Процесс установления целей в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московская финансово-промышленная академия

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Процесс установление целей в менеджменте»

ВЫПОЛНИЛ

Студент группы дке-303-пп

С.Ю. Аксенов

ПРОВЕРИЛА Преподаватель

Е.А. Кальная

Москва

2010

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1.1 Характеристика целей менеджмента

1.1.1 Цели и их классификация

1.2 Процесс установление целей в организации

II. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия ООО «Три кита»

2.2 Анализ целей предприятия

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

цель менеджмент дерево

Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности деятельности, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений. Практическая потребность повлекла за собой выработку общих понятий, принципов, рекомендаций.

Современный менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во - первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой - либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования. Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

В России пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента.

Реорганизовываются старые структуры управления и власти в российской экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социальной культурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Поэтому развитие современного менеджмента применительно к Российским условиям в значительной мере зависит от этих факторов.

В данной работе рассмотрим, один из главных компонентов менеджмента, а именно процесс установление целей в менеджменте/

I. Теоретическая часть

1.1 Характеристика целей менеджмента

На этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей -- очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства, формулируются цели организации. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик. Конкретные и измеряемые цели должны быть конкретными и поддающимися оценке.

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт. Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. Считает, что долгосрочная цель имеет временной горизонт цельностью приблизительно пять лет, а если речь идет о "продвинутых" в техническом отношении фирмах -- даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели -- до пяти лет. Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус, например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25%". Далее устанавливается среднесрочная цель -- повышение производительности на 10% в течение 2-х лет, -- а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т.д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми непосредственно связана, и других целей организации.

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов, либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Важно учитывать, что цели являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций. Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей. Цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению организации, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать.

1.1.1 Цели и их классификация

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация - один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос - общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение - совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное облуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) - затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Одним из примеров разработки целей в области качества является Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», разработанный и принятый Техническим комитетом. Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. В настоящее время, в условиях развитой в России рыночной экономике, с целью поддержки конкурентоспособности на Мировом рынке Международные Стандарты ISO 9004 находят широкое применение в управлении современными предприятиями. ISO 9004 направлен на обеспечение качества продукции и повышении удовлетворенности потребителей. Для оказания методической помощи по улучшению деятельности компании. На основе ISO 9004 менеджеры компаний разрабатывают свои внутрифирменные стандарты предприятия, учитывая конкретную специфику производства. Так, Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит:

- Общие положения: для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий международный стандарт базируется на восьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества и единообразия документации;

- Цели организации: определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом. Полная версия стандарта ISO 9004 «Системы менеджмента качества.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениями и программам). Бюджет - это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок.

В таблице приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- Общая цель, находящаяся на вершине графа, должны содержать описание конечного результата;

- При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

- При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы из получения;

- Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

1.2 Процесс установление целей в организации

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации.

Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной -- процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

"Общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй -- выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

* выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешнем окружении;

* установление целей для организации в целом;

* построение иерархии целей;

* установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние внешней среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.

В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые или квартальные). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей.

II. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Три кита»

Организационно-правовая форма фирмы Общество с ограниченной ответственностью «Три кита», фирма зарегистрирована 13 сентября 2003 года. «Общество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов…» [ст. 87 ГК]. Первоначальное название магазина, было ООО «Водострой». С 2004 года магазин получил свое нынешнее название ООО «Три кита» и дочернее предприятие ИП Цыбышева Н.В.

В целом можно отметить, что предприятие создано с целью комплексного обеспечения населения товарами. В соответствии с основной задачей стоящей перед магазином, осуществляются следующие виды деятельности:

§ осуществление научно-технической, производственной, финансовой деятельности;

§ осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий по рекламе своих услуг; участие и организация выставок;

§ заключение хозяйственных и иных договоров в пределах своей компетенции;

§ торгово-закупочная деятельность;

§ оказание бытовых, посреднических, транспортных и иных услуг;

§ другие виды деятельности, предусмотренные в уставе предприятия.

Деятельность предприятия осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «Три кита».

Предприятие осуществляет самостоятельную финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения с юридическими лицами, частными предпринимателями во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и уcлyг. Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации. Магазин реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ. Контроль и ревизия производственной и хозяйственной деятельности предприятия осуществляется налоговыми, природоохранными и другими органами, имеющими право контроля.

