Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Общая характеристика методов аттестации персонала

2. Изучение практики проведения аттестации персонала

2.1 Проблема применения методов аттестации персонала

2.2 Пути совершенствования методов проведения аттестации

Заключение

Список литературы

Введение

аттестация персонал профессиональный

Определение успешности профессиональной деятельности отнюдь не изобретение нашего века. Уже в середине III столетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае уже существовала система проверки способности лиц, желавших занять должность правительственных чиновников. Это было важным средством отбора достаточно способных, эрудированных и , главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе.

Различные экзамены устраивались и в период средневековья. Например, в 70-х гг. ХIV столетия во Вьетнамском государстве была проведена переаттестация всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата во всей стране. Это способствовало тому, что Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальным государством.

Выше сказанное говорит о том, что испытание индивидуальных способностей и профессионализма работников является важной и неотъемлемой частью общественной жизни многих государств.

В нашей стране зарождение аттестации относится к концу 60-х гг. и связано с утверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г.

«Положение о порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных, проектно-конструкторских, технологических организации и научно-исследовательских подразделений высших учебных заведений».

«Положение о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи», утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность применения аттестации во всех отраслях народного хозяйства. Правда, аттестации подлежали только те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно. Отрицательное заключение аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

В период экономический реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно.

Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации. Но последствием такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса, уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала. От персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматривать как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижения результата. Становление рынка в нашей стране уже поставило ряд новых задач, решения которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Выбор методов аттестации для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации. Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

Субъектом оценки будем считать лицо, которое оценивается.

Оценки могут выступать:

1. непосредственный руководитель;

2. коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым;

3. подчиненные оцениваемого;

4. лица не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;

5. оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Это будет самооценка.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки - коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо - дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.

Следующим элементов оценки выступает объект оценки. Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие).

Предмет оценки - продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и не традиционные методы оценки.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компании. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

· ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность.

Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360^о аттестация».

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

· новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

· во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок.

Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviorally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Графическая шкала оценивания

Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Второй вариант -- это список, когда выбирается ответ «да» или «нет».

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие компании выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Метод альтернативного ранжирования.

Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы.

Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Шкала альтернативного ранжирования

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Работающий с наихудшим рейтингом

Метод попарного сравнения

Этот метод наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составляем таблицу, как показано ниже.

Затем укажем (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ" Ранжируемый работающий

ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" Ранжируемый работающий

В сравнении с

А Арт

В Матия

С Вас

D Диана

Е Мих

В сравнении с

А Арт

В Мария

С Вас

D Диана

Е Мих

А Арт

+

+

-

-

А Арт

-

-

-

-

В Матия

-

-

-

-

В Матия

+

-

+

+

С Вас

-

+

+

-

С Вас

+

+

-

+

D Диана

+

+

+

D Диана

+

-

+

-

Е Мих

+

+

+

-

Е Мих

+

-

-

+

Наивысший рейтинг здесь у Марии

Наивысший рейтинг здесь у Артема

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно 20% - хорошо 10% - отлично	15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое
всего - 100%	всего - 100%

Единственное, что требуется от работника, - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Эссе и метод критических ситуаций

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент -- ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности для руководителей и себя при дальнейшей обработке полученного материала.

К письменным методам относится также метод критических ситуации. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

Метод управления по целям (МВО)

Управление по целям -- метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Этот метод заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Можно занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов:

Установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.

Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.

Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела.

Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей.

Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами.

Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанности Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг. который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана. из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.
Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
· оценивать и устанавливать приоритеты результатов	1	Намного превышает требования
· разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы	4	Обычно отвечает требованиям
· формулировать выполнимое расписание	3	Полностью отвечает требованиям
· предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов	2	Обычно превышает требования
·	5	Не отвечает требованиям
Комментарии
Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей	3	Полностью отвечает требованиям
	2	Обычно превышает требования
четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных	5	Не отвечает требованиям
	1	Намного превышает требования
минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях	4	Обычно отвечает требованиям
Комментарии
Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
· разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса	5	Не отвечает требованиям
·	4	Обычно отвечает требованиям
· определять отклонения от пути	3	Полностью отвечает требованиям
· регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей	2	Обычно превышает требования
·	1	Намного превышает требования
Комментарии

Если для аттестации избран метод МВО, то надо учесть следующие особенности:

· Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это -- самое сложное.

· МВО занимает много времени.

· Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

· Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.

· Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать.

· Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

· МВО можно применять в сочетании с другими методами.

· Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

Аттестационное собеседование

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи.

Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях.

Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.

Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему.

Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

"Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью.

Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания.

В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается "тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами.

Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды.

Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению".¹¹ Дэвид Кэмерон. "Оценка и обзор деятельности", М., -1981

2. ИЗУЧЕНИК ПРАКТИКИ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА

2.1 ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Применение тех или иных методов аттестации всегда влечет за собой определенные негативные последствия, приводящие в той или иной степени к снижению объективности конечных результатов оценки. Прежде всего, это связано с лицом, осуществляющим оценку, его психологическими особенностями, мотивами, личностными качествами, наличием или отсутствием специальной подготовки.

Замечено, что в процессе оценки образ оцениваемого «достраивается» на основе имеющейся, нередко ограниченной и неполной информации, в результате чего искажаются результаты оценки.

Причин этому может быть несколько.

Во-первых, восприятие оценщика складывается не только под воздействием характеристик объекта оценки, но и под влиянием прошлого опыта самого оценщика, его целей, степени значимости для него служившейся ситуации.

Во-вторых, внимание воспринимающие сосредоточено, как правило, не на самом образе оцениваемого человека, а на поиске причин его поведения.

В-третьих, отрицательной чертой является пристрастность восприятия.

На результаты оценки отрицательно влияет предвзятость субъекта оценки. И снисходительность, и излишняя требовательность всегда снижают объективность оценки.

Но еще хуже ситуация, когда лица, производящие оценку, вообще избегают ставить высокие и низкие оценки. Проставление «средних» оценок не приносит никаких результатов, и вся оценочная процедура оказывается просто бесполезной.

На искажение оценки может влиять и тот факт, что сам объект восприятия выступает по отношению к оценщику не в качестве пассивной фигуры, а воздействует на него, стремится изменить представление о себе в благоприятную сторону.

В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые могут существенно исказить результаты оценки.

Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего -положительного или отрицательного - впечатления, распространения его на отдельные свойства и качества.

Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики - черты общего стереотипа группы - часто без достаточных на то оснований.

Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качества в положительную сторону, и наоборот.

Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому - первая информация.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми такие понятия, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

2.2 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, прежде всего отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач.

Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятия решения о выплате вознаграждений, новых назначений, повышении или понижении в должности, увольнении.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

· господство социальной философии производства, направленной на человека;

· достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

· регулярность и всеобщность оценки;

· использование количественных методов (балльной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характеристика работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтения получают способность и характер.

В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысить ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. В целом существует множество подходов к выбору времени проведения оценки. Она может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение фирмы стабильно, то оценка может проводиться один раз в пол года, если положение неустойчивое, то оценивают ежемесячно. Внеплановые оценки могут использоваться при отборе кандидатов на вакантную должность, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций.

Случайна, эпизодическая или выборочная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям - конфликтам, ухудшением обстановки в коллективе. Несомненную пользу направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических, так и тактических целей организации, а также оперативных кадровых задач.

Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т.е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые не их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые.

Этому принципу система соответствует при следующих условиях:

· процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам;

· руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;

· проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность порядок, процедуры, оценочная документация);

· оценка производится на соответствия определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий а заранее - к началу того периода, за который проводится аттестация;

· оценочные мероприятия проводятся не как «карательная операция» (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог в котором заинтересованы и сами работники, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, или умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;

· для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Устанавливаемые критерии могут быть самым разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, то есть быть целенаправленными.

Например, при оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются, заранее. Именно на их основе определяется степень достижения поставленных целей.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

Они характеризуют факторы, косвенным образом влияющие на достижения результатов.

Часто в литературе можно встретить попытки сгруппировать критерии оценки персонала по определенным признакам и представить их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организаций в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы. Одна из подобных предлагаемых систем включает в себя четыре группы критериев.

Первая группа - профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков.

Ко второй группе деловых критериев авторы отнесли такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность.

В группу морально-психологических критериев включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость.

И к последней четвертой группе интегральных критериев относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, мышления, речи.

В любом случае все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям.

Во-первых, предпочтение, отдаваемые тем или иным критериям, должны определяться тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост увольнение).

Во-вторых, нужно четко определить, для какой категории и должности работников устанавливаются категории. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

В-третьих, никогда нельзя отдавать явное предпочтение какому-то одному показателю из группы, так как это ведет к пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, зачастую не менее важным аспектам деятельности.

