технологии торгового процесса, каким бы прогрессивным оно не казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть не эффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому торговый менеджмент рассматривается как комплексная система действий, состоящей из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Хотя все торговые предприятия как хозяйствующие субъекты одной отрасли имеют много общих характеристик торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов, различия между их конкретными организационными формами, используемыми технологиями и условиями хозяйствования весьма существенны, что соответственно сказывается как на особенностях процесса управления их деятельностью, так и на конечных результатах этой деятельности. Торговый менеджмент призван учитывать эти различия в процессе разработки управленческих решений по всем аспектам деятельности с тем, чтобы получить наилучшие результаты для данного торгового предприятия. Торговый менеджмент учит не использованию стандартных управленческих решений, а лишь алгоритму эффективной их разработки в конкретных условиях деятельности предприятия.

Торговый менеджмент предусматривает многовариантность подходов к разработке конкретных управленческих решений в различных сферах деятельности торгового предприятия. Это предполагает, что подготовка каждого управленческого решения должна учитывать и альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, обеспечивающих достижение высоких результатов деятельности торгового предприятия. Система таких критериев устанавливается самим торговым предприятием. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФА-М, 2007, 310

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией(главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.

Подходы к формированию принципов и методического инструментария торгового менеджмента, а следовательно и к его развитию как научной дисциплины, существенно меняются на стадии перехода к рыночной экономике. Это связано, прежде всего с коренным преобразованием основополагающих принципов управления экономическими процессами, существенными и весьма динамичными изменениями ситуации на потребительском рынке, значительным разукрупнением торговых предприятий в процессе их приватизации, корпоратизации, углублением дифференциации денежных доходов населения, расширением возможностей более полного использования зарубежного опыта управления торговыми предприятиями, наработанного в станах с развитой рыночной экономикой.

С учетом основных характеристик торгового менеджмента формируются его цели и задачи.

Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Исходя из этой главной цели, торговый менеджмент призван решать следующие основные задачи: Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / Инфра-М 2007, с. 227

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

Эта задача реализуется путем поиска торговым предприятием своей рыночной ниши на потребительском рынке; выявления основных параметров спроса покупателей в данном сегменте потребительского рынка; формирования эффективной ассортиментной политики, направленной на удовлетворение покупательского спроса на товары; обеспечения устойчивости ассортимента товаров, реализуемых торговым предприятием.

2. Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания. Эта задача реализуется путем удовлетворения всех основных требований покупателей к уровню торгового обслуживания, сущность которых с учетом специфики конкретного сегмента потребительского рынка сводится к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в торговом предприятии необходимые товары. Эти требования обеспечиваются целым комплексом организационно-технологических мероприятий, формирующих в совокупности необходимый уровень торгового обслуживания.

3. Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово- технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. Эта задача реализуется путем обеспечения минимизации затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов на организацию отдельных технологических процессов и операций, связанных с движением товаров и обслуживанием покупателей; на осуществление отдельных коммерческих операций и коммерческой деятельности в целом; на исполнение функций управления торговым предприятием.

4. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспечение ее эффективного использования. Эта задача реализуется путем оптимизации объема товарооборота предприятия; эффективного управления его активами; проведения целенаправленной ценовой, амортизационной и налоговой политики; оптимизации соотношения капитализируемой и потребляемой частей прибыли.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия. Эта задача реализуется путем эффективного управления различными коммерческими, финансовыми, инвестиционными и другими рисками, связанными с хозяйственной деятельностью предприятий торговли. Минимизация уровня хозяйственных рисков обеспечивает предсказуемость финансовых результатов деятельности предприятия и стабильность его развития.

6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия. Эта задача реализуется, прежде всего за счет высокой инвестиционной активности предприятия, его способности эффективно аккумулировать собственные финансовые ресурсы на обеспечение прироста активов во всех их формах, повышения финансовой устойчивости предприятия.

Кроме того, на возрастание рыночной стоимости торгового предприятия оказывает влияние его высокая деловая репутация, завоеванные им маркетинговые позиции на потребительском рынке, отработанность внутренней технологии осуществления хозяйственной деятельности и управления, а также другие так называемые "неосязаемые активы", способные приносить торговому предприятию дополнительную прибыль.