В настоящее время деятельность предприятия осуществляется по розничной продаже товаров, относящихся к группам: водоснабжения, отопления, канализации, газовое оборудование. А так же предоставляет услуги населению: составление проектов на индивидуальное отопление жилья, монтаж систем отопления, водоснабжения и канализации, гарантийное и постгарантийное обслуживание газового оборудования. Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются собственные источники и привилегированные средства (займы и кредиты), хотя в настоящее время в условиях мирового финансового кризиса, займам и кредитам, отводится второстепенное значение.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться путем ликвидации, либо реорганизации (слияния, присоединения, разделения, преобразование организационно-правовой формы) на условиях и в порядке предусмотренным действующим законодательством РФ.

Структура управления торговым предприятием должна удовлетворять таким требованиям: соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием; обеспечить планомерное развитие управляемой системы; обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта. На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

В сложившейся на сегодня структуре предприятия работают:

1. Директор;

2. главный бухгалтер-1;

3. бухгалтер-1;

4. администратор зала-3;

5. менеджер по продажам-3;

6. заведующий складом-1;

7. кассир-3;

8. менеджер по реализации товаров-24;

9. кладовщик-3.

Механические структуры характеризуются следующими принципами:

§ централизованное принятие решений (то есть, право принять окончательное решение принадлежит одному человеку - директору);

§ четкое разделение труда - что приводит к повышению квалификации специалистов в каждой области;

§ иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему);

§ принцип единогласия;

§ осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Преимущества: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки: представление сравнительно широких полномочий магазинам и их руководителям обострило проблему - сочетание самостоятельности магазинов и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты.

На генеральном директоре ООО «Три кита», лежит решение огромного число задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды.

Руководитель высшего звена вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные, дисконтные и бонусные карточки будут приниматься в предприятии.

Руководитель отдела снабжения, как руководитель среднего звена определяет принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Он по согласованию с генеральным директором ООО «Три кита», вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми магазин будет поддерживать в первую очередь. Управленцы среднего звена - администраторы, обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанной высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.

Администратор магазина осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров, соблюдение трудового законодательства, техники безопасности и правил санитарии и гигиены. Администратор руководит и организует работу менеджеров торгового зала, уборщиков зала. Контролирует персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения фирменной одежды. Обеспечивает подготовку зала к открытию магазина и обеспечивает четкую связь складов и торгового зала.

Система управления людьми включает не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность. По мнению специалистов, лучше всего, если система управления имеет:

- не очень крупные подразделения (службы, отделы, смены), укомплектованные квалифицированными специалистами;

- небольшое число уровней управления;

- структуру, основанную на группах специалистов;

- графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей услуг торговли.

2.2 Анализ целей предприятия

Идеальной единой модели управления предприятием торговли не существует, поскольку каждый руководитель разрабатывает свою собственную модель, руководствуясь знаниями, опытом работы и вкусами клиентуры. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели, принято выделять: размер предприятия, характер среды потребителей услуг, перечень и уровень основных и дополнительных платных и бесплатных услуг, конкурентную ситуацию на рынке. К аппарату управления торгового предприятия относится директор предприятия и менеджеры по товародвижению. К персоналу торгового зала относятся администраторы, старший кассир и кассиры, менеджеры торгового зала. Администратор магазина осуществляет текущее руководство. К текущему управлению относятся организация завоза и реализация товаров, повседневный контроль за работой, оперативное устранение причин, мешающих нормальному ходу торгово-технологического процесса. Текущее управление торговым процессом обеспечивает организационную устойчивость работы всех подведомственных торговых и хозяйственных единиц экономичного и своевременного выполнения поставленных планов и задач. Менеджер по товародвижению подчиняется директору предприятия. Он осуществляет проверку и оприходование принятого товара, проверяет верность штрих-кодов, заводит с помощью сканера штрих-код, оформляет ценники, анализирует товародвижение, организует эффективное движение товаров.

Администратор магазина подчиняется директору. В его непосредственном подчинении находятся менеджеры торгового зала, уборщики. Основной задачей деятельности является контроль за соблюдением персоналом надлежащего качества и культуры обслуживания покупателей при оказании услуг торговли.

Кассир - сотрудник магазина, осуществляющий контроль за денежными потоками по кассовым аппаратам. Основными задачами являются контроль кассовых операций по приему, выдаче и хранению денежных средств, введение и предоставление кассовой отчетности, передача денежной наличности на инкассацию.