В-четвертых, необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но, с другой стороны, не перегружали ее.

Практический опыт применения аттестации персонала рассмотрен на примере Комплексного Центра Социального Обслуживания г. Одинцово.

В структуру деятельности центра входят:

1. отделение первичного приема, анализа и прогнозирования (первичный прием, диспетчерская работа, информационная);

2. отделение срочного социального обслуживания (оказание неотложной помощи разового характера);

3. отделение помощи семье и детям (осуществляется социально-правовая помощь, работа с семьей);

4. отделение социального обслуживания на дому (надомное обслуживание инвалидов 1-й и 2-й группы, пенсионеров, участников ВОВ);

5. отдел психолого-педагогической помощи (трудовая терапия, психотерапия, телефон доверия).

Предварительно приказом директора центра был подготовлен список лиц, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утвержден состав комиссии, правила и критерии проведения аттестации. Представлен к аттестации состав из пяти человек.

Заместителем директора по социальной работе составляются план проведения аттестации:

1. Зачитывается приказ о проведении аттестации, список аттестуемых;

2. К аттестации готовится следующая документация:

· должностные инструкции;

· отзыв (характеристика);

· служебная характеристика (пишется заведующим отделениями).

3. Протокол заседания ведет специалист по ПК (секретарь);

4. Приглашается аттестуемый;

5. Представление-отзыв зачитывает секретарь;

6. Служебную характеристику зачитывает заведующий отделением;

7. Вопросы комиссии к аттестуемому;

8. Замечания и предложения как со стороны аттестуемого, так и со стороны комиссии;

9. Голосование.

На предварительном этапе, до аттестации, директор отдела кадров с использованием биографического (историковедческого) метода осуществляет сбор информации об аттестуемых: проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки). Все данные направляются в отделения, где работают аттестуемые.

К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист, отзыв (характеристика) на аттестуемого, служебная характеристика.

Следует отметить, что перед написанием отзыва и служебной характеристики, заведующий отделением, используя метод интервьюирования (собеседования), беседует с работником в режиме «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о нем; используя метод анкетирования, проводит опрос человека с помощью анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа; применяет так называемый социологический опрос - беседует с работниками разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека для последующей объективной его оценки; метод наблюдения позволяет наблюдать за работником в неформальной и рабочей обстановках (фотография рабочего дня); применяется также метод экспертной оценки (определение совокупности и положение экспертных оценок идеального и реального работника); а также используется метод «критического инцидента» - руководитель создает критическую ситуацию (например, недовольство клиента по поводу плохо оказанной услуги) и оценивает поведение работника в процессе ее разрешения (идет на конфликт, принимает сложное решение, уходит от конфликта).

На основе полученных данных в служебной характеристике отражаются:

1. Профессионально-этическая компетентность:

- наличие образования;

- профессиональная компетентность (знания, умения, опыт);

- степень активности в работе;

- коммуникабельность;

- мотивация к деятельности социального работника;

- психологическая устойчивость;

- интеллигентность, культурный уровень;

- уровень соблюдения принципов, этика социального работника;

-отзывчивость, сопереживание, сострадание работников социальных служб.

2. Качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей:

- умение выслушать клиентов;

- доброжелательность, отзывчивость;

- компетентность, знания, кругозор;

- умение логично мыслить;

- бескорыстие, честность;

- умение принимать практические решения;

- высокая общая культура;

- умение организовать помощь, добиться решения проблем клиента (эффективность в делах);

- личное обаяние;

- умение опираться на профессиональную помощь своих коллег по работе;

- умение работать в команде;

- уважение к точке зрения клиента;

3. Результаты работы за период, предшествующий аттестации.

Вместе с тем, к заседанию готовятся и должностные инструкции на работников для оценки выполнения ими должностных обязанностей.

Приказом директора КЦСО был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников:

1. Образование.

2. Стаж работы по специальности.

3. Профессиональная компетентность.

3.1. Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность.

3.2. Умение оперативно принимать решения для выполнения стоящих задач.

3.3. Качество выполнения работы.

3.4. Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем.

3.5. Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы.

3.6. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы).

3.7. Умение работать с инвалидами и престарелыми гражданами.

3.8. Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных (для заместителей, заведующих отделениями).

3.9. Способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качества работы.

