Теория организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATION THEORY)

теория организация открытая система

Социальная теория, объясняющая поведение и функционирование организаций, в особенности крупных и сложных. Ее представители, как правило, оперируют понятиями макроуровня, такими как организационная структура, организационный проект или организационная культура, и в качестве единицы анализа рассматривают организацию, в отличие от микроуровня, где единицей анализа выступает поведение отдельного индивида в организации.

В развитие данной отрасли знания внесли вклад ученые, занимающиеся исследованием бизнес-администрирования, государственного и муниципального управления, а также политики, социологи, психологи, и представители многих других дисциплин. Основы теории организации были заложены в конце ХIХ - начале XX вв. немецким социологом Максом Вебером. Его работы были мало известны среди американских ученых до середины XX столетия. Особый интерес с точки зрения теории организации представляет модель бюрократии М. Вебера. В ней присутствует некий стандарт ("идеальный тип"), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристиками, которые в нашем сознании ассоциируются с качествами, присущими большим организациям, а именно: высокий уровень специализации; четко установленная иерархия полномочий с ясно очерченными границами ответственности; отбор и расстановка кадров, основанные на заслугах перед организацией; управление, базирующееся на правилах, которые позволяют достигать цели наиболее эффективным способом [21, 328]. Вебер полагал, что бюрократия-наиболее рациональный тип организации.

Другими представителями теории организации в начале XX в. были Фредерик В. Тейлор и Мэри Паркер Фоллет. Ф. Тейлор, которого считают родоначальником науки управления, внес значительный вклад в научную организацию труда на предприятии. При этом он пытался применить одинаковый подход к анализу процесса управления людьми и процесса управления вещами и, исходя, из этого найти "единственный наилучший способ" организации производства.

В то же время нельзя сказать, что Ф. Тейлор оставил без внимания социальные аспекты управления. С точки зрения Ф. Тейлора, менеджер должен стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, сохранять позицию лидера. Он считал, что задача менеджеров состоит в том, чтобы сделать организацию более эффективной посредством приложения научных принципов ко всем процессам деятельности в организации.

В отличие от модели управления Тейлора, в известной степени механистической, подход Мэри Паркер Фоллет предполагает изучение психологических аспектов функционирования организации. Она подчеркивала важность учета потребностей и интересов индивида и необходимость поддержки сотрудничества между людьми. М. Фоллет указывала, что личные потребности побуждают человека к труду. При этом она исходила из того, что основу организации составляют взаимосвязи индивидов и что деловая организация - это часть большой и целостной человеческой организации, которая называется обществом. С ее точки зрения, организационные проблемы на уровне правительства или частного предприятия возникают из-за неспособности строить и поддерживать динамические и гармоничные человеческие отношения. Для того, чтобы изменять поведение людей на рабочем месте, менеджеры должны влиять на сложившиеся у них установки и привычки.

Хотя гуманистическая концепция управления М. Фоллет контрастирует с идеями Ф. Тейлора, вместе с тем некоторые их взгляды совпадают. В частности, она признавала наличие формальной организации и формальных процедур управления.

В целом М. Фоллет пришла к выводу, что: 1) все проблемы, всякий раз, когда они возникают, в основном являются проблемами человеческих отношений; 2) несмотря на то, что каждый человек уникален, существуют общие аспекты индивидуальных реакций на аналогичные ситуации, позволяющие разрабатывать принципы администрирования; 3) эти принципы следует применять там, где требуется устанавливать и добиваться достижения общих целей [13].

В первой половине XX в. идеи Ф. Тейлора были более популярны среди специалистов, чем идеи М. Фоллет. Однако ряд экспериментов, проведенных в Хоторне на заводе "Вестерн Электрик", поставил под сомнение основные положения концепции Ф. Тейлора. Исследователи обнаружили, что наряду с формальной существует неформальная структура, которая оказывает значительное влияние на деятельность организации. Было установлено, что "пределы человеческого сотрудничества определяются скорее неформальной, нежели формальной организацией" [14, 568].

Дальнейший вклад в развитие теории организации принадлежит Честеру Барнарду. В работе "Функции исполнительной власти" он определил формальную организацию как "систему сознательно координируемых действий или сил двух или более индивидов" [4, 81]. Ч. Барнард считал, что потребности и желания индивидов, независимо от того, рациональны они или нет, должны быть удовлетворены в той мере, в какой это побуждает работников действовать в интересах организации. В этой связи для эффективного осуществления власти необходимо, чтобы приказы находились в пределах "зоны индифферентности" индивида. В противном случае он откажется их выполнять. По Ч. Барнарду, "если индивид находит, что его деятельность удовлетворяет его запросам и стремлениям, он продолжает участвовать в общем деле; в противном случае он не делает этого" [4, 57].