Все задачи торгового менеджмента взаимосвязаны между собой. Так, формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей и обеспечение высокого уровня их торгового обслуживания способствуют росту товарооборота, а соответственно и максимизации суммы прибыли торгового предприятия. Этим же целям подчинено и обеспечение экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. В свою очередь, максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, эффективное ее использование, а также минимизация уровня хозяйственных рисков являются важнейшими условиями возрастания его рыночной стоимости.

В то же время ряд задач торгового менеджмента носят разнонаправленный характер. Так, например, ряд мероприятий по обеспечению высокого уровня обслуживания покупателей могут вызвать дополнительные затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а соответственно снизить сумму прибыли предприятия. В свою очередь максимизация прибыли торгового предприятия сопровождается, как правило, возрастанием уровня хозяйственных рисков.

Поэтому в процессе торгового менеджмента отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой.. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009, с. 221

В среде предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в сфере торговли, весьма распространено мнение, что приоритетной задачей и даже главной целью торгового менеджмента является максимизация прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Такое мнение следует рассматривать как весьма спорное. Дело в том, что максимизация прибыли на конкретном этапе деятельности торгового предприятия не обеспечивает автоматического возрастания его рыночной стоимости. Так, полученная высокая сумма прибыли может быть полностью израсходована на цели потребления, в результате чего торговое предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для обеспечения своего развития, а неразвивающееся предприятие теряет в перспективе свои конкурентные позиции на потребительском рынке, что приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокая сумма прибыли торгового предприятия может достигаться при высоком уровне хозяйственных рисков и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости и конкурентной позиции на потребительском рынке. Поэтому в рыночных условиях максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, может выступать как важная, но не приоритетная задача торгового менеджмента и уж тем более не как его главная цель.5. Федосеев А. Управление персоналом организации / Экзамен 2007, с. 120

Эффективный торговый менеджмент, в полной мере реализующий свою основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост рыночной стоимости, формирование конкурентного преимущества торгового предприятия на потребительском рынке.

1.2 Привлечение и отбор торгового персонала. Подход к формированию системы обучения торгового персонала. Стимулирование и вознаграждение торгового персонала

Привлечение в торговую компанию квалифицированного персонала - один из основных факторов успешного функционирования предприятия. Грамотное привлечение персонала заключается не только в его поиске и отборе, но и в глубоком исследовании рынка труда. На данный момент отбор торгового персонала на предприятии осуществляется на конкурсной основе. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют Иванникова И. И., Кошелев А. И. Подбор торгового персонала/ Управление персоналом, №12, 2006, с.42:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большего количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизации и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· формированию команд.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ,в рамках которого учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб.: Питер, 2008, с. 325

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.8. Управление персоналом. Кадровый аспект: Учебное пособие./ Под общ. ред. Склярова В.Ф. - М.: Изд-во Высш. шк., 2007, с.365

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. 2-е изд / Экзамен 2006, с. 173

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа -- процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции -- одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала -- залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Папонова Н. Как организовать и внедрить внутренне обучение в компании//Кадры предприятия, №9, 2007, с.31

Построение системы обучения -- процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Теперь необходимо рассмотреть современные подходы к подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала торговых организаций.

По формам планирования и организации обучения можно выделить подходы:

· Плановый

· Внеплановый

Плановое обучение направлено на подготовку, переподготовку и повышение квалификации:

- управленческого персонала;

- целевых групп и подразделений Компании;

- отдельных сотрудников;

- кадрового резерва;

- новых сотрудников.

На этапе активного роста компания планирует завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Но в основном большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим разрабатывается план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решают данную проблему и максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это тренинги, направленные на решение самой актуальной проблемы -- коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудники проходят анкетирование, целью которого является выяснение их мнения о пройденной программе. Основной критерий - оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводится тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовят отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения является оценка показателей деятельности сотрудника -- спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатываются линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, составляются индивидуальные обучающие программы.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использует два пути:Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Кадры предприятия, №1, 2008, с. 57

1. трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;

2. подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

По прошествии определенного периода сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, являются запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения должен полностью соответствовать целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально является основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ выделяются и в дальнейшем закрепляются наиболее эффективные методы, а также отмечаются недостатки, благодаря которым намечаются дальнейшие пути совершенствования системы.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Драккер П. Управление нацеленное на результаты. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2006

Эффективность работы предприятия, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и вознаграждение торгового персонала. . Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала. То есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. К методам стимулирования можно отнести: бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада, премия за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск, подарки, и так далее. То есть, стимулирование это дополнительные условия поощрения сотрудников. В качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное.