4. Производственная этика, стиль отношения с коллегами и клиентами.

5. Способность к творчеству и предприимчивости.

6. Участие в коммерческой деятельности.

7. Способность к самооценке, состраданию и пониманию нетрудоспособных граждан.

На этапе проведения аттестации зачитывается отзыв, служебная характеристика, изучается работа аттестуемого за прошедший период, задаются вопросы. Аттестационная комиссия использует наиболее распространенные методы оценки результативности труда: метод заданного (вынужденного) выбора - комиссия выбирает из набора описаний работника те, которые ему соответствуют. Типичный набор таких описаний включает показатели для оценки квалификации работников, разработанные директором КЦСО. Эффективность труда работника оценивается по большому количеству выбранных положительных описаний; описательный метод оценки - комиссия описывает преимущества и недостатки поведения работника в осуществлении профессиональной деятельности; управление по целям (задачам) - изучается деятельность работника за прошедший период, связанная с осуществлением целей и задач как КЦСО, так и социальной работы в целом; метод оценки по решающей ситуации - аттестационной комиссией готовится список описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими». На основе изучения работы аттестуемого за период, предшествующий аттестации, изучения служебной характеристики, делается вывод о количестве «правильного» поведения в таких «решающих» ситуациях, также используются и другие методы оценки персонала.

Протокол заседания аттестационной комиссии ведет секретарь.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого.

По результатам проведения аттестации работников КЦСО в соответствии с планом аттестации руководитель приказывает:

1. подтвердить соответствие занимаемой должности и разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке следующим работникам…;

2. подтвердить соответствие занимаемой должности и установить с____ следующие разряды оплаты труда по ЕТС следующим работникам…. .

Большое значение итоги аттестации имеют для руководителя КЦСО как специалиста по управлению персоналом.

Изучая результаты аттестации, руководитель разрабатывает рекомендации, свое отношение к повышению эффективности работы совместно с Управлением социальной защиты населения.

Рекомендации обязательны для выполнения социальным работником, так как они рассчитаны на повышение эффективности работы и являются основополагающими для оценки на следующей аттестации.

Следует отметить, что в будущем аттестация работников будет проходить с учетом выполнения этих рекомендаций, так как они становятся их должностными обязанностями. Процесс повышения эффективности труда социальных работников непрерывен, так как в промежутках между одной и другой аттестацией постоянно вносятся новшества в виде рекомендаций из Комитета социальной защиты населения г. Одинцово, сотрудничества с Управлением социальной защиты населения и другими организациями, а также добросовестного и творческого выполнения социальными работниками своих обязанностей.

Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы.

Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке (аттестации), что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности.

Под аттестацией работников понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Аттестация выполняет ряд функций, основными из которых являются: регулярная оценка успешности деятельности сотрудника, осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий, составление плана обучения и развития сотрудников и др.

Для оценки эффективности труда социальных работников с целью разработки программ повышения эффективности деятельности, используется ряд специально разработанных научных методов: историковедческий (биографический), интервьюирование (собеседование), наблюдение, метод экспертной оценки, критического инцидента; а также методы оценки результативности труда: метод заданного (вынужденного) выбора, описательный метод, управление по целям (задачам), метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением, метод классификации.

Аттестация - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Оценка эффективности деятельности основана на учете специфики труда работников и особенностей проявления его результатов. Особенность труда социальных работников состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Но, тем не менее, к аттестации предоставляются все сведения о работе социального работника за прошедший период и делаются выводы об эффективности и результативности его труда.

В аттестации учитываются следующие требования к социальным работникам: профессионально-этическая компетентность (культурный уровень, психологическая устойчивость, степень активности в работе); определены качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей (умение выслушать клиента, бескорыстие, толерантность, личное обаяние и т.д.); оцениваются результаты работы за период, предшествующий аттестации; а также учитываются образование, стаж работы по специальности, качество выполнения работы, способность прогнозировать, планировать рабочий процесс, способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы, знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность.

Для того чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно сообщить ему о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.

Многие руководители современных организаций уже пришли к выводу, что без проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы и в конечном итоге положительных результатов, как деятельности организации, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле аттестация способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышенное внимание к проведению аттестаций в настоящее время не случайно. Руководители, таким образом, стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях. Для оценки и развития трудового потенциала предприятия, поддержания его в работоспособном состоянии службы по управлению персоналом проводят регулярную оценку эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.