Значительный вклад в развитие теории организации внес также Герберт Саймон, один из ведущих специалистов в области государственного управления. Он разработал концепцию рационального поведения в организационных группах. В работах "Административное поведение" (1957) и "Модель человека" (1958), написанных совместно с Джеймсом Марчем, Г. Саймон предложил подход к организации, базирующийся на изучении объективных фактов организационной жизни и в том числе ценностей [1, 19]. Он считал, что, хотя люди привносят в организации ограниченную рациональность, все же они, как правило, стараются вести себя в соответствии со своей оценкой того, что рационально, а что нет. Например, если члены организации чувствуют, что труд их достаточно хорошо вознаграждается, они будут содействовать работе организации.

Ключевыми вопросами в создании эффективного управления, по мнению Г. Саймона, являются следующие: 1) как привлечь людей в организацию; 2) как побудить их к содействию.

Каждый осуществляет выбор на основе сопоставления индивидуальных издержек и выгод. Для того, чтобы обеспечивать более активное участие и большее содействие со стороны работников, управление должно предлагать более привлекательные мотивы: деньги, статус, престиж или что-либо другое. "Можно утверждать, - пишет Г. Саймон, - что каждый участник останется в организации, если польза (удовлетворение), которую он получает, больше, чем польза, которую он может получить, уйдя из организации. Следовательно, нулевая точка в такой "функции удовлетворения" определяется исходя из оценки возможной стоимости участия" [18]. Аналогичные расчеты производятся при определении "зоны приятия", в пределах которой индивиды будут выполнять приказы тех, кто занимает властные позиции.

Хотя утверждают, что теория Г. Саймона в значительной степени опирается на принятие работниками индивидуальных решений, несомненно, есть способы, с помощью которых организация может переориентировать ценности личности в ценности организации и, очевидно, что администрация заинтересована в том, чтобы это произошло. Когда организационные ценности, которые, с точки зрения Г. Саймона, более рациональны, чем ценности личности, начинают доминировать, личность будет подчиняться организации, что автор, очевидно, одобряет. "Поскольку институты в основном определяют идеологические установки участников, - пишет Г. Саймон, - они создают условия для поддержания повиновения и, следовательно, рациональности в человеческом обществе" [18].

В то время, как Г. Саймон рассматривал личность как функцию социальных сил, другие авторы считали, что она имеет значительно больший выбор в организациях. Крис Аржирис, написавший работу "Личность и организация", указывал, что традиционные организационные процессы зачастую вступают в противоречие с естественным стремлением людей к развитию. Он отмечал, что люди по мере их взросления склонны к движению от пассивности к активности, от зависимости к независимости, от простого к более сложному поведению, от поверхностных к более глубоким интересам, от кратко- к более долговременной перспективе, от подчиненной позиции к равенству, от упрощенного восприятия действительности к многостороннему.

Однако в традиционном менеджменте наблюдается тенденция недооценивать эти особенности развития личности взрослого человека, от которого ожидают зависимости и покорности. Но в условиях жестких ограничений служащие могут реагировать на определенные управленческие решения недоверием и враждебностью. Когда это случается, управление может "дать новые трещины", что в дальнейшем ведет к замкнутому кругу отрицательных взаимодействий. Согласно К. Аржирису, было бы правильнее признавать потребности индивидов в развитии, и на этой основе искать способы, с помощью которых они могут быть согласованы с потребностями организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы обнаружить совпадения между потребностями индивида и требованиями организации. Для ее решения может оказаться необходимой помощь консультанта-интервенциониста.

Такой консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. К. Аржирис пишет, что у консультанта есть три задачи: 1) помогать генерировать правильную и полезную информацию; 2) создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор; 3) помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение [I].

Аналогичный круг вопросов рассматривал Дуглас МакГрегор в работе "Человеческая составляющая предприятия" [12]. Д. МакГрегор считал, что традиционный подход к управлению, который он назвал "теорией X", базируется на нескольких положениях: 1) большинство людей чувствуют отвращение к работе; 2) их нужно принуждать к труду и управлять ими; 3) работники предпочитают, чтобы ими руководили, и избегают ответственности.

С его точки зрения, более эффективный подход исходит из следующих положений: 1) расход физических и умственных усилий в работе так же естественен, как игра или отдых; 2) цели организации достигаются лучше, если они стали также и личными целями; 3) при наличии соответствующих условий человек учится не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней; 4) вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения.