Менеджер по реализации товара подчиняется администратору магазина. Основной задачей деятельности является прием и размещение товара на складе. Менеджер торгового зала - сотрудник магазина, представляющий посредством своей деятельности саму фирму, ее реализуемую продукцию и услуги клиентам и потребителям в магазине. Работа менеджера зала заключается в выполнении поставленных руководителями планов по объемам продаж, мерчендайзингу на выделенной территории, а также поддержании и улучшении отношений с потребителями. В деятельности он подчиняется администратору. Основными задачами являются: выкладка товара в торговый зал, приемка товара, замещение администратора с исполнением его обязанностей.

Уборщик производственных и служебных помещений подчиняется администратору зала. Основной задачей деятельности является уборка помещений магазина.

Должностные инструкции каждому исполнителю разрабатывает руководитель предприятия. Эти инструкции отражают задачи, стоящие перед тем или иным отделом, четко определяют обязанности работников с учетом их взаимозаменяемости (на время отпуска, болезни и т.д.), обеспечивают правильное использование труда специалистов.

Магазин находится в спальном районе города - вблизи крупных торговых предприятий, банков, жилого района. Поэтому покупательский поток всегда велик, так как помимо самих жителей города посещают магазин гости города. Магазин расположен вблизи остановок общественного транспорта и имеет удобную парковочную площадку, прилегающую к территории магазина.

При определении торговой территории - зоны обслуживания, необходимо учитывать потоки уличного движения, так как, чем лучше доступность магазина,- тем обширнее его торговая территория.

Также необходимо провести зонирование - разбивку территории по географическому признаку, по плотности численности населения, типу жилья, наличию торговых, административных центров, с целью определения зоны обслуживания предприятия.

Концепция зоны обслуживания определяет:

1. Каждый определенный товар, услуга характеризуется определенным расстоянием, которое потребители готовы затратить ради его приобретения.

2. Потребители обычно стремятся воспользоваться услугой в близлежащем месте.

3. Потребители обычно стремятся в одном месте получить все (качественный товар, ненавязчивый сервис, умеренные цены, дополнительные услуги).

4. Необходимо знать мнение потребителей об окружающих их предприятиях, аналогичного профиля, об имеющихся у них альтернативах выбора.

В зонировании территории выделяются 4 основных типа торговых зон:

1. Центральная - обычно совпадает с центром деловой активности, действующая торговая сеть и сеть предприятий обслуживания не сбалансирована и ориентируется на обслуживание города в целом.

2. Периферийная - совпадает с деловым центром на уровне района.

3. Пригородная - совпадает с центром спальных районов города.

4. Районная - имеет территориальное ограничение по микрорайону.

Магазин расположен в пригородной части города. Недалеко от магазина расположена магистраль городского значения ул. Лежневская, с интенсивными потоками движения индивидуального и общественного транспорта, остановки общественного транспорта расположены в пределах 2-5 минут ходьбы до магазина.

По типу торговой зоны магазин относится к пригородной торговой - административной зоне, так как совпадает с центром спальных районов и ориентирован на обслуживание постоянных жителей данной территории. А значит основная задача предприятия - формирование торгового ассортимента для полного удовлетворения существующего спроса.

Основной поток покупателей - это люди с разным уровнем дохода. На мой взгляд, место расположения магазина выбрано удачно, что обеспечивает получение большей прибыли. Но в то же время это приводит к большой конкуренции.

Среди других предприятий торговли, которые могут повлиять на поток посетителей, можно назвать магазины «Кенгуру», «Стройсистемы», «Сантехник». Каждый тип зоны может состоять из подзон, которые притягивают потенциальных потребителей.

Подзону магазина можно охарактеризовать как первичная или ближняя торговая зона (территория на которой проживает большинство потенциальных посетителей, 60-65% объемов продаж дают именно эти посетители, границы предприятия проходят в радиусе 2-4 километров). Так как магазин позиционирует себя как место, где можно быстро приобрести товар - основными клиентами являются проживающие в ближайших, жилых домах, а так же монтажные организации, осуществляющие свою деятельность на территории города.

Любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из покупателей, которые отличаются друг от друга. Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей. Именно это составляет основу сегментации рынка. Сегментация рынка позволяет повысить эффективность средств и методов рекламы, регулирования цен, применяемых форм и методов обслуживания. Смысл ее заключается в том, что предприятие не распыляет, а концентрирует свои усилия на «направление главного удара» (наиболее перспективном для него сегменте). Сегментация вскрывает потенциальные возможности предприятия на рынке. Предприятие выбирает наиболее привлекательные сегменты, которые должны служить целью для достижения желаемых результатов. Единого способа сегментации рынка не существует, но, как правило, сегментацию проводят, используя следующие признаки: географический (место или район проживания: город, село, центральный район или окраина и т.д.), социально-демографический (пол, возраст, социальный статус, доход), психологические (степень лояльности и приверженности и т.д.).

Основными видами деятельности ООО «Три кита» являются:

оптовая и розничная торговля товарами сантехнического назначения;

услуги населению: составление проектов на индивидуальное отопление жилья, монтаж систем отопления, водоснабжения и канализации, гарантийное и постгарантийное обслуживание газового оборудования;

* транспортные услуги, междугородние перевозки, транспортно-экспедиционная деятельность.

На осуществление всех видов деятельности Компания имеет соответствующие лицензии, аккредитации, сертификаты.

Магазин ООО «Три кита» - полносервисное предприятие, с удобным режимом работы (с 9 - до 21), предлагает своим посетителям широкий выбор товаров, обслуживает самый широкий контингент потребителей

Здесь представлены такие группы товаров как:

1. Трубы и фитинги, для систем водоснабжения, отопления, канализации.

2. Радиаторы.

3. Санфаянс, мебель для ванных комнат, ванные, душевые кабины.

4. Полотенцесушители.

5. Газовые и электрические котлы, газовые колонки, газовые плиты, водонагреватели.

6. Смесители и комплектующие к ним.

В соответствии с товарной специализацией и размеров торговой площади осуществляется формирование ассортимента разных групп товаров, их видов и разновидностей.

Основная услуга, которую оказывает розничная торговля - это реализация товаров в магазине. Услуга розничной торговли - результат непосредственного воздействия продавца и покупателя, а также собственной деятельностью продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи.

Процесс услуги реализации товаров состоит из следующих основных этапов: формирование ассортимента; приемка товаров; обеспечение хранения; предпродажная подготовка; выкладка товаров; предложение товаров покупателю; расчет с покупателем; отпуск товара.

Общие требования к услугам торговли:

- помещений предприятия торговли, установление режима работы, выбора метода обслуживания, формирования ассортимента. Требования функциональной пригодности услуги торговли предусматривают: точность и своевременность оказания услуги, характеризующиеся соблюдением установленного режима работы предприятия торговли, точностью срока выполнения услуги, точностью выписки счета и оформления кассового чека и др.; наличие товаров надлежащего качества;

- наличие товаров установленного для данного типа предприятия ассортимента; обеспечение условий для компетентного выбора потребителем товаров и услуг; информативность, то есть наличие необходимой достоверной информации об услугах и товарах, номенклатуре услуг и ассортименте товаров, исполнителе услуги, о правилах и условиях оказания услуг, в том числе о правилах продажи товаров и правах покупателей; соответствие обслуживающего персонала своему профессиональному назначению, в том числе компетентность и умение общаться с покупателями.

Деятельность торгового предприятия подобного ООО «Три кита» начинается с изучения и поиска поставщиков способных не только предоставить продукцию, удовлетворяющую потребности рынка, но и наиболее выгодные условия поставки своих товаров, в т.ч. и доставку товара транспортом поставщика.

Основными поставщиками является:

Предприятие ООО «Три кита» закупает товары в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире и других городах, но все же основная масса поставок приходит с московских фирм: «Центртрубпласт», «Терморос», «Терем», «Сантехопторг», «Экотекс», «Санфлор» и другие.

Работа магазинов с поставщиком построена таким образом: еженедельно или 2 раза в неделю менеджер по закупке товаров снимает фактический остаток по товарам, высчитывают реализацию и составляют заявку.

Товар от данного поставщика поступает в магазин, согласно сделанной заявке. Нужно отметить, что по всем группам товаров ведутся анализы продаж. Они способствуют более правильному, более точному составлению заявок, избежание «затаривания» складов магазина. Поставщики - это партнеры по совместному предприятию, члены более крупной системы, союзники, вооруженные технологией, знаниями и убеждениями, которые наше торговое предприятие использует для совершенствования. Наши поставщики находятся на передовой в своей отрасли, чтобы конкурировать; должны быть преданы постоянному совершенствованию и активны в удовлетворении и опережении ожиданий потребителя.