Одним из самых эффективных стимулов является заработная плата. Выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад.

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным работникам дисконтных карт на приобретение товаров на своем предприятии. Размер скидки может также являться инструментом поощрения.

Вознаграждение - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. К инструментам вознаграждения относятся - предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность обучения, благодарности, грамоты и многое другое. То есть, то, что создает внутреннюю заинтересованность персонала. Не всегда материальная выгода является лучшим стимулирующим фактором торгового персонала. Для некоторых работников важнее признание общественности и осознание того, что его труд действительно ценится. Потому, необходимо регулярно устраивать корпоративные вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благодарности.

При осуществление стимулирования или вознаграждения, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Не следует применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого -то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и вознаграждения является индивидуальный подход к каждому сотруднику, только так можно добиться максимальных результатов.

1.3 Оценка деятельности торгового персонала. Основные направления повышения эффективности деятельности торгового персонала

Оценка деятельности торгового персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение оценки - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Оценочные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда персонала и подразделений в целом.

В торговле непосредственными объектами оценки являются: результаты работы торгового персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Для проведения аттестации в соответствии с кадровой политикой торговой фирмы разрабатываются общие принципы аттестации, контролируется их применение, аккумулируется и хранится полученная в результате этого информация.

Основными задачами оценки на предприятиях торговли являются: Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала / Вершина- 2009, с.221

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- формирование эффективных коллективов продавцов;

- повышение/понижение оклада торгового персонала;

- определение потребности в обучении.

В соответствии с общепринятой управленческой практикой, порядок проведения оценки на торговом предприятии предусматривает три этапа: Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / Экзамен 2006, с.342

Первый этап (подготовительный):

- составляются списки работников, которые подлежат аттестации;

- составляется график проведения аттестации в подразделениях;

- утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

На торговом предприятии комиссии включают председателя, которым является обычно заместитель директора по общим вопросам, секретаря и начальника отдела кадров.

К заседанию комиссии готовятся документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика). В них отражаются деятельность сотрудников предприятия, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии сотрудника должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях.

На втором этапе уже непосредственного проведения оценки комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии руководителя предприятия. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, профессиональные успехи, а если речь идет о руководителе, тогда принимаются во внимание еще и организационные способности.

На заключительном - третьем этапе оценки принимается итоговое решение, в основном путем голосования. Обычно формальным результатом оценки на предприятии является присвоение квалификации, признание работника соответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии, руководитель предприятия осуществляет кадровые перемещения, например, в течение двух месяцев перевести работника, не прошедшего аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.

Одной из методик проведения оценки торговых работников может стать система критериев оценки сотрудников по их профессиональным, деловым и личностным качествам. В частности, измерение может проводиться по следующим параметрам:

- профессионализм;

- трудолюбие и исполнительность;

- компьютерная грамотность;

- стремление к самообразованию и саморазвитию;

- участие в делах фирмы и корпоративная гордость.

По каждому из этих критериев аттестуемому работнику выставляются соответствующие оценки по пятибалльной шкале со стороны тех, кто подвергается опросу. В частности, по данным качествам могут оценить сотрудника коллеги подразделения, в котором работает аттестуемый; во-вторых, может быть проведен опрос других сотрудников предприятия, которые были выбраны случайным образом. Кроме того, в ходе опроса необходимо, чтобы опрашиваемые назвали нескольких сотрудников, с которыми они предпочитают продолжить работать, и тех, кого, по их мнению, следует вывести из данного коллектива. Все полученные результаты опроса следует занести в таблицу. Сиван Б. Аттестация персонала - путь к взаимопониманию/ Претекст, 2007, с. 176

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности - все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное - каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов оценки с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний магазинов. И практически только по итогам аттестации можно сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Различают несколько видов оценки персонала:

- первичная

Первичная аттестация сотрудников проводится на этапе приема на работу и нацелена на определение соответствия характеристик кандидата портрету профессиональных компетенций и корпоративной культуре компании. Политика найма персонала ориентирована на привлечение состоявшихся специалистов. Однако в последнее время, после успешного опыта взаимодействия с выпускниками профильных вузов, возможность работы с молодыми специалистами также не исключена.