Как и у К. Аржириса, эти положения непосредственно указывают на необходимость создания условий, при которых потребности личности и потребности организации должны составлять единое целое. Следуя за тенденциями в естественных и общественных науках, специалисты в области теории организации в 1960-х и 1970-х гг. стали рассматривать организации как системы. Организации, подобно другим открытым системам, чтобы выжить, вынуждены взаимодействовать с окружающей средой (см. Теория систем). Катц и Канн предложили ряд характеристик, которые управляют поведением открытых систем [10].

Эти характеристики включают:

- Поступления (входы) энергии из окружающей среды. Например, организациям для того, чтобы действовать, нужны трудовые ресурсы, материалы, финансовые ресурсы и т. д. Особый ресурс, который также необходим организациям, это - информация.

- Производительность: организации как системы преобразовывают поступления (ресурсы) в приемлемые результаты (выпуск продукции, услуг). В основном эти процессы являются суммой внутренних операций организации.

- Результаты: продукты, произведенные организацией, возвращаются в окружающую среду. Очевидно, что любая система для того, чтобы функционировать, должна производить необходимый продукт или услугу, которые имеют ценность для окружающей среды. Неспособность удовлетворить потребность или спрос приведет к потере ресурсов, необходимых для выживания системы.

- Отрицательная энтропия: энтропия предполагает, что все системы движутся по направлению к хаосу и упадку. Эффекту энтропии можно противодействовать, забирая энергию из окружающей среды с избытком и сохраняя для будущего использования (отрицательная энтропия).

- Устойчивое состояние: оно достигается, когда цикл вход-выход-обратная связь продолжает происходить в сбалансированной форме. При попытке достичь устойчивого состояния, организации зачастую стремятся управлять большей частью окружающей среды и образовывать различные подсистемы, которые могут потребовать нового согласования.

Джеймс Томпсон увязал понятие открытой системы с понятием закрытой системы, которая менее интегрирована и, следовательно, лучше управляема [20; 10-11]. Основывая свои работы на идеях социолога Талкотта Парсонса, Томпсон предложил три организационных уровня ответственности и управления: технический, административный и институциональный. Техническая часть организации касается эффективного исполнения стоящей задачи; административная - посредничества между техническими группами и клиентами организации, а также снабжения необходимыми ресурсами; институциональная же часть касается связей между организацией как институтом и общественной системой, частью которой она является. Согласно Томпсону, логика закрытых систем, сосредоточенная на технической эффективности, более соответствует техническому уровню. А логика открытых систем, нацеленная на взаимодействие с окружающей средой, - более подходит для институционального уровня. Административная же подсистема нужна для посредничества между двумя другими уровнями организации.

Взгляд с позиции открытых систем также привел к усилению внимания к вопросам межорганизационных отношений. Каст и Розенцвейг считают, что существуют определенные общие характеристики окружающей среды, которые влияют на все организации. Среди них можно отметить культурные, технологические, образовательные, политические, юридические, природные, демографические, социологические и экономические факторы [9]. Все организации некоторым образом находятся под воздействием данных факторов.

Разные авторы обращают внимание на одно очевидное обстоятельство: одно окружение может быть враждебным к организации, в то время как другое - вполне благоприятным. Эмери и Трист предположили, что окружающую среду можно разделить на виды, в зависимости от количества изменений, в ней происходящих, и сложности знаний, необходимых для успешного функционирования [8]. По их типологии, существуют "спокойные", "волнующиеся" и "непокорные" окружающие среды. В зависимости от типа среды, в которой действует организация, требуются различные подходы как при определении границ системы, так и при внутреннем управлении. Теория организации предлагает различные механизмы взаимодействия организации с окружающей средой, включая такие понятия, как буферизация, интеграция и выделение организационных групп.

В конце 1960-х-начале 1970-х гг. организационные концепции, разработанные в первой половине XX в., стали подвергаться нападкам. Обращая внимание на то, что человек реагирует на события посредством выражения надежд, стремлений и ценностей, критики утверждали, что модели естественных наук неприменимы к анализу поведения людей и организаций. Они предполагали, что необходим подход, который позволял бы учитывать тот факт, что человек привносит смысл в общественные ситуации, а также то, что люди действуют в мире ценностей, отличных от рациональных вычислений.