Для размещения товаров в зале магазина предприятием использованы пристенные и островные горки, демонстрационные стенды, прилавки-витрины. Выложенные на них образцы товаров снабжены ярлыками с указанием названия изделия цены, артикула, а также наименования предприятия-изготовителя. В зале есть менеджер по реализации товаров, осуществляющий консультации и принимающий заявки на завоз товаров, оформляющий отборочные листы или счета-фактуры, изучающий спрос оптовых покупателей.

Магазин ООО «Три кита» в своей деятельности в пределах определенных целевых групп выделяет наиболее выгодных для себя клиентов и устанавливает с ними более тесные отношения, организуя долгосрочные договора на оптовую продажу товаров посредством заключения договоров поставки или купли-продажи.

Предприятие ООО «Три кита» несмотря на недавнее существование на рынке города Иванова имеет достаточно приличную клиентскую базу. Перечислим основных, постоянных клиентов: «Техгарант», «ИТБ-Семигорье», «ЗАО Одежда и мода», «ООО Аква», «Монтажник», «МУП МПО ЖКХ», «Сервистрой», «Водоканал», «Прометей» и другие. Предприятие ООО «Три кита», работает не только с монтажными организациями, но и с частными лицами с каждым годом увеличивая объемы клиентской база, а в месте с ней и объёмы продаж.

Предприятие ООО «Три кита» для того чтобы выжить в конкурентной борьбе меняет стратегию и тактику своей работы, непрерывно работает над его совершенствованием, следит за качеством продаваемого товара, освоением новых видов товаров, использует наиболее совершенные и гибкие методы ценообразования.

Заключение

В условиях рыночных отношений, торговое предприятие обуславливает коренное изменение роли, содержания коммерческой деятельности предприятий. В условиях рынка приоритетное значение приобретают такие элементы коммерческой деятельности, как изучение и прогнозирование рыночных ситуаций, и элементы ресурсного обеспечения торговых предприятий. Коммерческая работа по формированию товарных ресурсов должна основываться на исследованиях потребностей покупателей, организовываться по принципу гибкого управления, включать вопросы ценообразования, основываться на теории маркетинга. Формирование товарных ресурсов предприятий осуществляется посредством выполнения ими ряда коммерческих операций: обоснование необходимости объема закупок, установление хозяйственных связей, осуществление договорных отношений. Посредством закупок хозяйствующий субъект воздействует на поставщика. При закупке юридически оформляются взаимоотношения между поставщиком и покупателем. Достижение главной экономической цели деятельности предприятия - максимизация прибыли - обеспечивается за счет продаж, которые возможны только при наличии соответствующего объема товарных ресурсов. Таким образом, коммерческая деятельность по формированию товарных ресурсов является основным условием и инструментом достижения главной экономической цели предприятия.

Расчет обеспеченности предприятия товарными ресурсами позволяет учесть реальные возможности предприятия по достижению требуемого объема деятельности в соответствии с наличием ресурсного потенциала предприятия. Коммерческая работа осуществляется на основе принятия управленческих решений. Для принятия обоснованных решений, необходимы накопление и обработка коммерческой информации. В условиях рыночной экономики информация об эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия может представлять интерес для различных категорий пользователей, наиболее важными из которых являются кредиторы, поставщики, покупатели. При этом каждая из этих категорий преследует свои цели и имеет свои критерии оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Список литературы

1. Солодянкина А. В. « Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях. Менеджмент в России и зарубежом» 2008 г.

2. Магура М., Курбатова М. « Процессуальная теория трудовой мотивации. Управление персоналом » 2007 г.

3. Питер Друкер « Эффективное управление персоналом » 2008 г.

4. Ковалев В. « Искусство мотивации » 2008 г.

5. Мищенко В. « Мотивационное выступление от А до Я » 2007 г.

6. Магура М., Курбатова М. «Секреты мотивации, или Мотивация без секретов» 2007 г.

7. Холлифорд С., Уиддет С. «Мотивация» 2008 г.

8. Бергер Д., Бергер Л. « Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда» 2008 г.

9. Гаудж П. « Исследование мотивации персонала » 2008

10. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. « Психология развития и мотивации персонала » 2009 г.

11. Ричи Ш., Мартин П. « Управление мотивацией » 2009 г.

12. Ветлужских Е. « Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика » 2007 г.

13. Баженова Е. « Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы » 2009 г.

14. Бухтиярова А. «Система мотивационного рекрутирования » 2010 г.

Размещено на Allbest.ru