- оценка по окончании испытательного срока

Следующая аттестация происходит на этапе окончания испытательного срока и заключения долгосрочного контракта. Для каждого приходящего в компанию сотрудника разрабатывается план стажировки, состоящий их двух разделов. По окончании периода стажировки на обратной стороне составленного плана фиксируются оценки его выполнения, а также краткий отзыв руководителя о работе сотрудника за период испытательного срока и его рекомендации. К плану прилагается отчет стажера с комментариями руководителя о его объективности.

- плановая аттестация

Первостепенная цель плановой аттестации, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников. Плановая аттестация сочетает самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент). Все названные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов. Такая форма оценки также разрабатывалась как часть системы качества, ее некая атрибутика, служащая для поддержания того уровня профессионализма, на который ориентируется компания.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях / Инфра-М 2007.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Петров О. Сотрудник должен чувствовать себя не только объектом, но и субъектом оценки // Тор-Manager. 2006

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

В настоящее время стали популярными групповые упражнения, специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того, традиционно используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. Набор психодиагностических процедур включает в себя:

а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16-факторный опросник Кеттелла);

б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник (CPI), типологический опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий ориентировочный тест.

Опросник Майерс-Бриггс предназначен для определения одного из 16 типов личности. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Назначение типологии и тестов -- помочь человеку в определении его индивидуальных предпочтений, -- какие полюса шкал ему более соответствуют.

1. Шкала E--I -- ориентация сознания:

Е (Еxtraversion, экстраверсия) -- ориентация сознания наружу, на объекты, I (Introversion, интроверсия) -- ориентация сознания внутрь, на субъекта;

2. Шкала S--N -- способ ориентировки в ситуации:

S (Sensing, ощущение) -- ориентировка на конкретную информацию, N (iNtuition, интуиция) -- ориентировка на обобщённую информацию;

3. Шкала T--F -- основа принятия решений:

T (Thinking, мышление) -- рациональное взвешивание альтернатив; F (Feeling, чувство) -- принятие решений на эмоциональной основе;

4. Шкала J--P -- способ подготовки решений:

J (Judging, суждение) -- предпочтение планировать и заранее упорядочивать информацию, P (Perceiving, восприятие) -- предпочтение действовать без детальной предварительной подготовки, больше ориентируясь по обстоятельствам.

Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов. Таким образом, наиболее подходящим типом личности для работы в сфере торговли является сенсорно-этический экстраверт (ESFP).

В процедуру аттестации также входили групповые упражнения, медицинское обследование и обсуждение результатов психодиагностических исследований с аттестуемыми. Итоговое экспертное заключение состоит из констатации уровня имеющегося состава специалистов организации и анализа полученных данных каждого конкретного аттестуемого. В результате оценивались ряд характеристик сотрудников, определяемых наличием тех или иных профессионально важных и личностных качеств и умений.

Только полная прозрачность аттестационных мероприятий способна расположить сотрудников магазина к взаимодействию с руководством в данном вопросе. Главным плюсом для персонала магазина является то, что аттестация призвана помочь в создании индивидуального подхода к стимулированию каждого работника, учитывая три важнейших параметра: это его положение в организационной иерархии, практические итоги работы сотрудника, а также его должностная компетенция. Положение в организационной иерархии в данном случае характеризуется той ответственностью, которую должен брать на себя сотрудник при выполнении должностных обязанностей, а также объёмом и сложностью самостоятельных решений, которые ему необходимо принимать. Основными методами оценки соответствия сотрудника занимаемой им должности в данном аспекте являются кейсы и деловые игры. Оценка практических результатов работы сотрудника осуществляется посредством check list (или контрольных листов). Должностная компетенция сотрудника оценивается специальной комиссией в процессе выполнения им своих повседневных обязанностей.