Применяя феноменологический подход и объяснительную теорию, группа ученых пришла к более четкому пониманию значения человека в организационной жизни. Например, Дэвид Сильверман считал, что организации как социально конструируемые и поддерживаемые образования существуют благодаря тому, что люди придают определенные значения своим действиям и данные значения являются основой для целенаправленной деятельности [18]. При таких обстоятельствах ключом к организационным изменениям может считаться, например, поток значений, полученных в процессе взаимодействия индивидов. Аналогичным образом Карл Вейк описывал организации, называя их "устанавливаемыми", т. е. создаваемыми в процессе взаимодействия различных людей и групп согласно смыслам, которые они придают своей работе [22].

Другая группа теоретиков разработала концепции, основанные на критической социальной теории - подходе, который предполагает оценочно-критическое понимание организационной жизни [б]. Считается, что организации ограничивают "поле зрения" своих участников, "зашоривают" их, а снятие "шор" должно открывать индивидам новые возможности для свободы и самовыражения. В данном подходе менеджерам отводится воспитательная роль, которая заключается в том, чтобы дать людям возможность лучшего понимания того, что находится за пределами существующего, далекого от совершенства, положения дел.

Ряд новых концепций, оперирующих понятием организационной культуры и связанной с ней идеей организационного обучения, сосредоточили свое внимание на взаимодействии между организацией и ее членами, в особенности с точки зрения общих норм, убеждений и ценностей. Идея организационной культуры отражает антропологическое понимание национальных культур и таким образом включает такие аспекты, как нормы, лежащие в основе функционирования рабочих групп, общую философию и недекларируемую политику, которые ведут организацию к цели, а также определенные "правила игры" для получения ожидаемых результатов. Эдгар Шайн утверждает, что эти идеи не раскрывают сущности культуры. Он считает, что термин "культура" выражает более глубокий уровень социального взаимодействия и те социальные образцы, которым следуют члены организации и которые определяют представления организации о себе и своем окружении" [15].

Интересно, что понятие культуры используется для определения стратегии изменения или даже преобразования организаций, как государственных, так и частных. Некоторые авторы рассматривают культуру в инструментальном смысле, просто пытаясь манипулировать ею, чтобы получить желаемые результаты. Другие предлагают способы, которыми организации могут помочь индивидам в самоутверждении. Линда Смирсих пользуется следующими терминами для описания этих двух интерпретаций культуры: "культура как переменная величина" и "культура как метафора". Многие, предпочитающие последнюю интерпретацию, сосредоточили свое внимание на вопросе организационного обучения [19].

"Обучение" можно заменить словом "изменение"; организации, в которых наблюдаются процессы изменения культуры, могут рассматриваться как проходящие процесс обучения. Понятие "обучающейся" организации применяется в двух значениях: так называют организации, которые учатся, и организации, которые способствуют обучению своих людей [19]. "Обучающиеся" организации также определяют как организации, где люди непрерывно расширяют свои возможности получения результатов, которых они действительно хотят добиться, где воспитывается новый образ мышления, где находят поддержку коллективные устремления и где люди непрерывно овладевают навыками совместного обучения.

Понятие обучения организации базируется на предпосылке, что все люди по своей природе - ученики. Люди априори любопытны: мы задаем себе вопросы, рождаем идеи, проверяем их и, наконец, анализируем результаты. Обучение в таком случае может быть определено как процесс, посредством которого новые мысли, идеи и убеждения ассимилируются с нашими основными представлениями о жизни. Организация, которая учится, проходит аналогичный процесс [8].

Крис Аржирис и Дональд Шон исследовали то, каким образом организациям удается или не удается учиться [4]. Они установили различия между тремя типами организационного обучения. Обучение по типу "единственный цикл" происходит, когда обнаружение и коррекция ошибки все еще позволяют организации достигать своих целей, не изменяя организационных норм. Если обнаруживается ошибка и коррекция включает изменение политики и организационных норм, организация обучается по типу "двойной цикл". Третий имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как "тройное обучение".

Точно так же как люди могут быть неспособными к обучению, организации тоже могут становиться определенным образом неспособными к нему. Питер Сенге описывает различные типы подобных ситуаций. Например, неспособность, которую он описывает как "Я - это моя должность", имеет отношение к тенденции служащих определять себя и свою власть относительно своей конкретной работы. В результате они могут почувствовать, что не имеют влияния в организации и должны бороться с силами, находящимися за пределами их контроля. Этот тип неспособности наряду с некоторыми другими ограничивает индивида и организацию в познании и достижении новых целей. Сенге предлагает пять обучающих "дисциплин", которые помогают созданию "обучающихся организаций".

Размещено на Allbest.ru